Cuanto más fuerte caigan

La última década bien podría recordarse como la era del líder audaz y volador de «el cielo es el límite». A lo largo de la década de 1990, nuestra sociedad parecía tener un fetiche por los jefes agresivos, como Kenneth Lay de Enron, Dennis Kozlowski de Tyco y Bernard Ebbers de WorldCom. Estos titanes de las oficinas de la esquina aparecieron en las portadas de las revistas de negocios y el público parecía fascinado con su voluntad de hacer alarde de las reglas y romper con la manada corporativa con una audacia y un talento increíbles. Pero al igual que Ícaro, volaban demasiado alto. Se desató el escándalo y estos líderes, que alguna vez fueron celebrados y envidiados, se vieron cayendo con fuerza y rapidez. Otros líderes admirados —no solo en los negocios sino también en la política, la religión y los medios de comunicación— se encuentran en una caída libre similar. En un momento son dueños de su dominio. Al siguiente están en la acera mirando hacia arriba y preguntándose dónde ha ido todo mal.

A primera vista, los Lays, Kozlowski y Ebberses del mundo son candidatos poco probables a caídas tan rápidas e innobles. En sus brillantes y rápidos ascensos, los líderes «estrella» demuestran repetidamente la inteligencia, el ingenio y el deseo de llegar lejos. Demuestran ser expertos en superar cualquier obstáculo que encuentren en el camino. Y muestran una habilidad deslumbrante para atraer a los inversores, encantar a los empleados y encantar a los medios de comunicación con su carisma, sus grandiosas visiones y su perspicacia estratégica aparentemente ilimitada. Sin embargo, justo cuando parece que lo tienen todo, estos artistas de primera categoría demuestran errores poco característicos de juicio profesional o conducta personal.

Piense en la carrera de una ejecutiva a la que llamaré Marjorie Peel. Con la salida que tuvo, ¿quién hubiera pensado que se estrellaría y se quemaría tan dramáticamente como lo hizo? Cuando era una niña que crecía en un hogar de clase media baja, estaba decidida a ser la primera persona de su familia en graduarse de la universidad y vivir «el sueño americano». Peel era una estudiante carismática en el instituto; fue elegida presidenta de la clase y votó con más probabilidades de triunfar. Sus héroes eran Lee Iacocca de Chrysler, Anita Roddick de The Body Shop y Jack Welch de GE, y decidió que quería dejar su huella en los negocios. Cada movimiento que hacía Peel estaba diseñado para ponerla en el camino que imaginaba que habían seguido sus ídolos. Se graduó magna cum laude en una universidad de la Ivy League y se especializó en las materias con más probabilidades de impresionar a las consultoras a las que quería acudir. Tras pasar dos años trabajando para una de las principales consultoras internacionales, regresó a la escuela para obtener un MBA. Peel se graduó cerca de ser la mejor de su clase, fue entrevistada de manera brillante y consiguió un trabajo muy codiciado en una importante corporación mundial.

Una vez allí, Peel siguió su carrera con una concentración similar a la de un láser. Poseía una gran capacidad analítica; era capaz de ver el panorama general y, al mismo tiempo, rastrear las minucias operativas. Ninguna acción era demasiado pequeña para consumir su atención y no se dejó nada al azar. Fue, como dijo uno de sus mentores, «increíblemente fluida en cualquier situación». Su dominio de los hechos y su habilidad para pensar con rapidez eran abrumadores. Se lo pensaría dos veces antes de enfrentarse a ella en una reunión».

Peel mostró las mismas extraordinarias habilidades sociales en su vida profesional que le valieron el aprecio y la admiración de sus compañeros del instituto. Era generosa con los elogios, reconocía rápidamente los logros de los demás y modesta en lo que respecta a sus propios logros. No es sorprendente que su ascenso en la organización fuera rápido. Tras liderar una serie de acuerdos espectaculares, Peel fue elegido para dirigir la mayor división internacional de la empresa, lo que sería un trampolín hacia el puesto de CEO.

