El duro trabajo de ser un gerente blando

Ningún ejecutivo puede forjar una carrera exitosa sin ofrecerse como voluntario para tareas de alto riesgo. Pero algunos trabajos arriesgados parecen prometer solo un desastre, no un avance. Pensemos en la decisión de William Peace, en contra del consejo de sus colaboradores más cercanos, de reunirse a solas con 15 personas a las que acababa de despedir. El encuentro fue contusivo emocionalmente, tal como Peace sabía que lo sería. Se sentó y escuchó mientras sus antiguos empleados expresaban su dolor, enfado y desconcierto. Cuando terminaron, explicó pacientemente por qué la supervivencia del negocio exigía que los dejara ir, a pesar de que su actuación no tenía nada malo. Y luego volvió a explicar.

La reunión tuvo un desenlace sorprendente, que puede descubrir por sí mismo en las páginas siguientes. Pero no revela nada señalar que la muestra de vulnerabilidad y accesibilidad de Peace fue vista como lo que era: una señal de fortaleza, no de debilidad.

El artículo de 1991 que Peace creó a partir de sus experiencias añadió una nueva dimensión al retrato del líder. En silencio pero a fondo, rompió el icono del héroe blindado y lo sustituyó por un ser humano de carne y hueso, falible, vulnerable y, por esas mismas razones, creíble y eficaz.

Soy un gerente blando. A diferencia de los líderes clásicos de las leyendas empresariales, con su enorme confianza en sí mismos, su tenacidad inquebrantable y sus vidas duras y solitarias en la cúspide, intento ser vulnerable a las críticas, hago todo lo que puedo para ser indeciso y aprecio mi parte justa de la fragilidad humana. Pero al igual que ellos, yo también me he esforzado por dominar mi estilo de gestión y, en general, creo que se compara favorablemente con el de ellos.

En mi vocabulario, una gestión blanda no significa una gestión débil. Un enfoque provisional de una decisión crítica en un entorno desconocido no es señal de indecisión sino de sentido común. Las críticas de sus subordinados no son necesariamente una falta de respeto; pueden estar ofreciendo la sabiduría y la experiencia desde una perspectiva diferente.

Por el contrario, una gestión dura no significa necesariamente una gestión eficaz. La confianza en sí mismo puede encubrir la arrogancia o el miedo, «decidido» puede ser una palabra clave para autocrático y «duro» puede significar de piel gruesa.

Creo que la apertura es una técnica de gestión productiva y que la vulnerabilidad intencional es un estilo de gestión eficaz. La gestión blanda en la que creo y hago todo lo que puedo para practicar es cuestión de tomar decisiones difíciles y de aceptar la responsabilidad personal por las decisiones. Tengo un par de historias que ilustran lo que quiero decir.

La gestión blanda es cuestión de tomar decisiones difíciles y de aceptar la responsabilidad personal por las decisiones.

A principios de la década de 1980, fui director general de la División de Combustibles Sintéticos de Westinghouse. Lamentablemente, la caída de los precios del petróleo que siguió a la segunda crisis petrolera de 1979 llevó a la alta dirección de Westinghouse a decidir dejar el negocio de los combustibles sintéticos, por lo que mi personal y yo tuvimos que encontrar un comprador y concretar una venta en unos meses o enfrentarnos a la perspectiva de que nuestra división fuera desmantelada y liquidada.

En un esfuerzo por hacernos atractivos, ya habíamos reducido la plantilla de 240 a unas 130 personas, la mayoría de las cuales se dedicaban al diseño, las pruebas y la comercialización de un proceso de gasificación del carbón que estábamos seguros de que algún día produciría energía eléctrica a partir del carbón de manera eficiente, limpia y económica. Si bien creíamos en la tecnología, nos dimos cuenta de que, en plena recesión, no había muchos compradores de empresas de energía que solo pudieran ofrecer beneficios futuros.

Para los empleados de la división, el cierre significaría algo más que el desempleo. Significaría hacer añicos el sueño de crear un gran negocio nuevo, un sueño por el que muchos de nosotros llevábamos trabajando más de cinco años. Lamentablemente, incluso con la reducción de la plantilla, teníamos un dilema. La continua pérdida financiera que representábamos tendía a acortar la paciencia de la empresa, pero si recortábamos demasiado el empleo, no nos quedaría nada que vender. Además, a medida que se acercaba el invierno, a mis empleados y a mí nos preocupaba que Westinghouse estuviera a punto de fijar una fecha límite absoluta para vender la división.

