La guía del gurú para crear un liderazgo intelectual

¿Cómo se produce una idea que cambie la forma en que la gente piensa y trabaja?

Esta fue una de las preguntas clave a las que Tom Davenport, Larry Prusak y yo nos propusimos responder hace una década en nuestro libro,¿Cuál es la gran idea? Crear y capitalizar la mejor nueva forma de pensar de la administración. Parte de nuestra respuesta inicial fue clasificar a los gurús de la gestión según la influencia mensurable de sus ideas; fuimos los primeros investigadores en utilizar métodos académicos para hacerlo. También analizamos los 50 artículos de HBR mejor clasificados de todos los tiempos (según las ventas de reimpresión).

La variedad de temas de los artículos era amplia y la muestra de estilos retóricos diversa. Cambiando de De Drucker erudición y tono mesurado para De Hammer Las declaraciones revolucionarias y provocadoramente violentas («no automatice, borre») fueron un poco vertiginosas.

Al principio, tuvimos la impresión de que los gurús podían tener poco en común, aparte del deseo de que se le diera el sello de legitimidad de la HBR a su última idea. Sin embargo, a medida que leíamos y releíamos estos artículos, así como los análisis relacionados, empezamos a discernir el peculiar conjunto de herramientas analíticas y retóricas que utilizaban los gurús para enmarcar sus influyentes ideas.

Los incluyo a continuación como guía para cualquier persona —desde blogueros hasta académicos y consultores de estrategia— que quiera crear un liderazgo intelectual de talla mundial.

Sintonice su idea con el espíritu de la época

El espíritu de la época en alemán significa «espíritu de la época», es la compleja interacción de fuerzas económicas, tecnológicas, políticas y sociales que pueden determinar qué ideas fracasarán y cuáles prosperarán en un momento determinado. Una y otra vez, descubrimos que los escritores de HBR aprendieron a sincronizar sus ideas con el espíritu de la época para repercutir profundamente en sus lectores inteligentes y conectados.

El espíritu de la época no tiene por qué ser una idea vaga e intangible, aunque tiende a seguir siéndolo a menos que lo busque intencionalmente. Lea ampliamente y escanee las fuentes de forma sistemática, desde nuevos informes de consultoría hasta titulares de negocios, para discernir el espíritu de la época. Incluso se puede cuantificar. Por ejemplo, un Estudio británico mostró las formas precisas en que los gurús de la gestión en el Reino Unido de la década de 1980 conectaron eficazmente sus ideas con los estados de ánimo nacionales particulares que despertaron las políticas económicas de Thatcher.

Del mismo modo, los académicos estadounidenses han descubierto fuertes correlaciones entre la popularidad de una idea y los indicadores económicos, como el déficit comercial, la confianza de los consumidores y las tasas de desempleo. A medida que el déficit comercial de los Estados Unidos con Japón creció durante la década de 1980, los pensadores influyentes se centraron cada vez más en la forma en que las innovaciones gerenciales utilizadas en las empresas japonesas podrían importarse y adaptarse en los EE. UU.

Elija un objetivo adecuado

Bajo los variados matorrales de la investigación y los estilos retóricos, persisten algunas verdades universales. En particular, nuestra investigación reveló que los autores de HBR siempre se centraron en uno de los tres objetivos empresariales principales: mejorar la eficiencia, aumentar la eficacia o innovar los productos y procesos.

Como estos gurús prestaban atención al espíritu de la época, sabían cuál de los tres objetivos seleccionar para maximizar la demanda de sus ideas en la mente del lector y en las organizaciones en las que podían adoptarse sus ideas.

En tiempos económicos difíciles, las organizaciones suelen buscar ideas sobre cómo reducir costes o realizar las operaciones de manera más eficiente. En tiempos mejores, las empresas se sienten atraídas por las ideas que les ayudan a hacer su trabajo de forma más eficaz. En los períodos de transición, durante los grandes cambios tecnológicos o al final de las recesiones, las empresas suelen centrar sus aspiraciones de crecimiento en la innovación.