Peel asumió su nuevo cargo con entusiasmo y, al principio, demostró la madurez y el aplomo de un líder nato. Pero solo unos meses en el trabajo, su comportamiento empezó a cambiar. Parecía saborear su nuevo poder y disfrutaba de las numerosas ventajas que lo acompañaba. El estilo autocrítico que había sido su marca registrada pareció desaparecer, reemplazado por un repentino deseo de ser el centro de atención. Peel dedicó toda su atención a los clientes y contactos que pensaba que podían ayudarla a conseguir menciones en los medios e ignoró a los que no podían. Se hizo más exigente con sus subordinados y dedicó poco tiempo a ser mentora de ellos. Para sorpresa de todos, se divorció de su esposo de 15 años y comenzó a salir con un empleado más joven. Sus gustos y hábitos modestos que antes eran conservadores se fueron por la ventana; estaba gastando generosamente en un armario nuevo y en muebles nuevos para su oficina. Incumpliendo la política de la empresa, desvió miles de dólares para arrendar y decorar un lujoso apartamento privado que mantenía en la ciudad, aparentemente por motivos de negocios.

En última instancia, el cambio de hábitos de Peel resultó fatal: una contadora descontenta de la empresa, que se había cruzado desagradablemente con Peel en varias ocasiones, se enteró de su uso indebido de los fondos corporativos. Inició una investigación interna sobre sus excesos financieros y estuvo encantado de transmitir la información que descubrió al presidente de la empresa, un ejecutivo muy ético y de la vieja escuela. Cuando se filtró la noticia de la investigación, Peel agravó la crisis defendiendo sus acciones en una serie de correos electrónicos fulminantes y desdeñosos enviados a todos los miembros de la organización. Pasó varios meses intentando desesperadamente cambiar los acontecimientos a su favor, pero al final la expulsaron de la empresa en un despido muy público y dolorosamente humillante. Tras su meteórico ascenso, Peel se encontró en la calle, destrozada, perpleja y amargada. Incluso varios años después, estaba intentando unir las piezas: «Sigo sin entender qué pasó. Era como si alguien más hubiera habitado mi cuerpo durante un tiempo y simplemente se hubiera apoderado de mi personalidad».

Historias como la de Peel ilustran lo que me gusta llamar síndrome del genio a la locura—un ascenso rápido y constante de una persona brillante, empedernida y con adeptos políticos, seguido de sorprendentes períodos de error de cálculo o imprudencia. ¿Por qué tantas personas parecen caer víctimas de asombrosos episodios de locura una vez que toman el poder? Atribuirlo a defectos personales o falta de fibra moral parece demasiado simplista. Al fin y al cabo, ¿no habrían surgido los defectos al principio de la carrera de los líderes? Como psicólogo y consultor en muchas empresas, he dedicado la mayor parte de mi carrera a investigar el proceso para llegar a la cima. (Para obtener más información sobre mi investigación, consulte la barra lateral «Estudiar la imprudencia y la locura de los líderes»). He descubierto que hay algo en la búsqueda del poder que a menudo cambia a las personas de manera profunda. De hecho, para llegar a la cúspide de su profesión, las personas a menudo se ven obligadas a abandonar ciertas actitudes y comportamientos, las mismas actitudes y comportamientos que necesitan para sobrevivir una vez que llegan a la cima. Durante el auge de la alta tecnología, vimos la asunción de riesgos y el incumplimiento de las normas como indicadores de un buen liderazgo. Como resultado, a menudo acabábamos con líderes que carecían de la prudencia, el sentido de la proporción y el autocontrol necesarios para hacer frente a las trampas del poder.

Estudiar la imprudencia y la locura de los líderes

Para entender mejor cómo y por qué tantos líderes obviamente inteligentes y experimentados caen en desgracia, he adoptado un enfoque multimétodo en mi investigación. Mis estudios

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El ganador lo quiere todo

En cualquier ámbito profesional atractivo, ya sea Silicon Valley, Washington o Hollywood, hay muchas personas extremadamente inteligentes y ambiciosas que compiten por unos pocos puestos entre los primeros. Ascender en la clasificación puede ser como competir en un torneo de alto riesgo: a medida que avanza en rondas sucesivas, el grupo de candidatos dignos se reduce, el margen de error es mucho menor y la competencia se intensifica. Este proceso de ganar significa que solo un puñado de personas alcanzarán el protagonismo o el éxito. En algunos concursos, como los de CEO de una gran empresa, director de un estudio cinematográfico popular, decano de una facultad de derecho de élite o presidente de los Estados Unidos, solo puede haber un ganador.

