La verdad a medias de la ventaja de ser el primero en moverse

Algunos conceptos de gestión tienen un atractivo tan intuitivo que su validez casi se da por sentada. La ventaja de ser el primero en actuar es uno de esos conceptos. Aunque el destino de sus seguidores más convencidos, las puntocom, ofrece una lección con moraleja, la fe de los directivos en que ser los primeros en actuar aporta importantes ventajas competitivas, incluso cuando los efectos de red no están disponibles para acelerarla y afianzarla, no ha disminuido. Los ejecutivos de todo tipo de empresas sostienen, casi sin excepción, que la entrada temprana en un nuevo sector o categoría de productos da a cualquier empresa una ventaja casi insuperable.

Pero por cada estudio académico que demuestre que las ventajas de ser el primero en actuar existen, hay un estudio que demuestra que no. Si bien algunos pioneros conocidos, como Gillette en las maquinillas de afeitar y Sony en los estéreos personales, han tenido un éxito considerable, otros, como Xerox en las máquinas de fax y eToys en la venta minorista por Internet, han fracasado. Hemos descubierto que las diferencias en los resultados no son aleatorias, sino que ser el primero en actuar puede conferir ventajas, pero no lo hace de forma categórica. Mucho depende de las circunstancias en las que se solicite.

El estatus de primero en actuar puede conferir ventajas, pero no las tiene de manera categórica. Mucho depende de las circunstancias.

Una posible explicación del éxito de Sony es que su sólida marca, sus importantes recursos financieros y sus excelentes habilidades de marketing le permitieron aprovechar al máximo su condición de pionera. Pero Xerox también tenía una gran marca, mucho dinero y muchas habilidades valiosas. Y Sony, a pesar de su fuerza de marca y marketing, no pudo traducir ser la primera en impulsar las videograbadoras domésticas en algo parecido a su éxito con el Walkman. Sí, los recursos de una empresa (y la suerte) son importantes, pero otros factores y condiciones también pueden ser decisivos.

Nuestra investigación, basada en un examen exhaustivo de la literatura sobre la ventaja de ser las primeras en actuar, así como en un análisis de más de 30 casos de entrada temprana en nuevos espacios de productos, nos ha permitido identificar situaciones en las que es probable que las empresas obtengan las ventajas de ser las primeras en actuar y aquellas en las que esas ventajas son menos probables. En concreto, identificamos dos factores que influyen poderosamente en el destino del primero en moverse: el ritmo al que evoluciona la tecnología del producto en cuestión y el ritmo al que se expande el mercado de ese producto. Saber qué tan rápido o lento se mueven la tecnología y el mercado le permitirá entender sus probabilidades de éxito con los recursos de los que dispone.

¿Qué tipo de ventaja es el primero en moverse?

La ventaja de ser la primera en actuar se puede definir simplemente como la capacidad de una empresa de salir mejor que sus competidores como resultado de ser la primera en comercializar una nueva categoría de productos. Nos parece útil distinguir entre las ventajas duraderas que son las primeras en actuar, que mejoran la cuota de mercado o la rentabilidad de la empresa a lo largo de un período prolongado, y las que duran poco. Aunque ninguna ventaja dura para siempre, las empresas que logran crear ventajas duraderas como pioneras tienden a dominar sus categorías de productos durante muchos años, desde los inicios del mercado hasta bien entrada su madurez. La Coca-Cola en los refrescos y la Hoover en las aspiradoras demuestran sin lugar a dudas el valor y la longevidad del éxito inicial.

