La oportunidad de crecimiento que está al lado

¿Qué significará el continuo estancamiento de los Estados Unidos y las economías desarrolladas de Europa para las aspirantes a multinacionales con sede en los florecientes mercados emergentes?

Tradicionalmente, los mercados desarrollados han ayudado a estos gigantes emergentes a aprender a luchar contra las multinacionales de los países desarrollados en su territorio natal, a aprovechar el potencial de crecimiento que prometen las economías prósperas, a tener acceso a las últimas tecnologías, a atraer a los mejores talentos nacionales y a validarse como actores verdaderamente globales.

Pero, ¿cómo cambiará la lógica de la globalización para las empresas de países como India, China, Indonesia, Brasil y Turquía si las oportunidades de crecimiento en los mercados emergentes siguen superando con creces a las de las economías desarrolladas?

Una empresa que tiene una experiencia considerable en esa cuestión es Natura Cosméticos, el gigante brasileño de la belleza que durante unos 30 años ha estado intentando entrar, con resultados decididamente dispares, en los mercados desarrollados, a pesar de que las oportunidades en su región se han hecho cada vez más fuertes. A lo largo del camino, ha descubierto el arma de doble filo que puede ser una base regional sólida para una multinacional de mercados emergentes.

En sucesivos intentos de ir más allá de sus fronteras, Natura se ha visto obligada a sopesar la presión de dedicar los escasos recursos de gestión a desafiantes aventuras en el extranjero con el imperativo de centrarse en las crecientes oportunidades cerca de casa. Al final, descubrió, como cada vez más descubren sus homólogos de América Latina y Asia, que el payoff de las inversiones lentas y pacientes en sus vecinos no era un premio de consolación por no obtener la rentabilidad suficiente en los mercados desarrollados, sino que era en sí misma una estrategia de globalización exitosa. Para darse cuenta de eso, Natura tuvo que dejar de equiparar «el mundo» con «el mundo desarrollado», un cambio fundamental de mentalidad que tardó décadas en gestarse.

Crecer en Brasil

Hace apenas 20 años, EE. UU., Europa occidental y Japón representaban dos tercios del mercado mundial de cosméticos, fragancias y artículos de tocador. Hoy en día, Brasil es el tercer segmento más grande del mercado mundial de belleza de 308 000 millones de dólares, China es el cuarto, Rusia el octavo e India el 14º. Sin embargo, este crecimiento no se ha traducido en éxito para la mayoría de las empresas nacionales. Los mercados chino, ruso e indio están dominados por gigantes occidentales y japoneses, como las francesas L’Oréal y LVMH; los gigantes estadounidenses Procter & Gamble, Avon y Estée Lauder; la angloholandesa Unilever; y la japonesa Shiseido, todos los cuales buscan adquirir firmas de los mercados emergentes con marcas atractivas.

En ese contexto, el éxito de Natura es excepcional. Desde cualquier punto de vista, es un gigante de la industria: sus ingresos netos en 2010, de 5 100 millones de reales (2 800 millones de dólares), la sitúan entre las 20 principales compañías de belleza del mundo. Sus 1.200 millones de reales (660 millones de dólares) en beneficios antes de impuestos, lo que representa un impresionante margen del 24,5%, la sitúa entre las más rentables (muy por encima del 12% de Avon, el 18% de Estée Lauder y el 19% de L’Oréal).

Como no es habitual entre las multinacionales de los mercados emergentes, Natura vende cosméticos y productos de cuidado personal no de gama baja sino de primera calidad para el mercado masivo a consumidores de clase media y alta. Lo hace a través de una red de venta directa de más de 1 millón de consultoras de ventas independientes, en su mayoría mujeres, de las cuales aproximadamente una cuarta parte vende también productos de Avon y de otros competidores. Natura ha sido líder del mercado en Brasil desde que superó a Unilever en 2004, y ocupó un 14% del mercado altamente competitivo en 2010 (Unilever, en el número dos, tenía el 9,7% y Avon, el número tres, el 9,1%).