Los investigadores Robert Frank y Philip Cook han calificado estos torneos como «mercados en los que el ganador se lo lleva todo»: muy pocas estrellas generan la mayor parte del valor y acaban quedándose con la mayor parte del botín. Entrevisté a líderes del mundo de los negocios, la política y el entretenimiento y descubrí que la intensa competencia en estos mercados en los que el ganador se lo lleva todo crea jugadores que tienen una mentalidad de «el ganador lo quiere todo». Estos artistas de élite lo esperan todo, pero a menudo terminan sin nada.

Hay muchas explicaciones para ello. Para empezar, dado que hay tantas personas con talento y determinación que compiten por un solo puesto en el primer puesto, los jugadores en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo deben ser extraordinariamente agresivos a la hora de correr riesgos. La productora de cine Lynda Obst, que ayudó a romper el techo de cristal para las mujeres en Hollywood, lo explica así: «El descaro, no el talento, es el único rasgo necesario y suficiente para tener éxito». Pero lo que importa no es solo el descaro. También es la voluntad de actuar con rapidez según esos impulsos, a menudo antes de que haya tiempo de reflexionar adecuadamente. «Es una subida muy pronunciada en [Hollywood] y rápida. Tiene que coger cada mango que aparezca y aprender a aprovecharlo al instante», me dijo un exejecutivo de un estudio de cine. «Si se apoya en las cuerdas para mirar hacia arriba y reflexionar sobre los riesgos, puede que el momento haya pasado». De hecho, los actores más ambiciosos y competitivos de los mercados en los que el ganador se lo lleva todo suelen percibir que la introspección es la antítesis del éxito. Como resultado, estas personas desarrollan una peligrosa aversión a la moderación.

Las reglas son para los tontos

Otra característica destacada de la mentalidad de que el ganador lo quiere todo tiene que ver con las actitudes de las personas con respecto a las reglas del juego. Muchos actores en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo creen que salir adelante significa hacer las cosas de manera diferente a la gente común, por ejemplo, encontrar una puerta trasera al éxito que otros no han sido lo suficientemente inteligentes como para detectar.

Pensemos en el caso del legendario empresario afroamericano Reginald Lewis. En el momento de su muerte a los 50 años a causa de un tumor cerebral, Lewis se había ganado un lugar en Forbes de la lista de los 400 estadounidenses más ricos, con un patrimonio neto estimado en torno a los 400 millones de dólares. Más de 2000 personas asistieron a su funeral, incluidos los expresidentes Ronald Reagan y Bill Clinton, así como el secretario de Estado de los Estados Unidos Colin Powell y el artista Bill Cosby. Lewis no solo orquestó una de las mayores compras apalancadas de su época, sino que también donó millones, incluidos 3 millones de dólares a la Facultad de Derecho de Harvard. En su elogio a Lewis, Cosby dijo: «A todos se nos reparte una mano en este juego de la vida y, créame, Reg Lewis jugó muchísimo su mano».

Pero Lewis empezó su vida con una mano débil. Las cartas no mejoraron hasta que se le ocurrieron nuevas reglas de juego. Cuando estudiaba en el estado de Virginia, Lewis decidió que lo que necesitaba era un título en la Facultad de Derecho de Harvard para empezar su camino hacia la fama. Pero dados sus antecedentes relativamente poco distinguidos, no estaba nada claro que fuera a ser admitido en Harvard. Luego se enteró de un nuevo programa financiado por la Fundación Rockefeller en la facultad de derecho que estaba dirigido a estudiantes de minorías. Lewis ideó una estrategia para entrar en el programa. En sus propias palabras: «En primer lugar, que tenga un excelente último año en la universidad. En segundo lugar, conozca los objetivos del programa. En tercer lugar, rompa el culo durante el verano, elimine todas las distracciones. Demuestre que puede competir. Haga su trabajo». Estos eran los estándares que Lewis se había fijado y sobresalió, impresionando a todos los que conoció con su entusiasmo, inteligencia, confianza en sí mismo, ambición y arduo trabajo.