Mis altos directivos y yo abordamos este dilema con la mayor cautela que pudimos, con mucho debate y sin conclusiones inevitables. Decidimos que era necesaria una nueva reducción de la plantilla de 15 personas para mantener la buena voluntad de la empresa y que era tolerable, quizás incluso deseable, desde el punto de vista de la venta de la empresa. Luego examinamos varias alternativas para seleccionar a las personas a las que despedir. Acordamos que nuestros criterios no incluirían el rendimiento como tal. En cambio, decidimos elegir los trabajos con el menor valor probable para un posible comprador, siempre que no fueran esenciales para la tarea de vender el negocio. Por ejemplo, decidimos que podíamos llevarnos bien con dos técnicos del laboratorio de química en lugar de con tres.

Después de aproximadamente una hora de idas y venidas, algunas acaloradas, acordamos una lista de 15 nombres y, cuando la reunión se acercaba a su fin, un jefe de departamento dijo a los demás: «Bueno, vamos a decírselo». Nuestra práctica en los despidos anteriores era elegir una hora en la que todos los directivos con personas en la lista de reducción los llamaran y les dieran la mala noticia.

«No», dije, «se lo voy a decir yo mismo».

«Pero eso no es necesario», respondió alguien.

«Creo que es necesario», dije.

Me preocupaba que una mayor reducción de la fuerza pudiera llevar al resto de los empleados a concluir que la dirección había dejado de vender la empresa y que solo era cuestión de tiempo que despidiéramos también a todos los demás y cerráramos la empresa. Si llegaran a esa conclusión, muchas de nuestras personas más valiosas se marcharían. Durante meses de incertidumbre sobre el futuro de la división, nuestros mejores profesionales de ingeniería y marketing habían encontrado oportunidades en otras empresas, y ahora estaban esperando a ver qué pasaría con los combustibles sintéticos. Necesitaban que yo les dijera las verdaderas razones de los despidos, personalmente.

Pedí a mis altos directivos que enviaran a todos los empleados de la lista de reducción de personal a una sala de conferencias temprano a la mañana siguiente. Quería explicar con la mayor sinceridad posible qué era lo que hacíamos y por qué.

Entrar en la sala de conferencias a la mañana siguiente fue como entrar en una funeraria. Los 15 empleados se sentaron alrededor de la mesa de luto. La mayoría de las mujeres lloraban. La mayoría de los hombres, aturdidos y abatidos, miraban fijamente a la mesa. Sus gerentes estaban sentados en sillas contra la pared, deseando claramente que estuvieran en otro lugar. No esperaba que mis empleados anunciaran el propósito de la reunión, pero, obviamente, la gente lo sabía.

Me armé de valor y me senté en la silla que estaba en la cabecera de la mesa. Les dije a los empleados que los íbamos a despedir y que a todos, en particular, nos sentíamos muy mal por ello. Repasé nuestro razonamiento sobre la reducción de la fuerza y puse especial énfasis en nuestra creencia de que este RIF mejoraría nuestras posibilidades de vender la división, en lugar de cerrarla. Les dije que, en efecto, estábamos sacrificando a unos pocos en beneficio de muchos. Le expliqué los criterios que habíamos utilizado y observé que, si bien pensábamos que teníamos razón y que habíamos hecho coincidir a las personas con los criterios de buena fe, entendimos que podían estar en desacuerdo. Dije que hacíamos todo lo que podíamos, por imperfecto que fuera, para salvar el negocio. Les pedí que no culparan a sus directivos. Les ordené que no se culparan a sí mismos; nuestra decisión no fue en modo alguno un juicio de valor sobre ellos como personas, dije. Si querían culpar a alguien, les insté a que me culparan a mí.

Estos comentarios duraron unos 15 minutos y luego hice preguntas. Todas las respuestas iniciales fueron intentos de desacreditar el proceso de selección. «Pero por qué no son ¿tiene en cuenta el rendimiento?» preguntó una mujer. «Mi supervisor me ha dicho que mi desempeño es excelente. ¿De qué sirve hacer un buen trabajo si solo lo despiden?»