Pero incluso cuando una empresa no pueda crear una ventaja duradera como la primera en actuar, puede obtener algunos beneficios si entra pronto. Los esfuerzos pioneros de Netscape, el primero en comercializar un navegador de Internet, generaron durante un breve período enormes ganancias para los accionistas hasta que el precio de las acciones se desplomó en 1997 tras el auge del navegador de Microsoft, Explorer. Apple cayó de forma más gradual: fue rentable durante varios años antes de que la presión de Microsoft e Intel se hiciera mella, lo que la obligó a reestructurarse a principios de la década de 1990. Ya sea que el final llegue de forma repentina o lenta, los beneficios pueden ser lo suficientemente grandes como para que una primera entrada efímera sea una inversión que valga la pena, y quizás para convertirla en un objetivo estratégico. Por supuesto, una empresa es libre de elegir no entrar en absoluto en un nuevo mercado. Pero incluso los márgenes de un subcampeón pueden tener buena pinta en comparación con el coste de oportunidad de mantenerse fuera de un nuevo mercado.

La dinámica de la industria es crucial

La mayoría de los estudiantes con las ventajas de ser los primeros en actuar se han concentrado en cómo las firmas los logran. Una de las tres formas principales es crear una ventaja tecnológica sobre la competencia. Al empezar antes, los primeros en moverse tienen más tiempo que los que entran más tarde para acumular y dominar los conocimientos técnicos. La segunda forma es evitar el acceso de los que llegan más tarde a activos escasos, por ejemplo, una sucursal en la calle principal de la ciudad, empleados con talento o proveedores clave. La tercera es crear una base temprana de clientes a los que les resultaría inconveniente o caro cambiar a las ofertas de los participantes posteriores.

Lo que se ha ignorado en gran medida son las condiciones en las que esas tres tácticas tienen más probabilidades de triunfar o fracasar. Así como la habilidad de un nadador para cruzar el Canal de la Mancha depende tanto de la rugosidad del agua como de su propia habilidad y experiencia, las perspectivas de un participante anticipado dependen tanto de los factores de fondo como de los recursos y capacidades de la empresa. Los dos factores más importantes (el ritmo de la evolución de la tecnología y el ritmo de la evolución del mercado) suelen estar fuera del control de una sola empresa.

Puede haber una enorme variación en el ritmo al que avanzan las tecnologías subyacentes de los productos. Por ejemplo, el primer vidrio fabricado se remonta a alrededor del 3500 a. C., cuando los artesanos de Oriente Medio calentaban el cuarzo triturado para hacer esmaltes para recipientes de cerámica. Pero pasaron tres milenios hasta que se produjo el siguiente cambio tecnológico importante, el soplado de vidrio, y 1600 años más antes de que el inglés George Ravenscroft inventara el vidrio con plomo. No se produjo ningún otro cambio tecnológico importante hasta que Alastair Pilkington inventó el proceso del vidrio flotado en el siglo XX. Por el contrario, un ordenador actual se parece poco a uno fabricado hace diez años.

Algunas tecnologías, como los procesadores de los ordenadores, evolucionan en una serie de mejoras graduales; otras evolucionan de forma disruptiva, lo que supone una ruptura con la norma, como ocurrió cuando la fotografía digital empezó a desplazar a la película. Cuanto más rápida o disruptiva sea la evolución de la tecnología, mayor será el desafío para cualquier empresa de controlarla. Incluso en los mercados de productos dominados por empresas con grandes presupuestos de I+D, los nuevos participantes y otros competidores tienden a impulsar el progreso tecnológico.

El ritmo de la evolución del mercado puede variar tanto como el ritmo de la evolución tecnológica. Por ejemplo, los mercados de automóviles y teléfonos fijos se desarrollaron mucho más lentamente que, por ejemplo, los mercados de videograbadoras y teléfonos móviles. Los teléfonos fijos necesitaron más de 50 años para alcanzar una penetración del 70% en los hogares; los teléfonos móviles alcanzaron el mismo nivel en menos de dos décadas.

Cuanto mayor sea el alejamiento de un nuevo producto o categoría de los productos o categorías existentes, más incierto será el ritmo de crecimiento del mercado y su forma final (por ejemplo, en cuántos segmentos se dividirá el mercado). Nokia lanzó N-Gage, una plataforma de juegos y música que incluye un teléfono, en octubre de 2003. A pesar de una campaña de marketing masiva, de los comentarios positivos de los expertos y del público, de una marca magnífica y del dominio del mercado en la categoría relacionada de los teléfonos móviles, la empresa vendió en 2004 solo una fracción de los «varios millones» de dispositivos que dijo que vendería.

