La crisis del crecimiento y cómo escapar de ella

En el fondo, los ejecutivos saben que lograr un crecimiento sólido y sostenido de primera línea es cada vez más difícil. Es posible que puedan aumentar temporalmente las ganancias reduciendo los costes. Tal vez puedan inflar las cotizaciones de las acciones de sus empresas con la promesa de beneficios futuros. Sin embargo, el aumento constante de las ventas sigue siendo difícil de alcanzar. Incluso durante los años de auge de la última década, el fuerte crecimiento constante de los ingresos —la base de un crecimiento constante de los beneficios y los precios de las acciones— fue la excepción: de 1990 a 2000, solo el 10% de las empresas que cotizan en bolsa disfrutaron de ocho o más años de crecimiento de dos dígitos en sus ingresos.

A los directivos, desalentados por el desafío, les ofrecemos malas y buenas noticias. En primer lugar, la mala noticia: las cosas están aún peor de lo que parece. Las tácticas utilizadas en los últimos años para aumentar los ingresos se están agotando y ya no servirán de base para un crecimiento a largo plazo de dos dígitos. Ahora, la buena noticia: probablemente esté buscando una solución al problema. El crecimiento sostenido se puede lograr aprovechando los activos ocultos de la empresa, una amplia gama de capacidades y ventajas infrautilizadas e infrautilizadas que la mayoría de las empresas establecidas ya poseen.

¿Por qué, tal vez se pregunte, llamamos «ocultos» a esos activos? Al fin y al cabo, se ha discutido mucho sobre la creciente importancia de los intangibles. Pero el debate hasta la fecha ha tendido a centrarse en la valoración de los activos intangibles, una tarea equivocada y probablemente imposible; lo que es más importante es cómo utiliza estos activos para impulsar un nuevo crecimiento. Además, el debate normalmente se ha limitado a los intangibles tradicionales, como las marcas y la propiedad intelectual. Pero, de hecho, se puede aprovechar un conjunto de activos mucho más amplio para generar crecimiento. Si bien algunas de ellas pueden resultarle conocidas, el truco consiste en reconocer cuáles se pueden implementar de forma más eficaz en su empresa y aprender a hacerlo realidad. Antes de mostrarle cómo hacerlo, examinemos por qué estos activos se han vuelto tan importantes.

Quitarse las máscaras de crecimiento

La tendencia de un crecimiento mediocre de los ingresos en los últimos años es inquietante, sin duda. Pero aún más inquietante es el hecho de que muchas empresas con un historial de crecimiento aparentemente sólido lo hayan logrado mediante movimientos insostenibles e incrementales (como la expansión internacional, las adquisiciones o las agresivas subidas de precios), en lugar de mediante un crecimiento constante desde la actividad principal. Cuando incluimos estas medidas tácticas en nuestro análisis de las principales empresas de numerosos sectores, descubrimos que sus principales negocios se expandían a un ritmo relativamente lento y que algunos, de hecho, se estaban reduciendo. (Consulte la exposición «Crecimiento: lento en el centro».) Analicemos estas máscaras de crecimiento con más detalle.

Los mercados internacionales, por ejemplo, suelen considerarse un campo rico de crecimiento, pero en realidad ofrecen pocas oportunidades de obtener ganancias sostenidas en muchos sectores. Los mercados más grandes, los de Europa occidental y Japón, son tan competitivos y maduros como los de los Estados Unidos. Y los mercados emergentes, a pesar de la retórica de «mil millones de consumidores en China», suelen ser mucho más pequeños y, por lo general, se caracterizan por un débil poder adquisitivo industrial y de los consumidores, canales de distribución ineficientes, inestabilidad económica y leyes proteccionistas. Cuando un mercado emergente por fin parece prometedor, a menudo produce competidores que lo desafían no solo en sus mercados nacionales sino también en su propio territorio. Basta con pensar en Samsung y Hyundai de Corea.

Las fusiones y adquisiciones fueron un componente importante de la historia de crecimiento de la década de 1990, ya que la actividad de fusiones y adquisiciones se multiplicó por siete entre 1994 y 1999, hasta alcanzar los 1,4 billones de dólares. Pero es poco probable que el rápido ritmo de negociación continúe. El entusiasmo de los inversores por estas medidas ha empezado a desaparecer, ya que las adquisiciones rara vez generan nuevo valor y, a menudo, conducen al desastre. Además, los precios inflados de las acciones, que permitieron a muchas empresas realizar adquisiciones baratas en los últimos años, han vuelto a caer a niveles más razonables. Y en muchos sectores, la consolidación ha reducido drásticamente el número de objetivos de adquisición viables, lo que ha convertido las preocupaciones antimonopolio en un obstáculo para el crecimiento futuro a través de fusiones y adquisiciones.