Por desgracia, había una mosca en la sopa. Al crear el programa de verano, Harvard había establecido una prohibición estricta de usarlo como entrada a la facultad de derecho. Sin dejarse intimidar por lo que parecía otra puerta cerrada, Lewis empezó a llamar incansablemente a otras puertas, presentándose como el candidato ideal para Derecho de Harvard a cualquiera que quisiera escuchar. Al final, dio sus frutos. Lewis recibió una invitación personal para reunirse con el decano de admisiones de la escuela. Y cualquier cosa que se dijera durante la reunión, funcionó. Lewis pasó a ser miembro de la promoción de primer año sin siquiera haber rellenado una solicitud. Se dice que fue la primera persona en los 148 años de historia de Derecho de Harvard ingresada antes había presentado una solicitud.

La gente como Lewis no es la excepción en los juegos de alto riesgo; suelen ser los que ganan. Pensemos en el caso de David Geffen, cofundador de DreamWorks y con un valor estimado en la actualidad de 3 800 millones de dólares. Cuando Geffen consiguió un trabajo inicial en la sala de correo de la agencia William Morris al principio de su carrera, se enteró, para su consternación, de que todos los empleados tenían que acreditar un título universitario antes de poder ascender. Geffen no se había graduado en la universidad. Pero reacio a dejarse detener por los hechos, ocultó en su formulario de solicitud que se había graduado en la UCLA. Cuando se enteró de que su empresa comprobaría sus credenciales de forma rutinaria, Geffen se puso a trabajar temprano todas las mañanas para interceptar el correo entrante. Cuando por fin llegó la carta de la UCLA, Geffen la tiró a la basura y la sustituyó por una carta falsa en la que se indicaba que se había graduado en la universidad.

Lewis y Geffen infringieron las reglas y sus jefes y compañeros los consideraron ingeniosos y emprendedores, más que inmorales o criminales. De hecho, muchos actores en los mercados en los que el ganador se lo lleva todo creen que infringir las reglas no solo es necesario para salir adelante, sino que es prácticamente un acto de creatividad. «Las reglas están hechas para infringirlas», me dijo un importante ejecutivo de la automoción. «Si no está dispuesto a poner a prueba los límites de lo que es aceptable y lo que funciona… nunca llegará al siguiente nivel de rendimiento o logro». Un ejecutivo de la industria petrolera se hizo eco de esa opinión: «Si tiene demasiado miedo de cruzar la línea de falta, nunca sabrá qué tan cerca puede estar».

Lamentablemente, este desdén por las normas pone a los líderes que asumen riesgos en una pendiente muy resbaladiza. Puede que se consideren exentos de las normas que rigen el comportamiento de otras personas. Y lo que es aún más peligroso, los líderes que lo quieren todo y que infringen las reglas para conseguirlo a menudo sienten desprecio por quienes hacer siga las reglas. Los que siguen la ley al pie de la letra son vistos como conformistas tímidos y poco imaginativos que «simplemente no lo entienden». Como dijo un ejecutivo de publicidad: «Francamente, es difícil respetar a las personas que se las arreglan con ahínco simplemente siguiendo las reglas». Un exitoso agente de Hollywood me dijo hace varios años —y la cita hoy parece irónica—: «Si quiere seguir todas las reglas, hágase contador. Será más feliz y vivirá más tiempo». No hace falta demasiada imaginación para ver cómo, llevadas al extremo, esas actitudes fomentan el tipo de culturas corporativas que se pueden hacer, pero en última instancia son disfuncionales, que observamos en empresas con problemas como Enron, Tyco y WorldCom.

Un precio elevado

El gran éxito normalmente solo se produce después de un enorme sacrificio, y los líderes que han hecho negocios fáusticos a lo largo del camino son muy conscientes de cuánto han invertido para alcanzar su objetivo. En mis entrevistas, muchas personas relataron con vívidos detalles las dolorosas compensaciones que habían hecho. Pensemos en una mujer a la que llamaré Carolyn Sears, una exitosa vicepresidenta ejecutiva de 56 años de una gran empresa multinacional. A mediados de sus 30 años, Sears se fue de un matrimonio que ya no le parecía correcto y, en el proceso, abandonó a su hija de dos años. «Era imposible en [mi empresa] estar en la pista de ascensos y en la de mamá al mismo tiempo. Así que cedí la custodia de mi hija a mi esposo y me mudé», dice Sears. «Fue una de las cosas más dolorosas que he hecho en mi vida, pero en ese momento no estaba dispuesto a dejar que todo esto de Ozzie y Harriet me frenara o me detuviera».