La exposición «El ritmo del cambio» muestra cómo el ritmo de la evolución de la tecnología y el mercado pueden variar según las categorías de productos. Las trayectorias de la mejora tecnológica dentro de una categoría de productos y de la expansión de esa categoría en el mercado tienen aproximadamente forma de S: el progreso lento al principio da lugar a un progreso rápido y, luego, a un estancamiento de la tasa de crecimiento. Pero la forma precisa de la S varía de una categoría a otra.

El ritmo del cambio

La probabilidad de ser el primero en moverse es la ventaja

Piense en una nueva categoría de productos que su empresa haya introducido recientemente. ¿Las innovaciones aparecen continuamente? ¿O aparecen con la suficiente frecuencia como para que pueda mantenerse al día? Pensemos ahora en el mercado de ese producto. ¿Está creciendo tan rápido que apenas puede satisfacer la demanda, o se está expandiendo solo de forma gradual, lo que le da a usted y a otros miembros del sector tiempo suficiente para planificar y llegar a nuevos clientes?

La exposición «Los efectos combinados del cambio tecnológico y del mercado» ilustra las cuatro combinaciones posibles de una evolución lenta y rápida de la tecnología y el mercado. Usamos el término «aguas tranquilas» para la celda superior izquierda de la matriz, donde la tecnología y el mercado evolucionan gradualmente. En la esquina superior derecha, el cambio tecnológico es modesto, mientras que el mercado crece rápidamente, por lo que el mercado se expande más rápido de lo que la tecnología evoluciona. En la parte inferior izquierda, la tecnología lidera: la mejora del rendimiento es rápida en comparación con la evolución del mercado. La parte inferior derecha es la zona de «aguas turbulentas», donde tanto la tecnología como el mercado evolucionan rápidamente.

Los efectos combinados del cambio tecnológico y del mercado

Cuando las aguas están tranquilas

La evolución gradual tanto de la tecnología como de los mercados ofrece a los primeros en moverse las mejores condiciones para crear una posición dominante duradera. La industria de las aspiradoras protegió a su primera empresa evolucionando lenta y sin problemas. En 1908, en Ohio, William Henry Hoover produjo la primera aspiradora vertical comercial con bolsa sobre barra, pero avanzó poco. Ya en 1930, menos del 5% de los hogares habían comprado uno. La tecnología cambió tan despacio como el mercado. Cuando se produjo la innovación, el cambio era duradero. En 1935, el diseñador de Hoover Henry Dreyfuss empaquetó los componentes de la aspiradora en un recipiente aerodinámico, creando un modelo tecnológico que más o menos perdura hasta el día de hoy. En un entorno tan benigno, Hoover no tuvo problemas para mantenerse al día tecnológicamente y satisfacer la demanda. Las máquinas de la empresa se convirtieron en el punto de referencia de la categoría. Los británicos incluso convirtieron la marca en un verbo: «aspirar».

El ritmo gradual de los cambios en la tecnología dificulta que los participantes posteriores diferencien sus productos de los del primer participante. Incluso si la competencia descubre alguna forma de hacerlo, las diferencias no son lo suficientemente rápidas o drásticas como para impedir que el primero en moverse las domine y las incorpore a su línea de productos a tiempo, como hizo Hoover con las relativamente pocas innovaciones menores introducidas por los competidores Electrolux y Eureka. (Sin embargo, con la globalización, el mercado de las aspiradoras se ha fragmentado, lo que ha creado nichos para los fabricantes europeos, como Miele, que Hoover y otros fabricantes del mercado masivo están intentando ocupar ahora también.)