En cuanto al crecimiento mediante subidas de precios, no se puede contar con lo que funcionó durante la última década en muchos sectores en el futuro. A pesar de que la inflación general se mantuvo débil en la década de 1990, muchas empresas pudieron subir los precios de determinadas categorías de productos (como los cereales para el desayuno), clases de clientes (como los viajeros de negocios) y materias primas que disfrutaron de oportunidades de precios cíclicas (como el petróleo). Sin embargo, en la mayoría de los sectores, la demanda ha disminuido y la competencia se ha intensificado, lo que ha dado a las empresas poco margen para impulsar subidas de precios por reflejo. De hecho, muchas empresas se concentran ahora en minimizar las bajadas de precios.

Una máscara que no examinamos, y que es mucho más difícil de quitar, son las prácticas contables agresivas y, a veces, dudosas que aumentan los ingresos declarados. Estas mejoras artificiales de los ingresos, utilizadas en los últimos años por Enron y muchas otras empresas, incluyen las compras y ventas fuera de balance, las permutas de ingresos, las adquisiciones no reveladas, las ventas a contraprestación vinculadas a inversiones en acciones y el reconocimiento acelerado de los ingresos por contratos de arrendamiento y servicio, entre otras. La prevalencia de estas prácticas es, en cierto modo, un reconocimiento tácito de la crisis de crecimiento a la que se enfrentan muchas empresas en la actualidad.

Buscando crecer en los lugares equivocados

Una vez que se quita las máscaras de crecimiento, se encuentra con un estancamiento generalizado en los principales negocios de muchas empresas. La dura verdad es que la mayoría de las empresas han empezado a enfrentarse a los límites del crecimiento basándose únicamente en los productos, ya sean productos manufacturados o los «productos» de una empresa de servicios.

Esto se debe a que, por un lado, muchos mercados están saturados. En la mayoría de los países desarrollados, los consumidores tienen todos los electrodomésticos, neumáticos y tarjetas de crédito que necesitan; las empresas están repletas de fotocopiadoras, productos químicos y maquinaria. Además, la enorme cantidad de productos se ha disparado, lo que ha reducido a los ya saturados mercados en partes cada vez más pequeñas. Por poner solo un ejemplo, el número de SKU (unidades de almacenamiento) de productos alimenticios en los Estados Unidos se quintuplicó, hasta casi 11 000, de 1980 a 1998, según el Banco de la Reserva Federal de Dallas. Por lo tanto, incluso las propias extensiones de productos de una empresa (piense en Vanilla Coke y Wild Cherry Pepsi) socavan los esfuerzos por generar un nuevo crecimiento rentable; llevan a la empresa a nichos de mercado cada vez más pequeños, al tiempo que introducen costes de marketing y distribución más altos.

Otro motivo de la crisis de crecimiento es que la innovación se ha ralentizado en muchos sectores tradicionales, lo que se ha traducido en productos que tienen un rendimiento prácticamente indiferenciado. Piense en Boeing y Airbus, Ford y General Motors, John Deere y Caterpillar. En otros sectores, las idas y venidas se producen, ya que primero un competidor y luego otro presentan un producto con un rendimiento ligeramente mejor. Piense en Nintendo y Sony, Intel y AMD. Las mejoras en los productos no son una fuente de crecimiento a largo plazo para ninguna de estas empresas.

Además, en los últimos años, el desarrollo de productos completamente nuevos ha demostrado ser una fuente de crecimiento poco fiable. La innovación revolucionaria ha continuado en algunos sectores de alta tecnología, sin duda. Pero aun así, el crecimiento sostenido es poco frecuente. Nuestro análisis de la evolución de las acciones de los líderes de alta tecnología en las últimas dos décadas revela un patrón inquietante: experimentan un par de años de espectacular crecimiento del valor bursátil seguido de una caída igualmente espectacular. (Consulte la exposición «Una sucesión de cohetes de botella».) El circuito bursátil de cada empresa se correlacionó con una subida y, posteriormente, una caída de los ingresos, provocada por la saturación de su mercado de productos, los ataques de la competencia o un cambio en las prioridades de los clientes. La lección: las empresas que se basan en la innovación de productos de alta tecnología son dramáticamente inestables.