Como muchos gigantes emergentes, Natura evolucionó de una manera que aprovechó la experiencia económica de su mercado nacional. En 1969, Antonio Luiz da Cunha Seabra, de 27 años, fundó Natura como un pequeño laboratorio y tienda de cosméticos en São Paulo. Cinco años más tarde, tras experimentar con varios modelos de distribución, siguió el ejemplo de Avon, que llevaba casi una década operando con éxito en Brasil mediante la venta puerta a puerta. Establecer esas redes de venta directa es caro y lleva mucho tiempo, ya que las relaciones se van forjando una por una. Pero una vez establecidas, estas redes permiten a la empresa expandirse con un coste marginal bajo, incluso en tiempos de adversidad económica.

Natura se encontró entonces con una clara ventaja, cuando la mayoría de los grandes almacenes y farmacias donde se vendían tantos de los productos de belleza de la competencia sucumbieron a la inflación desenfrenada de la década de 1980. El aumento de los precios y los estrictos controles cambiarios llevaron a la mayoría de las empresas internacionales a abandonar Brasil o a detener sus inversiones durante lo que muchos denominaron la «década perdida».

Sin embargo, la cultura brasileña siguió dando prioridad a la imagen de sí mismo. En lugar de reducir la demanda, el aumento de los precios impulsó a un gran número de mujeres brasileñas a incorporarse a la fuerza laboral, lo que aumentó las filas de Natura. Con las estrellas alineadas, los ingresos de Natura crecieron a una impresionante tasa anual compuesta del 43% entre 1979 y 1989. Ese año, Seabra y dos ejecutivos de Natura, Guilherme Leal y Pedro Passos, compraron los demás accionistas para formar Natura Cosméticos. El trío articuló una visión para la empresa que ha influido en su ventaja competitiva, pero que ha planteado algunos desafíos fundamentales a sus ambiciones globales.

En un sector que durante décadas ha sido criticado por crear (y luego aprovecharse) de las inseguridades de las mujeres, promover los estereotipos racistas de la belleza, inculcar el miedo a envejecer y exagerar los atributos funcionales (a veces totalmente inexistentes) de sus productos, los fundadores de Natura querían fomentar un espíritu empresarial y un modelo operativo basados en relaciones más saludables, entre la empresa y sus clientes, sus clientes y sus más de un millón de asesores de ventas, la empresa y sus proveedores y, en términos más generales, la sociedad y el medio ambiente.

Siguiendo este espíritu, Natura se convirtió en pionera en el mercado de la cosmética natural, se opuso decididamente a la experimentación con animales y en la primera empresa brasileña en adoptar el marco de informes de sostenibilidad de la Global Reporting Initiative. En 2012, Natura ocupó el segundo lugar (por detrás de Novo Nordisk) en la lista anual de las 100 empresas más sostenibles del mundo de la revista Corporate Knights. La línea de cosméticos Ekos que Natura lanzó en el año 2000 es emblemática: los productos se elaboran con materias primas recolectadas mediante métodos sostenibles en la selva tropical brasileña. Una década antes de que Unilever lanzara la icónica campaña Real Beauty de Dove, Natura, en su campaña Truly Beautiful Woman, en la que aparecían mujeres comunes y corrientes mayores de 30 años, ya había tomado medidas para equiparar la belleza no con la ansiosa búsqueda de la juventud sino con el aumento de la autoestima.

Más allá del fútbol y la samba

Sin embargo, la primera mudanza de Natura fuera de Brasil no estaba destinada a cumplir ni siquiera a promover ninguno de sus objetivos. En 1980, Seabra ya tenía ideas sobre la expansión global. Al pasear por la Quinta Avenida de Nueva York ese año, le llamó la atención no solo la inmensa competencia en el mercado de los cosméticos, sino también la sensación de que «había un lugar para Natura en el mundo».