«Llevo aquí 11 años», dijo un técnico masculino. «¿Por qué no deberían prestarme más atención que a alguien a quien contrataron hace solo un par de años?»

Respondí repitiendo que, dadas las circunstancias, creíamos que solo dos criterios eran relevantes: primero, que el puesto no fuera esencial para el proceso de venta y, segundo, que fuera uno que los posibles compradores consideraran que tenía relativamente poco valor para ellos a corto plazo.

Las preguntas seguían llegando y, durante un tiempo, el ambiente fúnebre y lloroso persistió, pero finalmente empezaron a surgir otro tipo de preguntas. ¿De verdad creíamos que la división podía venderse? ¿Creíamos que realmente había un futuro para los combustibles sintéticos? ¿Por qué Westinghouse no podía esperar un poco más? El período de preguntas duró 45 minutos y fue sin duda uno de los más dolorosos a los que he asistido en la vida. Y, sin embargo, al final, sentí una nueva cercanía con esas 15 personas. Estreché la mano de cada uno de ellos y les deseé buena suerte. Pensé que me había dado cuenta de que la mayoría de ellos entendían, e incluso respetaban, lo que intentábamos hacer, por mucho que se opusieran a nuestra elección final de corderos para el sacrificio.

Durante semanas, la reunión permaneció fresca en mi mente. Escucharíamos, por ejemplo, que ahora el esposo de Nancy ha sido despedido de su trabajo, y recordaría a Nancy sentada a la mesa de conferencias con lágrimas corriendo por su rostro, y el recuerdo sería tan sombrío que pensaba: «¿Por qué insistí en reunirme con todos ellos yo mismo? ¿Por qué no dejé que sus jefes dieran la noticia?»

Sin embargo, al mismo tiempo, empezaba a notar un cambio que no esperaba: el resto de los empleados parecían tener una determinación renovada de mantener la empresa unida. Por ejemplo, las pruebas en la planta piloto continuaron con un nuevo optimismo; cada vez que estaba en la estructura de pruebas, los técnicos se mostraban alegres, positivos y totalmente centrados en la tarea en cuestión. Y en una reunión para hablar del estado de otro proyecto al que queríamos conservar, no solo el ingeniero principal seguía con nosotros (los bolsillos, sin duda, llenos de ofertas atractivas de compañías petroleras), sino que también nos explicó sus ideas para reducir los costes de capital del proyecto.

Un par de meses después, por fin vendimos el negocio y lo que pasó después fue aún más gratificante. El nuevo propietario nos dio fondos para algunos trabajos adicionales y, de repente, tuvimos la oportunidad de volver a contratar a cerca de la mitad de las 15 personas que habíamos despedido. Sin excepción, aceptaron nuestras ofertas de devolución. Uno o dos incluso dejaron otros trabajos que habían encontrado mientras tanto. Una secretaria dejó un buen puesto en una empresa local muy estable y de buena reputación para reunirse con sus amigos en nuestra operación, aún un tanto arriesgada, con todos sus grandes sueños.

Poco a poco me di cuenta de que mi penosa reunión con esos 15 empleados había sido una especie de punto de inflexión para los combustibles sintéticos. Está claro que esto se debió en parte a los dos mensajes que envié en esa reunión en nombre de la alta dirección: primero, que haríamos todo lo que estuviera en nuestras manos para mantener el negocio vivo y vendible y, segundo, que considerábamos los despidos como un último recurso muy lamentable. Pero a medida que pasa el tiempo, me convenzo cada vez más de que el «éxito» de esa reunión también se debió en parte al hecho de que me hizo vulnerable a las críticas, la desaprobación y la ira de las personas a las que estábamos despidiendo. Si eso suena críptico, permítame explicárselo contando otra historia, una historia que solo recordé más tarde, cuando empecé a analizar lo que había sucedido en Synthetic Fuels.