Como resultado de todos estos factores, la mayoría de las empresas no pueden ofrecer a los inversores una visión convincente de una racha de diez años de crecimiento sólido. Eso es cierto no solo para las empresas con un historial de problemas denunciados, como Procter & Gamble, sino también para las empresas que, hasta hace poco, eran consideradas potencias, como Merck y AOL Time Warner. Incluso las empresas más fuertes, como Wal-Mart y Southwest Airlines, tendrán que analizar el impulso de crecimiento que pueden mantener con sus estrategias actuales.

¿Cómo está su empresa a la altura? Si analiza detenidamente su actividad principal, es probable que descubra que su tasa de crecimiento ha bajado de dos dígitos a un solo dígito. (Para diagnosticar la tasa de crecimiento de su empresa e identificar los desafíos organizativos a los que se enfrenta para mejorarla, consulte la hoja de trabajo «Determinar su crecimiento principal»). Su análisis puede que le dé tiempo suficiente para dejar el establo. Al fin y al cabo, identificar y aprovechar los recursos necesarios para generar un crecimiento renovado no se puede conseguir de la noche a la mañana. De hecho, la mayoría de los ejecutivos tienen las manos ocupadas ante crisis más inmediatas, en particular, las exigencias de los analistas e inversores que claman por mejorar el rendimiento a corto plazo.

Detectar la demanda de la próxima generación

Entonces, ¿cómo puede una empresa superar los límites del crecimiento centrado en el producto? Los directivos que deseen adoptar una visión más amplia del rendimiento de su empresa pueden capitalizar los activos que ya poseen para abordar lo que denominamos «necesidades de orden superior». Estas demandas insatisfechas de los clientes no implican mejoras graduales en las características y la funcionalidad del producto. Más bien, reflejan la necesidad de los clientes de mejorar su economía general, en la que el producto desempeña una sola función.

Por ejemplo, una empresa de productos industriales podría ayudar a los clientes a mejorar su eficiencia operativa ofreciendo soporte de mantenimiento, supervisión remota o subcontratación total de las operaciones. Podría ayudar a los clientes a reducir el riesgo al ofrecer seguros o garantías de producción. La mayoría de las industrias ofrecen abundantes oportunidades para ir más allá del producto y abordar la próxima generación de demanda.

Mire el negocio de los componentes de automóviles, prácticamente estancado. En la década de 1990, Johnson Controls pasó de centrarse en el montaje de asientos de automóviles, un producto básico, a proporcionar a los fabricantes de automóviles módulos interiores integrados y, más recientemente, cabinas completas. Por lo tanto, la empresa pasó de simplemente fabricar un producto de alta calidad a abordar las necesidades más exigentes de los fabricantes de automóviles: reducir el riesgo y la complejidad del diseño de los vehículos y mejorar la eficiencia del ensamblaje de los vehículos.

Hoy en día, Johnson no solo obtiene más ingresos por vehículo, sino que también obtiene márgenes más altos, ya que el valor que ofrece incluye el diseño especializado, los estudios de consumo, las pruebas y la gestión de proveedores. Como resultado, Johnson ha logrado un crecimiento de dos dígitos en los ingresos, los beneficios operativos y el valor de mercado en la última década, mientras que la mayoría de los proveedores de automóviles han experimentado un crecimiento lento y unos márgenes cada vez menores. Además, al centrarse en las necesidades más exigentes de sus clientes, Johnson ha pasado a un mercado mucho más grande que el anterior: el mercado de interiores de 85 000 millones de dólares, en lugar del mercado de ensamblaje de asientos de 7 000 millones de dólares.

Los clientes empresariales no son los únicos que tienen necesidades de pedidos más altas; los consumidores también las tienen, aunque suelen estar menos directamente relacionados con la economía de los dólares y los centavos. Una es la necesidad de mejorar la facilidad y la eficiencia con las que se compran y consumen los productos y servicios, lo que podría denominarse economía del tiempo y las complicaciones.

Pensemos en Sears Great Indoors, una tienda que reúne todos los principales productos y servicios relacionados con la remodelación de viviendas bajo un mismo techo. Ofrece a los consumidores una fuente única de suelos, iluminación, accesorios de cocina y baño, electrodomésticos, cortinas, artículos decorativos y muebles. Lo combina con una gama completa de servicios para todo el proyecto, desde el diseño y la financiación hasta la construcción y la instalación. Por lo tanto, Sears Great Indoors reduce el tiempo de compra, agiliza el proceso de planificación de proyectos y mejora la calidad de la obra acabada al garantizar que todos los productos elegidos encajen física y estéticamente. El impacto positivo en la economía del tiempo y las complicaciones de los consumidores es profundo, mientras que el nuevo negocio da a Sears una posición sólida en el mercado de la remodelación de viviendas de 150 000 millones de dólares.