Un ritmo de crecimiento del mercado inicialmente lento también tiende a favorecer al primero en moverse, ya que le da tiempo para cultivar y satisfacer nuevos segmentos del mercado. Aunque fue devastadora para la mayoría de las empresas, la Gran Depresión fue amable con la cinta adhesiva, que fue inventada por Richard Drew de 3M en 1930. Al principio, Drew pensó que el producto se utilizaría en entornos industriales, quizás para sellar celofán envuelto alrededor de productos horneados. En cambio, lo ocuparon personas comunes y corrientes, que querían reparar artículos que, en tiempos más prósperos, podrían haber desechado. El crecimiento gradual del atractivo de Scotch Tape dio a 3 millones de tiempo para organizar la producción y la distribución. El cambio tecnológico fue igualmente modesto, lo que permitió a 3M mantenerse al día e impidió que los participantes posteriores introdujeran versiones superiores e «inventaran en torno» a la patente de 3M. De hecho, el producto permaneció prácticamente sin cambios hasta que 3M lanzó la casi invisible cinta mágica transparente en 1961. Al igual que con Hoover, Scotch Tape dominó tanto en su categoría que pasó a ser sinónimo de ella.

La combinación de un mercado que cambia lentamente y una tecnología que cambia lentamente hace que los recursos de la empresa sean menos críticos que en otros entornos de tecnología y mercado. Por «recursos» nos referimos a las habilidades o capacidades y los activos que las organizaciones desarrollan con el tiempo. Entre las capacidades más importantes se encuentran el desarrollo, la producción y el marketing de productos. Un activo importante es el reconocimiento de la marca. Otros son activos físicos, como ubicaciones estratégicas y recursos financieros. Por supuesto, siempre es deseable disponer de los recursos más abundantes y las habilidades más valiosas, pero en aguas tranquilas, el primero en entrar y carecer de esas ventajas puede que todavía tenga la libertad y los medios para defender su producto contra los competidores posteriores.

Cuando el mercado lidera y la tecnología lo sigue

Pensemos en el Walkman, el primer producto de una nueva e ingeniosa categoría: el estéreo personal. El Walkman, creado por Sony en 1979, utilizaba tecnologías avanzadas disponibles en esa época y su diseño técnico básico permaneció sin cambios durante una década. Por el contrario, su mercado creció abruptamente y las ventas alcanzaron unos 40 millones de unidades en menos de diez años. De hecho, el estéreo personal se cita a menudo entre las innovaciones de electrónica de consumo más exitosas de nuestro tiempo. Dada la enorme tasa de expansión y el tamaño potencial del mercado, se podría pensar que solo debería haber estado disponible una ventaja a corto plazo para el primero en moverse. Sin embargo, la cuota de mercado de Sony se acercó al 48% incluso diez años después del lanzamiento del Walkman, gracias a sus recursos superiores, en particular a sus habilidades de diseño, su capacidad de marketing y su sólida marca.

Sin embargo, un primero en entrar con recursos y habilidades limitados probablemente tendría que conformarse con la ventaja de ser el primero en actuar a corto plazo. Elias Howe, de Boston, presentó la primera máquina de coser comercial a finales de la década de 1840, pero las máquinas fabricadas por Isaac Singer, un participante posterior con más recursos, pronto pudieron encontrar más clientes que las de Howe. La máquina de coser básica cambió poco en la siguiente media docena de años, pero la demanda aumentó hasta tal punto que Singer comenzó a expandirse por Europa. (Aunque Howe no pudo lograr una ventaja duradera como el primero en la categoría de productos, las patentes que poseía sobre productos de la competencia le permitieron obtener importantes alquileres durante algún tiempo).

Cuando la tecnología lidera y el mercado la sigue

¿Qué ocurre en la situación inversa, en la que la tecnología cambia abruptamente pero el mercado tarda en aceptar la nueva categoría de productos? En este caso, es muy poco probable que la ventaja de ser el primero en actuar dure poco. Los primeros participantes se enfrentan a muchos años de pérdidas operativas y de ventas estables y, en consecuencia, al escepticismo de los analistas bursátiles. Al mismo tiempo, el vertiginoso ritmo del cambio tecnológico atrae a nuevos competidores, que piensan que sus mejoras alejarán a los clientes del mercado tradicional y de sus productos anticuados. También es poco probable que se dé una ventaja duradera, tanto para la mayoría de los que lleguen pronto como para la mayoría de los que lleguen más tarde.