Para la persona con una mentalidad de que el ganador lo quiere todo, esos sacrificios son el precio de la entrada a la cima. Pero hacer esos sacrificios hace que el líder sea extremadamente vulnerable a los embriagadores efectos de las recompensas del poder. Los líderes que lo han «logrado» de repente tienen que empezar a hacer frente a lujosas cuentas de gastos, viajes en aviones corporativos y una plétora de otras compensaciones. Más allá de esto, hay innumerables beneficios sociales. Los líderes descubren que su presencia es deseada en las glamurosas reuniones sociales. Las fundaciones y juntas influyentes los cortejan. Los medios de comunicación buscan sus puntos de vista. Otras personas, incluidos los ricos y famosos, tratan a estos líderes recién llegados como miembros igualmente importantes de la multitud. Y como señaló una vez Henry Kissinger: «La potencia es el afrodisíaco por excelencia».

Los placeres que acompañan al poder y el protagonismo distorsionan particularmente a la persona que los experimenta por primera vez. En su libro con el título apropiado Ambición ciega , el exasesor presidencial John Dean escribió con perspicacia sobre los seductores accesorios del poder. Describió que lo llevaron a Washington para reunirse con el presidente Nixon por primera vez. Cuando se disponía a bajar del avión, un funcionario subió a bordo y solicitó oficialmente que todos los demás pasajeros de primera clase retrasaran su salida hasta que el Sr. Dean fuera escoltado personalmente desde la cabina. Luego le quitaron el maletín a Dean y lo llevaron hasta la puerta del avión. «Salí, gratamente avergonzado… Para entonces, la tripulación de vuelo se había reunido para observar. Noté la curiosidad en sus rostros y traté de hacer que pareciera que estaba acostumbrado al trato real. Tenía pensado subirme con inteligencia a la limusina que esperaba más abajo, pero en lugar de una limusina, vi, no a cien metros de distancia, un brillante helicóptero de la Marina marrón y blanco con un cabo vestido de gala de pie al pie de la rampa de embarque. El ejecutivo le entregó la maleta a un joven teniente de la Marina que se bajó del helicóptero cuando nos acercábamos. El cabo, aún atento e inexpresivo, me saludó… Me detuve en lo alto de la rampa de embarque para mirar a la tripulación mientras el piloto del helicóptero disparaba contra el motor. Decidí que había manejado bastante bien mi creciente embriaguez. Había estado bien. Había controlado mi emoción, pero aun así me las había arreglado un poco de esfuerzo». A partir de ese momento, Dean se dio cuenta: estar allí fue mucho más divertido que llegar.

Pero por muy agradables que sean, las trampas del poder solo sirven para alimentar las peligrosas ilusiones que la gente ya tiene sobre sí misma. Décadas de investigación psicológica sobre las ilusiones que se mejoran a sí mismas sugieren que la mayoría de las personas tienen una visión muy (y demasiado) positiva de sus habilidades. La mayoría de las personas, por ejemplo, creen que son conductores, amantes y líderes mejores que la media. Sin la influencia constante de una vida personal sólida y una red de amigos que puedan ayudarlo a mantener una perspectiva sana, el fácil acceso a los aviones corporativos y a las cuentas de gastos ilimitadas convierte esas creencias poco realistas en conocimiento seguro, lo que se traduce en un exceso de confianza potencialmente mortal. «Mirando hacia atrás, mi juicio a menudo estaba muy equivocado», dijo un joven empresario que había gastado más de 20 millones de dólares en su intento de lanzar un negocio basado en la web. «Por desgracia, nunca tuve dudas».