Una cosa es, por supuesto, ofrecer a los clientes nuevas ofertas que mejoren su economía y otra muy distinta es hacerlo de forma lo suficientemente rentable como para generar un nuevo valor significativo para su empresa. Por eso es fundamental asegurarse de que sus activos son adecuados para satisfacer las necesidades de los clientes más exigentes y que pueden utilizarse para satisfacer esas necesidades de forma más rentable que los activos de la competencia.

Aprovechar sus activos ocultos

El desafío de mantener el crecimiento a menudo aumenta a medida que crece una empresa. Afortunadamente, la mayoría de las empresas establecidas tienen una serie de recursos infrautilizados que pueden aprovechar. De hecho, estas empresas han dedicado muchos años, miles de horas de trabajo y miles de millones de dólares a crear sus activos ocultos, los subproductos naturales de la creación y la entrega de productos y servicios principales. Empleados con habilidad, permiten a la empresa crear una cartera de ofertas relacionadas, a menudo con márgenes inusualmente altos.

Las empresas establecidas han dedicado muchos años, miles de horas de trabajo y miles de millones de dólares a crear sus activos ocultos, los subproductos naturales de la creación de productos y servicios principales.

En el caso de Johnson Controls, el activo oculto era la posición de la empresa en el mercado. Como era uno de los principales actores de los asientos (el subsistema interior más valioso y complicado, pero que también era relativamente autónomo y, por lo tanto, podía subcontratarse), Johnson estaba en una posición única para asumir el papel de integrador de sistemas. Podría amortizar sus inversiones en nuevas habilidades de investigación y diseño con más facilidad que las empresas más pequeñas o periféricas. Los activos ocultos de Sears eran su autoridad única entre los clientes de artículos duraderos para el hogar, como electrodomésticos de cocina, y su habilidad para gestionar una red de contratistas independientes, desarrollada a través de su antiguo negocio de Sears Home Services.

La belleza de estos activos es que, una vez creados, se pueden aplicar, reutilizar y ampliar con un coste marginal reducido o nulo. Es más, los nuevos rivales tendrán dificultades para replicar su estrategia. Las empresas emergentes tendrán que crear desde cero los activos ocultos que las empresas tradicionales han desarrollado con un gasto extraordinario, tanto en dólares como en horas de aprendizaje de los empleados.

No estamos diciendo que los activos ocultos por sí solos sean suficientes para abordar las necesidades de orden superior de forma rentable. La mayoría de las empresas tendrán que aumentar el poder de su base de activos actual mediante adquisiciones, asociaciones o licencias. Pero si bien se necesita una combinación de activos tangibles, activos ocultos y activos adquiridos o con licencia para crear una posición estratégica única y rentable, ser propietario de los activos ocultos puede inclinar la balanza a favor de un nuevo negocio que sea a la vez diferenciado y rentable.

Los activos ocultos tienen al menos otras dos ventajas. En primer lugar, utilizarlos para abordar las necesidades de los clientes más importantes tiende a reforzar, en lugar de canibalizar, el negocio principal de productos en el que se basan. Al crear una conexión multidimensional con sus clientes, estará en una mejor posición para vender sus productos tradicionales. En segundo lugar, cuando aprovecha sus activos ocultos, con frecuencia generan nuevos activos que conducen a más ofertas. En otras palabras, cuanto más los utilice, más tendrá. Establecer puntos de contacto adicionales con sus clientes solo le da más oportunidades de entender y resolver sus problemas.

Puede ver que el uso de activos ocultos para satisfacer las necesidades de los clientes de pedidos superiores proporciona un camino hacia un nuevo crecimiento que representa un híbrido entre dos rutas de crecimiento tradicionales. Este enfoque tiene mucho más potencial que el crecimiento gradual típico de las extensiones de productos y marcas. Pero es mucho menos arriesgado que los movimientos empresariales de «espacios en blanco» (intentar desarrollar nuevos productos para nuevos mercados), ya que se basan en una base sólida de sus productos y clientes actuales.