Solo una empresa con mucho dinero podría entrar primero en un mercado así, sobrevivir en su entorno hostil y soportar un retraso considerable antes de obtener las ventajas duraderas de ser la primera en actuar. Los bolsillos profundos permiten a la empresa esperar a que el ritmo del cambio tecnológico se ralentice o que la tecnología fundamentalmente nueva que incorpora su línea de productos se convierta en el nuevo estándar y el mercado despegue. Por supuesto, la empresa también necesita una magnífica capacidad de I+D para mantenerse a la vanguardia tecnológica mientras tanto.

En 1981, Sony lanzó la primera cámara digital, la Mavica. Las ventas de cámaras digitales no empezaron a cobrar impulso durante al menos diez años y las ventas siguieron siendo modestas durante otra década, durante la cual el ritmo incesante de las mejoras tecnológicas hizo que los productos quedaran obsoletos en un año. Un área clave de mejora era la densidad de información que podía gestionar una imagen digital. A principios de la década de 1980, una cámara de gama alta podía producir imágenes de hasta 60 000 píxeles. En el año 2000, el número de píxeles había llegado a los 5 millones. Los considerables recursos financieros y las capacidades tecnológicas de fama mundial de Sony le permitieron mantenerse en lo más alto de la categoría y hacerse con una cuota dominante en un mercado en lenta evolución. En 2003, Sony seguía siendo líder en el mercado estadounidense, con una cuota de mercado cercana al 22%.

Cuando las aguas se ponen difíciles

A veces, tanto la innovación tecnológica como la aceptación de los consumidores avanzan rápidamente, lo que deja a los primeros en moverse muy vulnerables. AT&T y Netscape son ejemplos de empresas que se hunden por la rápida caída de la tecnología y los mercados. AT&T fue la primera empresa en implementar un sistema de telefonía móvil en los Estados Unidos. Creó un prototipo en 1977 y, un año después, celebró la primera prueba pública del sistema, en la que participaron 2000 clientes en Chicago. Sin embargo, en 1983, Ameritech, no AT&T, ofreció operaciones comerciales de telefonía móvil analógica tras la autorización de la FCC. En cuanto a Netscape, Marc Andreessen, codesarrollador de Mosaic, se asoció con Jim Clark en 1994 para inventar el navegador de Netscape, lo que dio inicio a la era del acceso generalizado a Internet. Sin embargo, Netscape hoy en día solo sobrevive como una pequeña unidad de Time Warner.

Ni AT&T ni Netscape pudieron obtener beneficios en los nuevos espacios de productos debido a la solidez de la oferta de los participantes posteriores. Nuestra investigación sugiere que una buena parte de la razón fue el tipo de aguas en las que ambos habían entrado. Los teléfonos móviles y los navegadores de Internet estarían en la celda inferior derecha de la matriz, y tanto la tecnología como el mercado evolucionarían rápidamente (de forma irregular para los teléfonos móviles, sin problemas para los navegadores). En estas condiciones, es muy difícil para las empresas obtener ventajas duraderas como las primeras en actuar.