Vincular lo nuevo con lo viejo

Los gurús suelen tener un agudo sentido de la historia de la gestión. Adaptan, se basan y reorganizan las ideas preexistentes en un paquete que atrae a los directivos de hoy en día. Pero también incluyen nuevos ejemplos de casos que se alinean con el espíritu de la época actual.

Tomemos el artículo de HBR de 1990 de Hamel y Prahalad,» La competencia principal de la corporación », lo que sugiere que las empresas deben identificar alguna actividad en la que ya sobresalgan o puedan sobresalir de manera plausible en el futuro, y hacer de esa la pieza central de su estrategia. Antes de la publicación de este artículo, los académicos habían hablado durante décadas sobre la visión de la empresa basada en los recursos. Edith Penrose, por ejemplo, publicó La teoría del crecimiento de la empresa, considerado generalmente el primer libro con un argumento basado en los recursos, en 1959.

Entonces, ¿qué agregaron Hamel y Prahalad? Ambos gurús aportaron profundos conocimientos empresariales y un buen sentido del momento. Reunieron numerosos ejemplos contemporáneos de competencias básicas, incluidos los semiconductores de NEC, la microelectrónica de Canon y el diseño de motores pequeños de Honda. Tenga en cuenta que todos estos ejemplos son empresas japonesas, aunque también se mencionan empresas no japonesas. Cuando el artículo se publicó en HBR en 1990, la economía de Japón iba bien y los directivos occidentales estaban ansiosos por conocer los secretos de su éxito. Hamel y Prahalad combinaron la antigua visión de los recursos con el énfasis en la diferenciación, popularizada en la década de 1980 por Michael Porter. En general, estos gurús hacían que los conceptos académicos fueran legibles, añadían ejemplos destacados y los envolvían en un título contundente y aliterativo.

Entienda el «ciclo P»

Por último, los gurús de HBR suelen publicar al principio del ciclo de vida de una idea (durante la fase piloto o de proyecto), aunque no al principio. Echemos un vistazo a lo que esto significa.

Llamamos al ciclo de vida de las ideas de gestión «ciclo P» porque cada fase de la vida de una idea comienza con esa letra. Todas las ideas tienen progenitores. Un progenitor puede ser la persona que aporta la idea a una organización, pero también pueden ser las propias ideas anteriores, el pensamiento previo que proporcionó componentes y perspectivas a la nueva idea. La primera aplicación de una nueva idea en una organización suele ser un piloto, donde la intención es aprender algunas de las idiosincrasias de la idea y cómo encaja. En este momento, la idea puede tener poco presupuesto, apoyo de la dirección o visibilidad dentro de la empresa.

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En el proyecto escenario, la idea gana financiación, mano de obra y atención; los altos directivos se dan cuenta de la idea. Si un proyecto tiene éxito, puede migrar a un programa, que por lo general implica a muchas partes de la organización a la vez y puede durar años. Es en la fase del programa cuando la idea recibe la máxima atención y se discute en las comunicaciones externas, como el informe anual o las reuniones informativas con los analistas.

Cuando los programas tienen éxito y continúan durante un período suficientemente largo, penetran en la mente de la organización y se convierten en perspectiva. En este momento, las ideas pasan a formar parte integral de la vida laboral diaria, aunque las personas siguen siendo conscientes de la idea cuando la practican. Por último, omnipresencia es el punto final ideal para un enfoque de mejora empresarial. Es una perspectiva que se ha hecho universal y está arraigada en la forma en que opera una empresa.

Los líderes de opinión «lideran» manteniéndose a la vanguardia, reconociendo y escribiendo sobre las ideas gerenciales antes de que maduren demasiado. Para cuando una idea llegue a la fase de perspectiva en las organizaciones, probablemente sea demasiado tarde para convertirse en un líder de opinión para esa idea.

Muchos de los artículos de nuestro estudio podrían considerarse atemporales y siguen siendo muy leídos hoy en día. Pero sus autores, en general, tenían un impecable sentido del tiempo y un conjunto de habilidades para vincular su idea con el poder del ahora.