Pero ¿por dónde empezar? ¿Perseguir las riquezas del mercado estadounidense? ¿Entrar en un mercado rico, como Portugal, en el que los consumidores hablen su idioma? ¿Quedarse cerca de casa?

Como muchas potencias de los mercados emergentes, Natura probó los tres enfoques. Pero al haber tenido éxito en casa con una propuesta de valor que se adelantaba en muchos sentidos a su tiempo y una red de ventas que consumía mucho tiempo para ponerse en marcha en nuevos mercados, Natura estaba en desventaja a la hora de mudarse más allá de Brasil. Sin ninguna razón económica de peso para aventurarse en el extranjero y con poco talento directivo de sobra, ya que estaban creando el negocio en casa, Seabra y sus cofundadores se dirigieron a los mercados internacionales a medias, con la intención de proteger sus operaciones principales.

Natura entró en Chile en 1982 mediante la creación de una asociación con un distribuidor local, que vendía los productos de Natura con menos entusiasmo a través de su propia red de venta directa. Un año después, la empresa asignó 100 000 dólares para crear Numina, una marca de cosméticos que se exportaría a Florida y Portugal, y contrató a personas que la empresa conocía o que habían trabajado anteriormente para Natura para que dirigieran las operaciones locales.

En belleza, como en el vino y el queso, el país de origen importa. Si París y Nueva York fueran las capitales mundiales de la belleza, Brasil se equiparaba en gran parte del mundo no con las selvas tropicales y la biodiversidad, sino con la hiperinflación, la deforestación, el fútbol y la samba. Este hándicap competitivo, combinado con la insuficiente atención de la dirección, resultó ser demasiado grande para superarlo. Las operaciones de Florida y Portugal quedaron totalmente abandonadas, mientras que el negocio chileno siguió cojeando sin beneficios, incluso cuando Natura intentó empezar a desarrollar su propia red en colaboración con un segundo socio chileno.

Unos cinco años después, cuando la inflación disminuyó, las economías de toda Latinoamérica empezaron a crecer. Mientras lo hacían, muchos vecinos trataron de ampliar sus lazos comerciales con Brasil, que gozaba de fama en la región por ser grande, poderoso e innovador. Los consumidores de muchas partes de Latinoamérica compartían el énfasis de los brasileños en la belleza y, impulsados por la publicidad masiva, cada vez eran más sofisticados en el uso de los productos de belleza.

Pero con el aumento de su mercado nacional, Natura era reacia a dedicar recursos a establecer y crear redes de ventas en el extranjero, por lo que se trasladó a Bolivia, Perú y Argentina con el mismo modelo que utilizaba con efectos negativos en Chile: establecer redes mediante asociaciones con distribuidores locales.

Pronto se hizo evidente que Natura había subestimado las diferencias no solo entre los vecinos de Brasil, sino también entre Brasil y esos países, diferencias que iban mucho más allá del hecho de que el español, no el portugués, es la lengua materna de todos los demás países de la región. En Chile, por ejemplo, los consumidores estaban más inclinados a utilizar el sólido canal minorista del país que a comprar a través de representantes de venta directa. Las fórmulas y etiquetas de los productos tenían que adaptarse a las normativas y gustos locales de los cuatro países, y se lanzaron algunas líneas de productos completamente nuevas. Pero sin la gestión directa, las relaciones entre Natura y los representantes de ventas seguían siendo demasiado superficiales como para que pudieran forjar vínculos fuertes con la marca o permitir que la información suficiente sobre las preferencias locales llegara a las instalaciones de producción de Brasil. La identidad de la marca se hizo difusa. Durante una década, ninguna de las operaciones de Natura en el extranjero generó beneficios.