A principios de la década de 1970, trabajé para el vicepresidente de la División de Turbinas de Vapor de Westinghouse, que estaba ubicada justo al sur del aeropuerto de Filadelfia, en un extenso complejo de fábricas que habían empleado a más de 10 000 personas durante la Segunda Guerra Mundial y que seguía siendo un bastión sindical. Mi jefe, Gene Cattabiani, que entonces tenía 40 años, tenía fama de buen ingeniero y de «persona sociable». De hecho, su éxito en tareas anteriores tuvo mucho que ver con su habilidad para llevarse bien con las personas por encima y por debajo de él.

Uno de los problemas más difíciles a los que se enfrentaba Gene en Steam Turbine era un entorno de relaciones laborales extremadamente hostil. En la década de 1950, el Sindicato de Trabajadores de la Electricidad representaba a toda la fuerza laboral por hora. Era un sindicato duro y hostil, tanto es así que las audiencias de McCarthy lo calificaron de comunista.

Había visto dos caras de este sindicato. Por un lado, sus líderes eran tan tercos como mulas en la mesa de negociaciones y sus huelgas eran abrumadoras. Varios hombres me amenazaron una vez con lanzarme una pequeña roca por el parabrisas cuando intentaba cruzar una línea de piquetes para ir a trabajar. En 1956, el ambiente violento y conflictivo de una huelga de nueve meses provocó una muerte a tiros en las afueras de la planta.

Por otro lado, también había visto consideración y calidez. Un año, cuando era presidente de la campaña de United Way, pedimos a los líderes sindicales que formaran parte conmigo del comité organizador. Fue una campaña que tuvo mucho éxito, en parte porque se esforzaron tanto para que la fuerza laboral por hora contribuyera, aunque pocos lo habían hecho en el pasado.

Sin embargo, en general, las actitudes estaban polarizadas. La mayoría de los gerentes consideraban a los trabajadores del taller como perezosos y codiciosos, una responsabilidad empresarial distinta. Por su parte, la mayoría de los miembros del sindicato consideraban que la dirección era incompetente, estaba sobrepagada y más o menos innecesaria.

Cuando Gene se hizo cargo, la División de Turbinas de Vapor no era particularmente rentable. Había una necesidad imperiosa de reducir los costes y mejorar la productividad, y estaba claro que gran parte de las oportunidades de mejora estaban en el taller. Sin embargo, las animosidades históricas entre los trabajadores y la dirección hacían que pareciera poco probable que se pudiera llevar a cabo una negociación fructífera.

Gene decidió que le correspondía a él salir de este punto muerto y empezar a cambiar las actitudes de ambas partes tratando a los líderes sindicales y a la fuerza laboral con respeto, honestidad y franqueza. Para mí, esto tenía mucho sentido. Si los directivos empezaran a tratar a los miembros del sindicato como seres humanos, con dignidad y valor, podrían responder tratándonos de la misma manera.

Pero no era solo cuestión de estilo. El negocio estaba en problemas y, a menos que el sindicato entendiera la magnitud del problema, tendría pocos incentivos para cooperar. Históricamente, los líderes sindicales habían supuesto que el negocio era muy rentable. Creían que su gente se merecía una porción gruesa de lo que, en su opinión, era un pastel grande. Sin embargo, cuando Gene llegó, el pastel se había quedado bastante escaso y amenazaba con desaparecer por completo. Gene decidió que era fundamental informar al sindicato de la situación real de la empresa.

En el pasado, cuando había información que hacer, el vicepresidente de relaciones laborales convocaba una reunión con la dirección del sindicato y les decía lo que quería que supieran. No es sorprendente que, dado que todo lo que la dirección decía era totalmente egoísta, los líderes sindicales siempre hubieran visto estas reuniones con desdén. Sin embargo, esta vez, Gene decidió que lo haría de otra manera. Hacía una presentación sobre el estado del negocio a toda la plantilla por hora, algo que nunca se había hecho en la larga historia de la división.

Muchos de nosotros nos preguntamos si esto era realmente necesario. Sabíamos que las bases veían al vicepresidente y al director general, Gene, como el enemigo supremo. ¿No sería más fácil, nos preguntamos, y quizás más eficaz, que otra persona hiciera la presentación? Tal vez puedan escuchar al director financiero. Pero Gene se aferró —obstinadamente, pensé— a su decisión.