Una variedad de riquezas

Los activos intangibles tradicionales (propiedad intelectual, competencia en un área determinada, reconocimiento de marca) son sin duda importantes, pero como hemos visto, el universo de activos intangibles valiosos es mucho más amplio y rico. La exposición «Un universo de activos ocultos» enumera 15 tipos de activos de este tipo, organizados en cuatro categorías: relaciones con los clientes, bienes raíces estratégicos, redes e información. Analizaremos en detalle un activo de cada categoría.

Relaciones con los clientes.

Los activos de esta categoría proporcionan una puerta de entrada fundamental para entender y abordar las necesidades de orden superior. Le permiten ofrecer nuevas ofertas que son más sofisticadas, menos caras de desarrollar y que probablemente se acepten más fácilmente que las de la competencia, normalmente a precios superiores. Algunas empresas tienen excelentes alcance. Otros tienen un nivel de cliente único interacción o tener perspicacia sobre los problemas comerciales de los clientes. Una empresa que ha desarrollado un enfoque especialmente creativo para aprovechar su autoridad es John Deere.

Este fabricante de cortadoras de césped tipo tractor de alta gama, así como de equipos agrícolas más grandes, es propietario de una poderosa marca. Pero más allá del reconocimiento de la marca, la empresa también se ha ganado una reputación por su experiencia en el cuidado del césped entre los paisajistas, contratistas que no solo diseñan e instalan céspedes y jardines, sino que también los mantienen. Como el mercado de equipos para el cuidado del césped es muy cíclico y crece lentamente, Deere buscó formas de impulsar un nuevo crecimiento.

El sector del paisajismo está muy fragmentado, lo que significa que los paisajistas deben tratar con varios proveedores para adquirir los bienes y servicios que necesitan. John Deere se dio cuenta de que la integración del proceso de compra y el desarrollo de servicios como la financiación al consumo podrían mejorar significativamente la economía empresarial de los paisajistas. La empresa creía que podía capitalizar su reputación: los clientes confiarían en que vendería algo más que equipos de jardinería.

Sin embargo, primero, John Deere necesitaba mejorar este activo oculto existente con otros más tradicionales. Así que compró las dos empresas más importantes de las industrias de productos para viveros y productos de riego. Sus más de 200 tiendas, que pasan a llamarse John Deere Landscapes, ahora ofrecen una ventanilla única de productos de jardinería y rociadores, muchos de ellos con el logotipo del ciervo saltarín de John Deere. El nombre Deere ha impulsado las ventas y los márgenes en las tiendas. Se añadirán salas de exposición satélites para tractores cortacésped y otros equipos en las principales ubicaciones, lo que dará a los paisajistas más oportunidades de ver y tocar las máquinas más recientes de la empresa y ayudará a John Deere a desarrollar relaciones más sólidas con los clientes.

Por último, la empresa ha empezado a ofrecer servicios auxiliares. Su programa de créditos, por ejemplo, permite a los paisajistas ofrecer financiación de proyectos importantes a sus clientes propietarios de viviendas. Este tipo de servicio, que normalmente está fuera del alcance financiero de las empresas de jardinería, que suelen ser pequeñas operaciones, ayuda a los paisajistas a establecer vínculos más estrechos con sus propios clientes. Y Deere también se beneficia. Como la mayoría de los compradores de servicios de jardinería de alta gama tienen un excelente riesgo crediticio, el negocio es muy rentable.

El negocio de los paisajes de John Deere ha aumentado considerablemente las interacciones entre los paisajistas y los concesionarios de John Deere, lo que ha reforzado otro activo oculto. También ha llevado a la empresa más allá del mercado maduro de equipos de jardinería de 20 000 millones de dólares y a entrar en el mercado de jardinería de 100 000 millones de dólares, que crece mucho más rápido y tiene márgenes más altos. Aunque entrar en este mercado requirió que Deere realizara una serie de adquisiciones, no necesitó ninguna inversión adicional en su activo oculto correspondiente: su autoridad con los clientes.

Bienes raíces estratégicos.

Los activos de esta categoría se refieren a la posición que ocupa una empresa en su sector. Esa podría ser una particularmente fuerte posición en el mercado o el control de un portal por el que deben pasar otras personas para acceder a la información, los productos o los servicios. Estos activos permiten a una empresa entrar en nuevos mercados de forma más rápida y económica que la competencia. Tenga en cuenta cómo la distribuidora de productos farmacéuticos Cardinal Health aprovechó su posición en la cadena de valor para capitalizar la experiencia, los sistemas y la información adquiridos en su otrora restrictiva función de intermediario.