Los sacrificios que hace una persona para llegar a la cima no solo dificultan la capacidad de hacer frente a las recompensas cuando llegan, sino que también hacen que la persona sea más codiciosa de más de lo mismo. De hecho, conseguir más se convierte en «solo postres» por haber pagado un precio tan alto por el éxito. Según un informe, el exdirector ejecutivo de Tyco, Dennis Kozlowski, gastó millones en arte y sofisticados muebles para el hogar. Al parecer, cobró a su empresa la compra de un paragüero de 15 000 dólares, un inodoro de viaje de 17 000 dólares, un juego de sábanas de 5 900 dólares y una papelera de 2 200 dólares. Por más fácil que sea para los líderes racionalizar un sentido tan exagerado del derecho, se crean problemas cuando sus indulgencias se desincronizan demasiado con lo que otras personas creen que es correcto o justo. Si bien los seguidores sentirán un placer evidente al ver a sus queridos líderes ascender en las filas, también sentirán la misma satisfacción al verlos caer un escalón. Este regodeo malicioso por la desgracia de otra persona es una sensación tan universal que hay palabras para ello tanto en alemán_(schadenfreude)_ y chino_(xing zai le huo)_.

Los pecados de omisión

No es solo lo que los nuevos líderes hacer cuando llegan a la cima eso los mete en problemas; también es lo que no hacer. Se distraen con todas las tentaciones y, a menudo, abandonan las prácticas que les ayudaron a hacerse con la corona. Puede que dediquen menos tiempo, por ejemplo, a monitorizar concienzudamente sus entornos. Puede que presten menos atención a lo que piensan o hacen las personas que los rodean, especialmente a sus críticos y posibles enemigos.

Por supuesto, como a todos los demás, a los líderes les gusta que se reflejen las imágenes positivas que tienen de sí mismos. Pero entonces, los líderes se encuentran en una posición única: sus seguidores están deseosos de elogiar y defender a la persona de la que depende su sustento. La mayoría de los ejecutivos no cuestionan este comportamiento gratificante tanto como deberían. Después de todo, aunque reconozcan que la ingratificación de sus subordinados es un poco exagerada, a los líderes les gusta pensar que hay al menos una pizca de verdad en las cosas buenas que otras personas dicen de ellos. Por lo tanto, a pesar de sus mejores intenciones, los líderes pueden darse cuenta de que todos los espejos que se les muestran dicen, en efecto, usted son la más bella de todas.

Reconocer los síntomas de un liderazgo imprudente

Cuando hablo con ejecutivos de negocios y líderes gubernamentales sobre el síndrome del genio al loco, una de las preguntas que me hacen con más frecuencia es: «¿Cómo sabré que

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Se podría pensar que la realidad echaría un poco de agua fría de vez en cuando a las espléndidas ilusiones de los líderes. Como mínimo, cabría esperar que algún teniente de alto rango o un asesor de confianza diera la voz de alarma. De hecho, esto ocurre en raras ocasiones porque los subordinados cercanos suelen ser más respetuosos con los líderes que los empleados de menor rango. Las personas que rodean más de cerca a un líder suelen ocupar una posición precaria y, a menudo, no quieren arriesgar su lugar si las tildan de desleales que dudan o deprimen. Así, paradójicamente, al mismo tiempo que las personas que sirven al líder prestan tanta atención a cada arruga de la frente del líder, también tienden a mirar para otro lado cada vez que hace algo indecoroso. «Recuerdo haber estado en reuniones en las que los rostros de la gente estaban absolutamente impasibles cuando el CEO decía algo realmente estúpido», me dijo un ejecutivo de servicios financieros. «Pero debo confesar que mi rostro estaba tan impasible como el de los demás».

Cómo tenerlo todo

De hecho, un líder elogiado puede sucumbir a la imprudencia una vez alcanzado el poder. Pero no todos los ejecutivos pierden el equilibrio. Los comportamientos y valores de los líderes que entrevisté y que llegaron a la cima y lograron mantenerse allí son muy similares. Tenían diferentes personalidades y estilos de gestión, pero todos parecían conservar un notable sentido de la proporción y mostraban un alto grado de autoconciencia. Cuando les pregunté cómo habían podido mantener su eficacia durante tanto tiempo, descubrí que cada uno había desarrollado una combinación determinada de hábitos psicológicos y conductuales que les ayudaban a mantener los pies en la tierra.

Mantenga su vida sencilla.