Para llegar a toda la fuerza laboral, Gene tendría que repetir la presentación varias veces ante grupos de cientos de trabajadores. El formato era una presentación de diapositivas, sencilla pero completa y clara, seguida de preguntas de la sala.

La presentación inicial fue una pesadilla. Gene quería que los trabajadores se dieran cuenta de que la empresa estaba metida en problemas, de verdad, y que sus trabajos dependían de un tipo diferente de relación con la dirección. Pero los trabajadores asumieron que la dirección estaba haciendo sus habituales trucos egoístas y allí, en el escenario, por primera vez, tenían al enemigo en persona. Lo interrumpieron sin piedad durante toda la presentación de diapositivas. Luego, durante el período de preguntas y respuestas, gritaron insultos y amenazas. Por lo que puedo ver, no escuchaban el mensaje de Gene, ni siquiera lo escuchaban. Estaba seguro de que había cometido un error al decidir hacer la presentación él mismo.

Pero Gene persistió. Con un pavor evidente, pero con una determinación sombría, hizo toda la serie de presentaciones. Si bien no vi pruebas de que la gente entendiera su mensaje sobre el estado de la empresa, y mucho menos lo creyera, sí que empecé a ver un cambio importante. Cuando Gene salió a la fábrica a echar un vistazo (cosa que sus predecesores nunca hacían a menos que ofrecieran un recorrido a los clientes), la gente empezó a hacer un guiño de reconocimiento, un cambio radical con respecto a la forma en que solían escupir en el suelo cuando pasaba por allí.

Aún más notable fue su interacción con los alborotadores. Cada vez que veía uno, se acercaba y decía algo como: «Me lo hizo pasar mal la semana pasada», a lo que la respuesta solía ser algo así como: «Bueno, se lo merecía, intentando hacer pasar todo ese toro…» Estos intercambios siempre conducían a diálogos breves pero muy abiertos, y me di cuenta de que los operadores de tornos o los mecánicos de palas con los que hablaba escuchaban muy bien lo que decía Gene.

De repente, Gene era creíble. Había dejado de ser un gerente normal e inútil y se había convertido en una criatura de carne y hueso, alguien cuyas opiniones tenían cierto valor. Gene era mi jefe y me gustaba por su sentido del humor, honestidad y calidez. Pero sabía que tenía que ser algo más que la personalidad lo que le ganaba el respeto a los ojos de esa fuerza laboral cínica y acérrima.

Ahora, años después, al pensar en esas presentaciones para los trabajadores por hora y también en las interacciones diarias de Gene con sus subordinados y compañeros, me di cuenta de que a menudo organizaba encuentros de tal manera que las personas que conocía se sentían libres de quejarse o discutir, incluso de atacar. Gene se hizo vulnerable a la gente, y fue esta vulnerabilidad deliberada la que pareció atraer a la gente hacia él. Como evitó ponerse a la defensiva y se abrió a las críticas, la gente se inclinó mucho más a creer que la fuerza y la fuerza de su posición no eran solo artificiales y retóricas, sino reales.

Pero había más que eso. Al hacer las presentaciones él mismo, Gene se llevó las críticas por su propio punto de vista. Si hubiera dejado que otra persona transmitiera el mensaje, habría evitado algunas de las consecuencias más desagradables de su puesto, no las consecuencias comerciales, que habría sufrido en cualquier caso, sino las consecuencias personales, las consecuencias cara a cara de dar una mala noticia. La gente quiere enfrentarse a la fuente de sus dificultades. Gene les dio la oportunidad y lo respetaron por ello.

A partir de esas presentaciones, las relaciones entre los sindicatos y la dirección mejoraron bruscamente y Gene rápidamente ganó credibilidad entre la fuerza laboral. Hizo cambios importantes en las normas laborales de Steam Turbine y asignó a los empleados individuales tareas más amplias y flexibles. También impuso despidos y elevó los estándares con respecto al rendimiento y al rendimiento sin errores. Con cada cambio, Gene seguía abriéndose a las discusiones, las quejas y la ira, todo lo cual disminuyó gradualmente a medida que los resultados seguían mejorando y a medida que la vulnerabilidad y el coraje de Gene seguían desarmando a los oponentes.