Hace ocho años, Cardinal Health era uno de los actores importantes de un negocio con márgenes notoriamente bajos: básicamente entregaba pastillas del punto A al punto B. Pero la empresa estaba posicionada estratégicamente en el centro de la cadena de valor farmacéutica, que la unía con 26 000 farmacias minoristas, grupos de hospitales, proveedores de cuidados gestionados y fabricantes de productos farmacéuticos. El punto de vista único de Cardinal le dio una visión poderosa del mercado farmacéutico, que cambia rápidamente, y sus ejecutivos se dieron cuenta de que la empresa podía crear ofertas que satisficieran las necesidades de sus clientes y proveedores.

En el futuro, los hospitales y las farmacias independientes estaban sufriendo presiones de costes cada vez mayores a la vez que trataban de mantener una atención de calidad. También se enfrentaron a otros desafíos, incluida la gestión de un conjunto cada vez más complejo de información financiera y de pacientes. Para abordar estos problemas, Cardinal creó una serie de negocios aprovechando su posición en la cadena de valor. Gracias a su experiencia en distribución en la gestión del inventario y el aprovisionamiento, Cardinal comenzó a alojar sistemas de información para las farmacias de los hospitales. Desarrolló una tecnología automatizada para pedir y dispensar medicamentos y distribuirlos a los pacientes del hospital, reduciendo así las pérdidas y los robos, mejorando la precisión y maximizando la captura de datos. Eso, a su vez, llevó al desarrollo de una gama de servicios de gestión de farmacias hospitalarias, desde la dotación de personal hasta la consultoría y la subcontratación total de la función farmacéutica. Cardinal también introdujo una opción de franquicia para los farmacéuticos minoristas independientes, ofreciéndoles sistemas de información, recursos de marketing y un poder adquisitivo que antes estaban fuera de su alcance.

Upstream, Cardinal creó servicios especializados para los fabricantes de medicamentos. Estos servicios, en los que Cardinal diseñaba y producía envases personalizados para medicamentos, volvían a aprovechar el profundo conocimiento del mercado que se derivaba de su posición central en la cadena de valor. La empresa redujo sus costes totales de fabricación y distribución al vincular las dos funciones, lo que permitió la reposición justo a tiempo y reducir los inventarios. Cardinal pudo acumular la demanda de formas de dosificación menos comunes, como comprimidos liofilizados, de varias compañías farmacéuticas para lograr ventajas de producción a escala. Y pudo satisfacer de forma rentable las necesidades de los hospitales de embalajes personalizados de ciertos medicamentos, algo que la mayoría de las compañías farmacéuticas, con sus operaciones de fabricación en silos, hicieron mal, si es que lo hicieron.

Estos movimientos estratégicos en ambas direcciones de la cadena de valor permiten a Cardinal ampliar sus horizontes económicos más allá del mercado de distribución de productos farmacéuticos. Ahora es un actor importante en un mercado dramáticamente más grande, que abarca la consultoría, la tecnología de la información, el diseño y la fabricación de envases de medicamentos, la administración de farmacias y otros servicios de salud. Hoy en día, Cardinal Health administra más farmacias que todos sus competidores juntos. Gestiona los beneficios de los medicamentos con receta para casi 3 millones de personas y proporciona la entrega automática de medicamentos a 4 millones de pacientes al día. Estos nuevos negocios han generado una enorme fuente de ingresos con márgenes de beneficio muy superiores a los de la actividad principal de Cardinal, pero también refuerzan la actividad principal y dan a Cardinal los mejores márgenes de distribución del sector. Durante la última década, los ingresos, los beneficios operativos y el valor de mercado de Cardinal crecieron a tasas de dos dígitos, superando con creces a su competidor más cercano.

Redes.

Estos activos ocultos se basan en el amplio conjunto de relaciones empresariales de una empresa. Tener relaciones con terceros con proveedores o canales, por ejemplo, o tener una fuerte comunidad de usuarios que comparta información y experiencias puede ser una buena fuente de nuevas ofertas. Tener acceso a un flujo de ofertas—es decir, conocer las posibles fusiones que se avecinan— es otro activo oculto. También lo es el de una empresa base instalada de productos. Por lo general, el número de productos de una empresa en uso es mucho mayor que su volumen anual de ventas unitarias. Y cada uno de esos productos brinda a la empresa la oportunidad de ofrecer mantenimiento, financiación, seguros, asistencia operativa y otros servicios potencialmente lucrativos.