Encontrar el éxito en Latinoamérica

El aumento simultáneo de los ingresos nacionales hizo que la perspectiva de invertir en otros mercados fuera menos atractiva y permitió a Natura asumir el coste de las operaciones no rentables durante años. Y así fue como la empresa no prestó mucha atención a la dirección a sus operaciones internacionales hasta 1999. Alessandro Carlucci, entonces director de ventas de Natura y ahora su CEO, fue enviado a Argentina con los recursos y la autoridad necesarios para crear una red de ventas realmente comprometida con la marca y los valores de la empresa. Para mantener una rotación baja, la empresa estableció relaciones sólidas con sus asesores de ventas en Argentina. También mejoró la logística al abrir allí un centro de distribución. Los ingresos del negocio argentino crecieron alrededor de un 30% anual entre 1999 y 2001.

Encontrar mercados fuera de Latinoamérica que sean compatibles con el sistema de venta directa de Natura, sus valores comunitarios y su enfoque en la sostenibilidad ha demostrado ser difícil.

Luego, a finales de 2001, Argentina cayó en recesión tras devaluar su moneda un 40%, y Natura aprendió una lección vívida sobre la sabiduría de mantener sus valores y su visión. En respuesta a la devaluación, la mayoría de los competidores subieron los precios. Pero Natura decidió mantener sus precios estables y renunciar a los beneficios a corto plazo y, en cambio, se centró en reducir los costes mediante la eficiencia obtenida con la moderna instalación integrada de logística, producción e I+D de 110 millones de dólares que había construido en las afueras de São Paulo el año anterior. «La idea», dice Carlucci, «era crear un pacto social entre los proveedores, los empleados y los clientes, demostrando al mercado argentino que estábamos ahí para siempre y que esperábamos beneficios [solo] a largo plazo».

La estrategia dio sus frutos. De 2002 a 2005, los ingresos se multiplicaron por seis y el número de asesores de ventas pasó de 7 000 a 20 000.

La empresa trasladó rápidamente las lecciones aprendidas en Argentina a otros mercados de la región y tomó medidas para garantizar que sus redes de ventas se comprometieran plenamente con la marca y los valores de la empresa. Las inversiones en marketing apuntalaron el conocimiento de la marca en Perú. Directivos experimentados de Brasil sustituyeron a los gerentes locales en Chile. Los ejecutivos de Natura supervisaron de cerca la red de distribución en Bolivia. Se mejoró la logística y se establecieron almacenes locales. Los ingresos aumentaron un 30% en Chile de 2001 a 2003 y un 85% en Perú en el mismo período.

Con su confianza aumentando y sus arcas rebosantes tras una OPI con un exceso de suscripciones en el Novo Mercado brasileño en 2004, Natura siguió el camino de otras firmas brasileñas de éxito y puso su mira una vez más en los mercados desarrollados. En 2005, que resultó ser un año de celebración de la cultura brasileña en París, Natura abrió una tienda insignia de dos pisos en el elegante barrio de Saint-Germain-des-Prés. Aunque Francia no estaba tan abierta a la venta directa como las vecinas Gran Bretaña y Alemania, Natura tenía vínculos de larga data con Francia como fuente de envases, materias primas y conocimientos. Además, París era la capital del mundo de la belleza.

La tienda de París solo ofrecía la línea Ekos y fue vista como una oportunidad para probar diferentes modelos de venta. El segundo piso funcionaba como un espacio donde los clientes podían probar los productos de Natura y aprender sobre la cultura brasileña, y Natura, a su vez, podía aprender de consumidores muy sofisticados. Nadie en Natura, por ejemplo, estaba al tanto de la controversia en torno al uso de parabenos en los cosméticos hasta que un visitante de la tienda de París preguntó por ellos. Posteriormente, la empresa retiró los conservantes de sus productos. También empezó a tener en cuenta las ventas por Internet.