«Ayuda a permanecer terriblemente normal», me dijo un CEO. Un ejecutivo de Hollywood con el que hablé dijo: «Me encanta esta industria, pero si se deja llevar por el glamour y la celebridad, es fácil perder el contacto con la realidad. Simplemente no voy a las fiestas de estrellas, las proyecciones privadas o los desayunos energéticos más de lo absolutamente necesario. Me encantan los Óscar, pero veo [la serie] todos los años desde el sofá, rodeada de mis hijos y algunos amigos, como todos los demás». Un comportamiento tan normal puede parecer mediocre, pero ayuda a los líderes a mantenerse en contacto consigo mismos y con otras personas comunes y corrientes, incluidos sus clientes y empleados. De hecho, si los líderes de alto nivel esperan mantenerse en la cima, harían bien en fomentar su humildad. Ayuda a las personas a ver sus logros y sus debilidades con desapego. También ayuda a las personas a ver la adversidad desde una perspectiva saludable. La mejor manera de desarrollar la humildad es recordarnos lo que realmente importa en la vida. Lo dice Warren Buffett. Cuando se le preguntó cómo aprendió a gestionar su enorme poder y riqueza, dijo: «Ahora vivo como vivía hace 30 años».

Cuelgue un farol en sus debilidades.

Pocos líderes logran llegar a la cima y permanecer allí mucho tiempo sin sufrir algunos errores ocasionales. Todos tenemos defectos y siempre interfieren hasta cierto punto. La tendencia natural de los defectos e imperfecciones es negarlos o encubrirlos. Pero lo que realmente tenemos que hacer es arrojar luz sobre nuestras debilidades para entenderlas mejor. Es más, reconocer nuestros defectos o errores ayuda a evitar que otros nos castiguen demasiado por esos fracasos. Tras Bahía de Cochinos, por ejemplo, el presidente Kennedy aceptó toda la responsabilidad de la desastrosa operación y su popularidad se disparó más que nunca. Kennedy también era famoso por usar el humor para arrojar luz sobre sus defectos. En respuesta a las acusaciones de que su padre utilizaba fondos personales para ayudar a su hijo a ganar las elecciones presidenciales de 1960, Kennedy bromeó: «Acabo de recibir el siguiente telegrama de mi generoso padre: ‘Querido Jack, no compre ni un solo voto más del necesario. Maldita sea si voy a pagar por una victoria aplastante. ‘» El humor es una herramienta especialmente eficaz para reconocer nuestros defectos, ya que comunica la vulnerabilidad y, al mismo tiempo, indica que tenemos el control.

Globos de prueba flotantes.

Todos los líderes que he estudiado y que han prosperado en el poder se dedican a una gran cantidad de pruebas de realidad. Comprueban y vuelven a comprobar la información que reciben, revisan sus suposiciones sobre esa información y lo hacen a menudo. Una ejecutiva a la que entrevisté, que es propietaria de su propia empresa de marketing, dijo que cada vez que tiene dudas sobre los comentarios que recibe de sus asesores, deja a los empleados a un lado y les presenta ideas muy descabelladas para ver cómo reaccionan. «Prefiero aprender [la verdad] de esta manera, cuando hay poco en juego, que en un momento de crisis», explicó. Los globos de prueba flotantes ayudan a los líderes a descubrir la verdad y los preparan para lo inesperado, especialmente cuando el escrutinio consciente del entorno empresarial se convierte en una parte natural de la rutina del líder. Un director financiero de una gran empresa señaló: «Intentamos hacer un barrido completo con nuestro radar de forma regular. No sé cómo puede hacer su trabajo como líder de manera responsable en el entorno empresarial actual sin preocuparse por todo».

Prepárense por las cosas pequeñas.

Algunos libros de autoayuda exhortan a la gente a no preocuparse por las cosas pequeñas y, en muchos ámbitos de la vida, ese es un buen consejo. Pero cuando se trata de dirigir un estudio de cine, un país o una empresa, los líderes hacer tiene que preocuparse por las cosas pequeñas. Tienen que preocuparse por lo que les espera para poder anticipar lo que podría salir mal. Especialmente en los negocios, es importante preocuparse por las cosas pequeñas, porque los líderes suelen tropezar con las pequeñas cosas. De hecho, a veces solo es un pequeño paso en falso lo que lo lleva de la vía rápida al descarrilamiento total. Quizás el practicante más famoso de «preocuparse por las cosas pequeñas» sea el exCEO de Intel, Andrew Grove, quien lo explicó de esta manera: «Creo en el valor de la paranoia. Me preocupa que los productos se estropeen y me preocupa que los productos se introduzcan prematuramente. Me preocupa que las fábricas no funcionen bien y me preocupa tener demasiadas fábricas. Me preocupa contratar a las personas adecuadas y me preocupa que la moral disminuya. Y, por supuesto, me preocupan los competidores. Me preocupa que otras personas descubran cómo hacer lo que nosotros hacemos mejor o más barato y nos sustituyan con nuestros clientes».