Junto con muchos otros cambios que se extendieron mucho más allá de la fábrica, el aumento de la productividad de la división impulsó a Steam Turbine a mejorar considerablemente el rendimiento financiero y, en poco tiempo, Gene pasó a ser vicepresidente ejecutivo. Y lo que es más importante, desde mi punto de vista, Gene se convirtió en un modelo a seguir para mí, más de lo que pensaba en ese momento. Me enseñó lo importante que es ser un ser humano de carne y hueso además de gerente. Me enseñó que las cualidades blandas como la apertura, la sensibilidad y la inteligencia reflexiva son al menos tan importantes para el éxito de la dirección como las cualidades más difíciles, como el carisma, la agresividad y tener siempre la razón. Lo más importante de todo, a la luz de lo que pasó en Synthetic Fuels, es que me enseñó el valor de la vulnerabilidad y los beneficios de soportar las críticas por sus propias leyes y políticas.

Las cualidades blandas, como la apertura y la sensibilidad, son tan importantes para el éxito como las cualidades más duras, como el carisma, la agresividad y tener siempre la razón.

Lo que había hecho en mi reunión con los 15 empleados de Synthetic Fuels era repetir, en un formato más reducido, la experiencia de Gene en Steam Turbine. Como resultado, fue un punto de inflexión no solo para la división sino también para mí. Fui mucho más allá de todo lo que había hecho anteriormente al abrirme a los demás. A primera vista, me motivaba lo que veía como una necesidad empresarial y no pensé mucho en lo vulnerable que me haría la reunión. En el fondo, creo que también me motivó el ejemplo de Gene, una imagen internalizada del entrenador blando que triunfa ante desafíos difíciles.

Ser un gerente blando no es trabajo para pusilánimes. Por el contrario, se necesita cierto coraje para tener una mente abierta, estar bien informado y ser responsable, para caer directamente en la adversidad en lugar de tratar de evitarla. Mantenerse abierto a diferentes posibilidades puede, por supuesto, llevar a vacilar, pero también puede llevar a que se tomen decisiones mejores y más duras entre una gama más amplia de opciones. El objetivo de la gestión blanda no es, desde luego, ser laxo o indeciso.

Del mismo modo, cada vez que tengo la tentación de aislarme de las dolorosas consecuencias emocionales de alguna decisión empresarial, la experiencia de Gene me recuerda que es más productivo escuchar las objeciones y las quejas, entender lo que piensan y sienten los subordinados, abrirse a sus argumentos y a su disgusto. Fue este tipo de vulnerabilidad lo que hizo que Gene fuera creíble para las personas cuya ayuda más necesitaba para triunfar.

Lamentablemente, la franqueza y la vulnerabilidad son un anatema para algunas personas. He trabajado con al menos dos hombres a los que mi estilo de gestión les pareció molesto. Ambos eran sumamente brillantes, seguros de sí mismos y elocuentes, el tipo de hombres que se hacen cargo de las situaciones y de otros seres humanos. Estoy seguro de que es muy incómodo (a nivel inconsciente, quizás incluso aterrador) para las personas a las que les gusta sentir que tienen el control absoluto de su entorno ver a alguien como yo de pie tan cerca de lo que deben ver como un precipicio de indignidad y pérdida de autoridad.

En cualquier caso, no les caía bien y no me gustaban ellos. Creo que vieron mi vulnerabilidad exactamente como lo que querían librarse en sí mismos. Sé que veía su exagerada confianza en sí mismos como arrogancia e insensibilidad, algo de lo que no quería formar parte de mí mismo.

Mi posición sobre la gestión blanda se reduce a lo siguiente: los defensores de todos los estilos de gestión probablemente estén de acuerdo en que para gestionar a otras personas de manera eficaz, una persona necesita una batería de cualidades que no se adquieren fácilmente. Estos incluyen la inteligencia, la energía, la confianza y la responsabilidad. En lo que me diferencio de muchos de mis colegas es en la creencia de que la franqueza, la sensibilidad y cierta voluntad de sufrir las dolorosas consecuencias de las decisiones impopulares están en la lista. Ser vulnerable al intercambio emocional común y al desacuerdo intelectual nos hace más humanos, creíbles y abiertos al cambio.