Impulsados por sus incursiones en los mercados extranjeros, los líderes de Natura consideraron que habían desarrollado la suficiente experiencia gerencial como para entrar en México, un país que habían reconocido desde hacía tiempo que encajaba más naturalmente con el modelo de negocio de la empresa. México compartía la pasión de Brasil por los cosméticos y una sólida tradición de venta directa, y tenía una estructura económica y demográfica similares. Pero Natura llegó tarde: Avon operaba allí desde 1956. De hecho, el mercado más grande de Avon fuera de los EE. UU. era México, donde no solo vendía productos de belleza, sino también joyas, juguetes y utensilios de cocina.

Basándose en su experiencia en París, Natura no solo comenzó a establecer una red de venta directa, sino que también abrió una tienda a la que llamó Casa Natura en el exclusivo barrio de Polanco de la Ciudad de México. Sin embargo, a diferencia de la tienda de París, la tienda no vendía productos. Era más una tienda que una sede club, un lugar para que los representantes de ventas se reunieran e intercambiaran experiencias, probaran productos y recibieran formación. Natura lo vio como un híbrido de los modelos de venta directa y venta minorista, que podía replicarse a una fracción del coste de crear un canal integral de tiendas minoristas. Este modelo híbrido, que la empresa comenzó a utilizar en Brasil en 2007, ayudó a México a convertirse en el mayor mercado internacional de la empresa (en 2012, Natura había abierto cinco Casas Naturas allí). Su éxito en México pareció allanar el camino hacia el mercado estadounidense.

¿La decadencia de Occidente?

Ahora, cinco años después, Natura no ha ido a los EE. UU. ni, de hecho, a ningún otro mercado nuevo fuera de Latinoamérica. La empresa francesa sigue siendo pequeña, poco rentable y la única en el mundo desarrollado (consulte la exposición «Más allá de Brasil: un patrón regional de expansión»). Encontrar mercados en otros lugares que sean compatibles con el sistema de venta directa de la empresa, los valores de su comunidad y su enfoque en la sostenibilidad ha demostrado ser difícil.

Más allá de Brasil: un patrón de expansión regional

A medida que las oportunidades en Latinoamérica siguen siendo más atractivas para Natura que las de las economías desarrolladas, la empresa ha ampliado de manera constante sus

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En 2005, por ejemplo, los fundadores viajaron a Rusia, donde el mercado de cosméticos y artículos de tocador, en rápido crecimiento, había superado los 6 000 millones de dólares. Los vendedores directos Avon y Oriflame estaban prosperando, ya que la cuota de mercado de las empresas de belleza que vendían directamente allí se disparó del 5% en 1999 al 19% en 2004. Pero cuando los tres fundadores observaban a los grupos focales de consumidores rusos desde detrás de un espejo unidireccional, rápidamente se hizo evidente que estas personas no solo no sabían prácticamente nada de Natura, ni siquiera de Brasil, sino que tampoco estaban muy preocupadas por la sostenibilidad ambiental. No encajaba bien, concluyeron los fundadores, y no aprovecharon más la oportunidad.

El compromiso de la empresa con la sostenibilidad ambiental también influyó en la decisión de no entrar en China, donde la normativa exigía que los cosméticos se probaran en animales. El compromiso de Natura con la sostenibilidad y los más altos estándares éticos también influyeron en su alejamiento —a veces tras meses de negociaciones— de adquisiciones que podrían haber ampliado considerablemente su alcance en los mercados desarrollados. Al mismo tiempo, las principales compañías de belleza estaban adquiriendo con energía las principales empresas de cosmética natural de todo el mundo: L’Oréal compró la británica Body Shop en 2006, Colgate adquirió Tom’s of Maine en 2009 y la vendedora directa japonesa Pola Orbis compró la australiana Jurlique en 2011.

¿Las decisiones de Natura limitaron su crecimiento? Sin embargo, se puede hacer una funda de cualquier manera Los problemas recientes de Avon en China—donde las acusaciones de soborno a funcionarios locales han empañado su marca, han dañado las relaciones con los representantes de ventas y han hecho posible una oferta pública de adquisición por parte de Coty, dan cierto peso a la insistencia de los fundadores en que los valores de la empresa siguen siendo una fuente fundamental de ventaja competitiva.