Reflexione más, no menos.

Los líderes de éxito se esfuerzan por ser más reflexivos. Eso es paradójico dado que la cultura empresarial actual celebra la acción por encima de la vacilación. Los estadounidenses, en particular, admiran a los líderes que abren nuevos caminos, transforman las industrias y rompen techos de cristal. Dado este énfasis excesivo en haciendo, quizás no sorprenda que muchos de los líderes caídos que estudié parecieran tener un sentido de sí mismos sorprendentemente empobrecido. Aunque a menudo saben cómo leer a los demás de manera brillante, curiosamente permanecen ajenos a muchas de sus propias tendencias que los exponen al riesgo. Cuando interrogaron a Bill Clinton sobre su relación con Monica Lewinsky, por ejemplo, hizo la sorprendente revelación de que siempre supuso que Mónica contaría a algunos de sus amigos lo que estaba sucediendo. Quizás debería haber dedicado un poco más de tiempo a reflexionar sobre qué amigos y con qué consecuencias. John Reed, exdirector ejecutivo de Citibank, podría lamentar lo mismo. En 1999, su empresa se fusionó con Travelers Group para formar el gigante Citigroup. Reed y Sanford Weill, de Travelers, iban a liderar la empresa como codirectores ejecutivos, pero solo había espacio para uno en la cúspide. Reed se vio rápidamente superado en maniobras y, finalmente, derrocado por el audaz e ingenioso Weill. • • •

Décadas de investigación en las ciencias del comportamiento sugieren que a las personas no se les da bien predecir cómo se verán influenciadas por situaciones fuertes. Mi propia investigación refuerza esa idea. El proceso de llegar a la cima casi siempre cambia a las personas de formas que no anticipan ni aprecian. Esa falta de autoconciencia parece formar parte de la condición humana, y si mi trabajo con estudiantes de MBA sirve de indicio, no debemos esperar que cambie pronto.

Cada año, para animar a mis alumnos a ser más conscientes de los efectos que el éxito y el poder pueden tener en su comportamiento como futuros líderes empresariales, les pido que escriban sus obituarios. Los animo a que sean lo más realistas posible. Dado el alto calibre de estos estudiantes, no es de extrañar que la mayoría se imagine que sus vidas están repletas de logros importantes. Esperan convertirse en directores ejecutivos, filántropos, autores superventas y cosas por el estilo. Las vidas personales que se dan a sí mismas no son menos espectaculares. Describen familias numerosas y felices, unas vacaciones maravillosas en los retiros de verano e invierno y un conjunto completo de logros personales. Pero cuando pido a los estudiantes que estimen cómo los cambiará el proceso de obtención de esos logros, dicen de manera bastante uniforme que «muy poco» o «nada». No esperan, por ejemplo, que sus valores fundamentales cambien. Sorprendentemente, anticipan tener que hacer pocas concesiones, si es que las hay, en la búsqueda del éxito profesional y personal. Milagrosamente, sostienen, se las arreglarán para tenerlo todo.

Cuando pido a los encuestados que expliquen por qué piensan que el proceso de lograr un gran éxito no los cambiará de ninguna manera fundamental, suelen decir algo como: «Porque sé la clase de persona que soy». Estos líderes nacientes creen que su carácter personal y sus valores fundamentales los protegerán de cualquier tentación o esfuerzo que se les presente en su camino hacia el poder. Es como si, al encontrar el éxito, se convirtieran simplemente en versiones más grandes y mejores de lo que son ahora. No pueden ni imaginarse que podrían caer en desgracia. Y eso, por supuesto, garantiza que algunos de ellos lo harán.