La gran transición

China está atrayendo una enorme atención por una muy buena razón. La razón no es solo que China sea grande o que su economía sea la única que ha podido mantener un crecimiento rápido en los últimos tres años. Es que China ahora está afectando profundamente a las capacidades competitivas de todas las empresas multinacionales. Las empresas de todo el mundo se ven afectadas por el impacto de la fabricación china de bajo coste en los precios mundiales, por ejemplo, independientemente de que operen allí o se dediquen al comercio directo.

Bajo la superficie de los enormes logros de China hay una historia complicada: el asombroso crecimiento del país y la explosión del mercado nacional prometen enormes oportunidades. Pero ese crecimiento también oculta las debilidades sistémicas. La ventaja comparativa de fabricación de China la convierte en una plataforma atractiva desde la que exportar al resto del mundo. Pero esa plataforma se encuentra en un entorno operativo de alto riesgo y que cambia rápidamente, lo que ha frustrado la búsqueda de beneficios de muchas empresas.

Cuando China abrió tímidamente su economía por primera vez a la inversión extranjera en 1979, las normas restringieron estrictamente los lugares, los sectores y los tipos de participación abiertos a los extranjeros. A medida que esas normas se relajaron gradualmente durante las décadas siguientes, la suerte de las firmas internacionales mejoró gradualmente. Pero el verdadero cambio radical en la importancia de China solo se ha producido en los últimos años, cuando China ha empezado a cumplir sus obligaciones de adhesión a la Organización Mundial del Comercio y el país se ha destacado con fuerza como la única economía importante del mundo que crece rápidamente. Las oportunidades, los riesgos y la importancia de entender cómo incluir a China en una estrategia competitiva corporativa están entrando en una nueva etapa, más dinámica, compleja y consecuente para el éxito de las multinacionales que nunca. Desentrañar la complejidad de esas oportunidades y riesgos puede marcar la diferencia entre una gran oportunidad y una gran decepción.

Un disco increíble

El historial general de China desde que se iniciaron las reformas en 1979 es deslumbrante y su desempeño está mejorando en muchos sentidos. El PIB real anual ha crecido alrededor de un 9% anual, de media, desde 1978, lo que representa un aumento agregado de alrededor del 700%. El crecimiento del comercio exterior se situó en promedio casi un 15% durante el mismo período, o más del 2700% en total. La inversión extranjera directa ha llegado al país, especialmente durante la última década. En 2002, China se convirtió en el primer país desde la década de 1980 en atraer más IED en un año que los Estados Unidos (con 53 200 millones de dólares, mientras que 52 700 millones de dólares se destinaron a los Estados Unidos). En el primer trimestre de 2003, mil millones de dólares al mes en capital extranjero llegaron al delta del río Perla, cerca de Hong Kong, donde los grupos integrados de proveedores y ensambladores se están convirtiendo en una base de fabricación increíblemente eficiente para la exportación de todo, desde placas de circuitos hasta maquinaria, zapatos y herramientas. Liderada por las empresas de ese país, China ha pasado rápidamente a ocupar su lugar entre los países comerciales más grandes del mundo. (Consulte la exposición «Un crecimiento incansable».) El país ha desarrollado una poderosa combinación: una fuerza laboral disciplinada y de bajo coste; un gran grupo de personal técnico; incentivos fiscales y de otro tipo para atraer inversiones; e infraestructura suficiente para apoyar las operaciones de fabricación y las exportaciones eficientes.

Crecimiento incansable

Al igual que su base de exportación, el mercado nacional de China está creciendo con fuerza, en varios segmentos, de manera espectacular. Por ejemplo, cada mes se registran entre cuatro y seis millones de nuevos suscriptores de teléfonos móviles. El uso del ordenador se está extendiendo más rápidamente que en ningún otro país. El mercado de la automoción está en auge, lo que convierte a China en el único lugar de la próxima década en el que los fabricantes de automóviles pueden competir por un pastel que crece en lugar de pelearse por uno que no lo está. A principios de la década de 1990, casi todos los puntos de venta de China eran pequeñas tiendas y mercados húmedos. Ahora, al menos en las principales ciudades, los hipermercados son comunes. Firmas como Carrefour y Wal-Mart están ampliando rápidamente sus inversiones para competir en este creciente mercado chino.