Si la tecnología subyacente de un producto cambia muy rápido, el artículo queda obsoleto rápidamente. La mayoría de las veces, estos productos son superados por versiones de nuevos participantes, que no se ven agobiados por el mantenimiento y el mantenimiento de las líneas de productos antiguas y pueden innovar sin miedo a canibalizar las inversiones anteriores. Algunos investigadores han utilizado el término «efectos vintage» para caracterizar la tendencia de las nuevas generaciones de tecnología a atraer a los participantes ganadores. Se pueden observar efectos vintage en muchas categorías de productos. En el mercado de las consolas de videojuegos, en el que Magnavox Odyssey ingresó en 1972, surgieron al menos seis generaciones de tecnología en rápida sucesión, cada una con un nuevo ganador. Lo mismo ocurrió con los discos duros y los ordenadores portátiles. El Osborne 1, considerado generalmente como el primer ordenador verdaderamente portátil disponible en el mercado, pesaba 24 libras y pronto fue reemplazado por modelos más ligeros. Pero la tecnología de los portátiles evolucionó tan rápido que cada sucesor, tras lograr un breve dominio, pronto fue suplantado por sí mismo.

Un mercado en rápido crecimiento se suma a los desafíos del primero en moverse al abrir nuevos y atractivos espacios competitivos para que los exploten los participantes posteriores. El operador tradicional tiende a estar en desventaja, ya que a menudo carece de la capacidad de producción o el alcance de marketing necesarios para atender a una base de clientes en rápida expansión.

El ritmo rápido de la evolución del mercado hace poco probable el dominio a largo plazo, pero no necesariamente impide que el primero en moverse logre ganancias que valgan la pena a corto plazo, siempre que tenga una idea clara de cuándo salir. Pensemos una vez más en el mercado de los navegadores de Internet. En 1994, Internet comenzó a crecer muy rápido. En dos años, el número de sitios web se multiplicó por 50. Este ritmo frenético permitió a los participantes posteriores, entre los que destaca Microsoft, con sus enormes recursos, encontrar espacio de sobra para crecer. Pero antes de que la competencia pudiera destruir el negocio de Netscape, Netscape organizó su adquisición por AOL en un increíble acuerdo de 10 000 millones de dólares.

El ritmo rápido de la evolución del mercado no impide necesariamente que el primero en actuar logre ganancias que valgan la pena a corto plazo, siempre que tenga una idea aguda de cuándo salir.

Sin embargo, lograr una ventaja duradera en esas condiciones no es imposible. Aquí es donde los recursos de una empresa pueden marcar una gran diferencia. Solo un pionero con enormes recursos, muy superiores a los de la competencia, tiene posibilidades de lograr las ventajas a largo plazo de ser el primero en actuar cuando tanto la tecnología como los mercados se mueven rápidamente. Por ejemplo, en igualdad de condiciones, un primer participante con una marca muy fuerte tenderá a tener más éxito a la hora de conseguir clientes que uno sin una marca reconocida. Un buen ejemplo de una empresa actual que aprovecha al máximo sus dotaciones en las circunstancias más difíciles es Intel. Al dedicar toda su fuerza técnica y de marketing al proceso de desarrollo de productos y mostrarse «paranoica» con la competencia, Intel ha podido dominar una categoría de productos en la que los mercados siguen expandiéndose y la tecnología sigue cambiando a un ritmo vertiginoso.

Pero no tome posesión de recursos sustanciales como garantía de ganar. Cuando IBM, por ejemplo, presentó el disco duro a finales de la década de 1950, era el mayor fabricante de ordenadores del mundo. Desde entonces, una secuencia de mercados de miniordenadores, ordenadores personales y portátiles en rápido crecimiento ha generado una demanda incesante de nuevas versiones del dispositivo. A pesar de una marca magnífica y de los recursos de sobra, IBM no pudo mantenerse en la cima de la industria de los discos duros durante mucho tiempo. Los oportunistas que ingresan más tarde tampoco podrían hacerlo.

Esperamos que el iPod de Apple se enfrente a rigores similares. Con una sólida reputación en marketing, I+D y diseño, Apple lanzó el iPod en octubre de 2001 y, en 2003, ya tenía alrededor del 70% del mercado de reproductores de música digital que contienen discos duros. Solo en el primer trimestre de 2004, la empresa vendió más de 800 000 unidades; para el tercer trimestre, había aumentado su cuota en el mercado minorista hasta el 82%. Sin embargo, el iPod mini ya ha mejorado con respecto a su predecesor y Dell ofrece descuentos de precios y una batería de 12 horas para su reproductor de 20 gigabytes. A pesar de que el mini es un invento de Apple, Apple tendrá dificultades para seguir siendo líder durante mucho tiempo.