Tome General Motors. La mayoría de los fabricantes de automóviles no consideran que su base instalada sea un activo valioso. Tienen relativamente pocas oportunidades de interactuar con los propietarios de los automóviles y, cuando las tienen, las interacciones suelen ser indirectas (a través de concesionarios independientes) o en circunstancias poco felices (cuando es necesario reparar o se retira un vehículo). La base instalada de GM asciende a más de 80 millones de vehículos y crece 5 millones al año. Eso le da a GM innumerables oportunidades de mantener una relación con el cliente o crear una fuente de ingresos recurrente. Ahora, con su negocio de OnStar, la empresa está tomando medidas para aprovechar este enorme activo oculto.

El sistema OnStar ofrece una serie de servicios integrados en el vehículo para el conductor, que incluyen el acceso con un solo botón a la información de planificación de rutas; la notificación a un centro de información central cuando se despliega el airbag del vehículo; las funciones de desbloqueo remoto; el monitoreo remoto del diagnóstico del motor; el acceso a información financiera, de tráfico y de otro tipo personalizada; e incluso servicios de conserjería.

OnStar mejora la economía del uso del coche al reducir muchos de los problemas asociados con la conducción. Y abre oportunidades de crecimiento para GM al crear fuentes de ingresos recurrentes en forma de suscripciones mensuales, que aumentarán sustancialmente a medida que OnStar añada más servicios. Por ejemplo, los clientes ahora pueden comprar tiempo de emisión de telefonía móvil y un servicio de radio digital por satélite a través de OnStar. Para ofrecer estos servicios, GM estableció asociaciones con numerosas empresas que ofrecen tecnología de reconocimiento de voz, hardware de telefonía móvil y servicio de radio digital.

Pero el principal activo que GM aprovechó para crear OnStar fue su base instalada en constante crecimiento, lo que le da varias ventajas competitivas importantes. En primer lugar, dio a GM ventajas en la distribución, el despliegue de sistemas y la adquisición de clientes con respecto a sus rivales, ya que el hardware de OnStar se puede instalar, comercializar y financiar como parte de los paquetes de opciones de vehículos tradicionales de GM. De hecho, OnStar tiene una ventaja de costes del 70% con respecto a un servicio equivalente que requiere la instalación después de la compra del coche. Además, el tamaño inigualable de la base instalada de GM significa que es probable que el servicio de la empresa se convierta en un estándar de facto, atrayendo a los mejores nuevos desarrolladores de aplicaciones y contenido y creando ventajas de red para los usuarios del sistema. OnStar ya está disponible en los vehículos Acura, Lexus, Audi y Subaru, lo que le da una base instalada que va más allá de sus propios automóviles.

OnStar ya cuenta con más de 2 millones de suscriptores, cada uno de los cuales tiene ahora una conexión directa con GM en lugar de una indirecta a través del concesionario. A medida que OnStar añada servicios y mejore los existentes, la actividad principal de GM se beneficiará: cada vez más compradores de automóviles GM mantendrán una relación continua con la empresa una vez que salgan del concesionario, y GM obtendrá más información y visión de su comportamiento.

Información.

Los activos ocultos de esta categoría se encuentran entre los más infrautilizados. Aunque las empresas han realizado enormes inversiones en software, sistemas e infraestructura para capturar y manipular la información sobre sus negocios durante la última década, pocas empresas han utilizado estas inversiones para satisfacer las necesidades más importantes de los clientes y generar un nuevo crecimiento.

Los activos de información son adecuados para esta tarea. Pueden ayudar a gestionar los riesgos, agilizar los flujos de trabajo, mejorar la toma de decisiones y anticipar los problemas. Además, aunque los sistemas de información son caros y su creación lleva mucho tiempo, una vez que se ha escrito el software y se ha capturado la información, se pueden reutilizar con un coste marginal muy bajo.

Estos activos incluyen una ventaja ventana de mercado en la actividad de una industria en particular, patentada conocimientos técnicos, y desarrollado internamente software y sistemas que puede tener un valor externo. Hanover Compressor, originalmente una empresa de alquiler de equipos de gas, utilizaba información sobre subproductos para ofrecer a los clientes un servicio inusual.

Una vez, Hannover simplemente alquiló su equipo, que se utiliza para mover el gas natural a través de los gasoductos de producción y distribución. Sin embargo, recientemente, la empresa ha redefinido su negocio, aplicando sus activos de información únicos y realizando una serie de adquisiciones de apoyo para satisfacer varios niveles de las necesidades más exigentes de sus clientes.