Además, las tendencias a largo plazo en China prometen un crecimiento continuo. El país ha mejorado enormemente sus instituciones educativas de élite y está ampliando rápidamente su reserva de talentos técnicos. China graduó a un millón de técnicos e ingenieros en 2001. Esa cifra subió a 2 millones en 2003 y seguirá subiendo en 2004. Y la calidad de la formación en ingeniería ha mejorado hasta el punto de que ahora son menos los chinos que van a los Estados Unidos para obtener títulos de ingeniería, ya que pueden obtener una educación excelente a un precio más económico en su país. Las empresas japonesas llevan mucho tiempo limitando sus inversiones en China debido a la preocupación por la calidad de la fuerza laboral. Pero desde el año 2000, las empresas japonesas no solo realizan cada vez más inversiones de alto nivel en China, sino que también transfieren recursos de inversión allí desde el sudeste asiático.

Ideológicamente, el país ha cambiado drásticamente. Mientras que antes el Partido Comunista cerraba las universidades de China y enviaba a los profesores para que los «reeducaran» entre el campesinado, ahora da la bienvenida a profesionales y emprendedores como parte de la base política del partido y prevé que el desarrollo de los sectores privado de fabricación y servicios sean los principales generadores de empleo en los próximos años.

Para hacer frente a la caída de la demanda provocada por la crisis financiera asiática de 1997, China realizó enormes inversiones en infraestructura, incluida una enorme expansión de los sistemas de ferrocarril, autopistas, telecomunicaciones y gestión del agua. Estas inversiones han mejorado las conexiones entre lo que antes eran mercados nacionales en gran medida separados.

El entorno reglamentario también avanza en la dirección correcta y se hace más transparente. A medida que China cumple sus compromisos con la OMC, se abren más oportunidades a las empresas extranjeras, que están cada vez más en pie de igualdad con las empresas nacionales. Para 2006, por ejemplo, a las empresas de servicios financieros extranjeras se les permitirá prestar una gama completa de servicios bancarios. Eso debería empezar a impulsar el acceso al capital de las empresas estatales hacia el sector privado. Y los cambios estructurales adoptados por el Congreso Nacional del Pueblo en marzo de 2003 presagian avances adicionales en la transferencia del papel del gobierno de la planificación y la administración de una economía socialista a la regulación de una economía de mercado.

Estos cambios son enormes, pero, sorprendentemente, se han producido sin el tipo de crisis política importante —como la sublevación de Tiananmen y su represión en 1989— que hizo que los inversores anteriores lamentaran el día en que entraron en el mercado chino. Es más, la economía china no solo ha crecido, sino que ha subido de manera constante en la escala del valor añadido. En 1990, China lideró el mundo en la producción únicamente de tejidos y televisores de algodón. Para 2002, había añadido a esta lista refrigeradores, cámaras, motos, ordenadores de sobremesa, reproductores de DVD, bicicletas, encendedores de cigarrillos y teléfonos móviles. China, en resumen, se está convirtiendo rápidamente en el centro de fabricación de Asia.

Beijing espera mantener su ventaja laboral de bajo coste: la migración desde el interior mantiene las tasas laborales de gama baja —incluso a lo largo de la floreciente costa— muy competitivas. Al mismo tiempo, China cree que puede desarrollar capacidades de nicho en áreas de alta gama, como el hardware de los ordenadores y la biotecnología (donde su entorno regulatorio le da ventajas inherentes con respecto a los países occidentales). Además, los reformadores del gobierno planean utilizar los requisitos de entrada en la OMC para forzar las reformas nacionales que, según ellos, harán que las empresas chinas sean competitivas a nivel internacional en las próximas décadas. Así que, en una gama notablemente amplia de sectores, las multinacionales ahora deben pensar seriamente en las formas en que su propia China juega y las de sus competidores actuales y potenciales pueden afectar a sus oportunidades globales futuras más amplias.