Mientras tanto, reconociendo que la falta de experiencia en gestión de Natura ha sido un impedimento continuo para la expansión regional, la empresa trabajó sin descanso para aumentar sus puestos directivos internacionales en Latinoamérica. Estableció el Sistema de Gestión de la Naturaleza para recopilar y difundir las lecciones aprendidas. Comenzó a contratar a brasileños y otros latinoamericanos de los principales programas de MBA de los EE. UU. Y se esforzó por equilibrar su dirección, predominantemente brasileña, con la de ejecutivos de otros países de la región. Aun así, el informe anual de 2007 de la empresa anunció su intención de entrar en el mercado estadounidense, lo que demuestra el dominio que los mercados desarrollados tienen sobre las aspiraciones de las multinacionales de los mercados emergentes.

En 2008, la crisis financiera conspiró para hacer que los mercados desarrollados fueran mucho menos atractivos y que el mercado nacional y la región de Natura fueran aún más lucrativos. Desde entonces, la empresa ha dejado de hablar de los mercados estadounidenses en sus informes anuales. En cambio, se ha centrado de lleno en Latinoamérica, entró en Colombia en 2007, aumentó la eficiencia de su logística y adaptó sus productos y comunicaciones a las condiciones locales. (Los perfumes se evaporan más rápido en las altitudes más altas de Chile, por ejemplo, y los consumidores mexicanos prefieren los productos más secos que sus homólogos brasileños). En 2010, Natura comenzó a fabricar fuera de su país de origen por primera vez, a través de una asociación en Argentina, y en 2011 celebró acuerdos de fabricación con socios en Colombia y México.

Estas inversiones son un reflejo de la ecuación económica de la globalización que cambia lentamente. A pesar de que el mercado de belleza estadounidense creció un anémico 1,1% en 2010 y la demanda japonesa un microscópico 0,2%, la demanda en México creció un saludable 7,5%; en Argentina, Chile, Colombia y Perú, un 10,9%; y en Brasil, un 13,3%. Los ingresos netos de Natura de sus operaciones en Argentina, Chile y Perú, si bien son pequeños en comparación con los de Brasil, crecieron un 27,7% hasta alcanzar los 256 millones de reales (139 millones de dólares) entre 2009 y 2010, mientras que el EBITA se disparó un 44% hasta alcanzar los 13 millones de reales (7,1 millones de dólares). Aunque Colombia y México, donde las redes de venta han tenido menos tiempo para desarrollarse, aún no son rentables, los ingresos de los dos países en 2010 aumentaron un 69,9% hasta alcanzar los 98 millones de reales (53 millones de dólares).

La ecuación cambiante

Si bien el crecimiento del mercado de la belleza en 2010 fue anémico en las economías desarrolladas… … la categoría despegó en Latinoamérica. Fuente: Base de datos de

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Mientras Natura negocia un mundo en el que la importancia económica de Occidente puede haberse estancado y el compromiso con las cuestiones ambientales y éticas aumenta, se encuentra en una posición que Seabra nunca imaginó cuando caminaba por la Quinta Avenida hace 30 años. A largo plazo, afirma Carlucci, aunque la empresa no ha abandonado sus planes de entrar en EE. UU. o expandirse en Europa, el objetivo no es ir a un lugar en concreto, sino tener una cartera global que se pueda ajustar constantemente para reflejar los conocimientos adquiridos en los diferentes mercados. Así como sus clientes van más allá de los estereotipos de jóvenes, pelo lacio y piel clara, Natura va más allá de los estereotipos de la globalización y reconoce que ganar en Chile, Argentina y México puede ser una entrada en el escenario mundial tan eficaz como conquistar París o Nueva York.