Hanover comenzó su transición aprovechando otro activo oculto: sus repetidas interacciones con los clientes a medida que los requisitos de compresión cambiaban a lo largo de la vida útil de un pozo de gas. Gracias a estas interacciones, Hanover obtuvo una imagen más clara de las necesidades de los clientes. Como resultado, amplió su oferta de equipos y servicios de producción de gas; por ejemplo, se hizo cargo de la gestión y el mantenimiento de los sistemas de monitorización de gasoductos de los clientes. Para implementar ese servicio de forma económica, desarrolló una tecnología de monitoreo remoto que proporciona una imagen en tiempo real de los sistemas de producción de sus clientes y captura una gran cantidad de datos sobre los flujos de los gasoductos, las impurezas del gas, los tiempos de inactividad del procesamiento y otros indicadores del sector.

Basándose en este flujo de datos, creado como un subproducto de la gestión eficaz de su negocio de monitorización, Hanover ofrece ahora servicios que abordan las necesidades más importantes de sus clientes: previsibilidad de los costes y minimización de los riesgos. Aprovechando la información sobre los subproductos, Hanover ofrece garantías de rendimiento que cubren tanto la calidad como la cantidad del gas que fluye por los gasoductos de sus clientes. Tenga en cuenta que el activo que Hanover explotaba, la información sobre los subproductos, en realidad surgió de la explotación de otro activo: sus numerosas interacciones con los clientes. Es un ejemplo perfecto de la forma en que los activos ocultos tienden a multiplicarse.

Las nuevas ofertas de Hannover multiplican por seis el mercado potencial de la empresa. Más que simplemente monitorear las actividades de los clientes, Hannover participa de manera crucial en ellas. Mientras tanto, su cuota de mercado en su negocio principal de compresores ha aumentado del 20 al 40%. Esto se debe en parte a las adquisiciones, pero también es el resultado del hábil despliegue de los activos ocultos de la empresa. De hecho, durante la última década, Hannover ha generado un crecimiento de dos dígitos en los ingresos, los beneficios operativos y el crecimiento del mercado.

Las empresas de otros sectores están empezando a tomar medidas similares basadas en la información, utilizando activos que han surgido del despliegue de otros activos ocultos. Por ejemplo, Cardinal Health ha creado recientemente una empresa para empaquetar y vender información en tiempo real sobre la venta mayorista y minorista de medicamentos a vendedores de productos farmacéuticos. El negocio es un valioso subproducto de sus servicios de distribución y administración de farmacias. Las incipientes empresas actuales basadas en la información representan solo las primeras etapas de una nueva fuente de crecimiento, ya que decenas de empresas tradicionales comienzan a aprovechar los activos de información que han creado a lo largo de los años.

Es probable que varias tendencias impulsen el crecimiento basado en la información en un futuro próximo. La inversión en tecnología de la información seguirá creciendo a largo plazo. Y la digitalización de la información analógica (desde imágenes de rayos X hasta películas) aumentará la flexibilidad y el valor de las ofertas basadas en la información. Además, la difusión de la inteligencia integrada y las redes omnipresentes hacen que la información pueda llegar cada vez más a los clientes en casi cualquier lugar.

Cambiar su forma de pensar

Aprender a movilizar sus activos ocultos para satisfacer las necesidades superiores de sus clientes no es fácil. La mayoría de los ejecutivos llevan años aprendiendo a crear crecimiento con productos, fábricas, instalaciones y capital de trabajo. Han dedicado mucho menos tiempo a pensar en cómo utilizar una combinación de relaciones, posición en el mercado, redes e información (sus activos ocultos) para crear valor para los clientes y crecimiento para los inversores.

Los directivos deben aprender esta habilidad fundamental si quieren generar un crecimiento a gran escala y a largo plazo. Las experiencias de varias empresas en sectores difíciles (empresas como John Deere, Cardinal Health, General Motors y Hanover Compresor) demuestran que hacerlo puede resultar muy gratificante.

La mayoría de las empresas se enfrentarán a importantes obstáculos organizativos para realizar el cambio. Pero el primer paso recae en el ejecutivo individual, que debe reconocer los límites del crecimiento tradicional centrado en el producto, replantearse la naturaleza de la demanda y, después, identificar y gestionar de forma creativa los activos que antes estaban infrautilizados para satisfacer de forma rentable las necesidades de los clientes. Este cambio de mentalidad, a nivel individual u organizacional, no se producirá de la noche a la mañana. Pero las empresas que hagan el cambio estarán bien posicionadas para crear un nuevo valor significativo para los clientes y un crecimiento de dos dígitos en los ingresos y los beneficios para los inversores.