¿Ser o no ser el primero?

Los cuatro escenarios de la matriz sitúan las primas en conjuntos de activos y capacidades muy diferentes. La capacidad de marketing, distribución y producción a gran escala es clave en situaciones en las que el mercado lidera; la I+D, el desarrollo de nuevos productos y los bolsillos profundos son clave en situaciones en las que la tecnología lidera. Si entra en un entorno determinado con el tipo de recursos incorrecto, puede esperar un mal momento (consulte la exposición «¿Es probable que sea el primero en moverse?»). Polaroid, por ejemplo, tenía una gran marca en fotografía y un acceso excelente a los canales de distribución a principios de la década de 1990, pero era relativamente débil en la I+D y el desarrollo de nuevos productos. De hecho, su producto estrella en aquel entonces, la cámara instantánea, encarnaba un diseño de hace 15 años. Tras casi dos décadas de una diversificación infructuosa, la empresa tuvo que solicitar protección por quiebra. Incluso si Polaroid hubiera sido la primera en lanzarse a las cámaras digitales, una categoría que quería dominar, nuestros análisis sugieren que su destino habría sido el mismo. No tenía los medios para triunfar ni siquiera sobrevivir a los vertiginosos cambios tecnológicos, a la rápida y frecuente obsolescencia de los productos y a un lento despegue del mercado.

¿Es probable que sea el primero en moverse?

En este momento, Symbian está luchando con Microsoft para establecer el sistema operativo de la nueva categoría de productos de «teléfonos inteligentes», teléfonos móviles con capacidad multimedia y banda ancha inalámbrica. Los ingresos totales de Symbian en 2003 superaron ligeramente los 100 millones de dólares, mientras que Microsoft gastó 7 000 millones de dólares solo en I+D. Aunque los líderes del mercado de teléfonos, incluidos Nokia y Siemens, organizaron Symbian para mantener a raya a Microsoft, los márgenes son tan reducidos en su industria que podrían elegir el sistema operativo de Microsoft en lugar del de Symbian si Microsoft lo proporcionara gratis o muy poco. Motorola, fundadora de Symbian, ya ha elegido el sistema operativo de Microsoft. Queda por ver si Symbian y sus seguidores serán capaces de hacer frente a los recursos superiores de Microsoft en un mercado en rápido crecimiento para una tecnología que avanza rápidamente.

Constantemente aparecen nuevas categorías de productos a nuestro alrededor. En la mayoría de los casos, las empresas no tienen dificultades para entrar en una nueva categoría de productos por completo, sino para entrar pronto o después. A veces los ejecutivos se preguntan si sería prudente, por ejemplo, esperar a que las empresas de la primera ola se vean debilitadas por la competencia y vean su ventaja tecnológica reducida. Pero en ese momento, puede que no quede tiempo suficiente para dominar la tecnología en cuestión. Aun así, en algunas situaciones, puede que no tenga mucho sentido intentar ser el primero en moverse. En entornos en los que es probable que la ventaja del primero en actuar solo se produzca después de años de pérdidas y, luego, dure poco, la discreción probablemente sea la mejor parte del valor. Después de todo, la ventaja de ser el primero no se produce cuando entra en un mercado, sino cuando empieza a ganar dinero de verdad en él.

Para ganar dinero de verdad en un mercado en evolución, tiene que analizar el tipo de entorno que rodea a la nueva categoría; evaluar el carácter y la profundidad de sus recursos, comparativamente hablando; y luego decidir el tipo de ventaja de ser el primero (a corto o duradero, inmediato o retrasado) que sea más alcanzable, si es que lo es. Recuerde que una vez que se meta en el agua, no tiene más remedio que nadar.