Una oportunidad de oro para las multinacionales

Durante los próximos diez años, y probablemente un tiempo considerablemente más, las multinacionales (si no todos sus empleados) deberían ser las principales ganadoras, a medida que la economía china se abra cada vez más. Durante este período, pocas empresas nacionales del sector manufacturero y de servicios podrán competir con éxito fuera del país sobre una base que no sea mano de obra barata. (Por «autóctonas», nos referimos a las empresas chinas que no han atraído inversiones de ninguna empresa extranjera y que no producen nada con licencia extranjera). Hay, por supuesto, algunas excepciones. Un puñado de empresas chinas ya son fuertes competidoras en los mercados mundiales: Haier en electrodomésticos, Konka en televisores, Galanz en hornos microondas y Huawei en telecomunicaciones, por ejemplo. Y la mano de obra barata importa, por supuesto, incluso en industrias sofisticadas, como el ensamblaje de automóviles y los equipos de telecomunicaciones. Hasta la fecha, los fabricantes de Hong Kong y Taiwán han demostrado ser particularmente expertos en aprovechar a los trabajadores baratos de China continental para obtener una ventaja competitiva internacional.

La mala gestión es el principal obstáculo para la competitividad de las empresas chinas. A pesar de dos décadas de empresas conjuntas y enormes inversiones en formación, los directivos chinos siguen fracasando en las tareas críticas de la integración y la optimización de los sistemas. El problema es fundamental, está integrado en el propio sistema económico. El dominio de las empresas estatales en los principales sectores manufacturero y de servicios, junto con la amplia intervención estatal en toda la economía, han hecho que las buenas habilidades políticas prevalezcan sobre las capacidades de gestión modernas. Las consecuencias se sienten en todas las jerarquías corporativas. Por lo general, las empresas chinas ven a los mandos intermedios simplemente como enlaces de información y agentes disciplinarios, más que como socios en la búsqueda de nuevas ideas y procesos mejorados. En general, las estructuras de autoridad prohibidas y el énfasis en la obediencia a las autoridades superiores hacen que los directivos chinos sean buenos para llevar a cabo tareas discretas, pero no para optimizar todos los procesos de la cadena de valor. Esta sutil deficiencia se refleja en la ausencia de un término chino para el concepto mismo de «compensación».

En el ámbito militar, por ejemplo, los principales sistemas de armas requieren cada vez más la integración de subsistemas complejos. Pero a pesar de las grandes inversiones, el complejo militar-industrial del país ha fracasado tanto en producir sistemas de armas avanzados e integrados que China ha pasado a depender en gran medida de las importaciones rusas e israelíes.

Las deficiencias de gestión de China se pusieron de manifiesto en 2003, durante el brote del síndrome respiratorio agudo grave (SARS). A pesar de las grandes inversiones en cartografía genética y genómica en un esfuerzo por crear una industria biotecnológica de talla mundial, los principales institutos de investigación chinos estuvieron muy por detrás de sus homólogos extranjeros en la comprensión del virus. Los medios de comunicación chinos, basados en entrevistas en los institutos de investigación, culpan de ello principalmente a la falta de cooperación de los institutos, ya que cada uno esperó órdenes específicas de los niveles gubernamentales superiores antes de dedicarse a la investigación sobre el SARS. Esta respuesta reflejaba una dirección condicionada a operar de acuerdo con planes preestablecidos y a evitar tomar la iniciativa en los niveles inferiores.

Sin duda, los directivos y trabajadores chinos se han vuelto eficientes a la hora de implementar las decisiones que toman otros. Y pocos son mejores que los chinos en el emprendimiento a pequeña escala. Pero se necesitarán décadas para superar las arraigadas debilidades sistémicas que les impiden diseñar empresas eficientes, fomentar la innovación, permitir la flexibilidad en los niveles directivos intermedios y encontrar las compensaciones óptimas en varios puntos de la cadena de valor. En este sentido, la situación en China difiere totalmente del desafío competitivo para las empresas occidentales que Japón presentó hace un cuarto de siglo. El ingrediente secreto de Japón era la gestión, pero esa es la debilidad de China. Las reformas del sistema nacional generarán, a largo plazo, firmas chinas autóctonas competitivas a nivel internacional. Pero, paradójicamente, por el momento, cuanto mejor y más eficiente sea la economía china, mayores serán las ventajas para las empresas multinacionales.

El mercado nacional de China es, sin duda, una nueva oportunidad. Hasta hace poco, China utilizaba barreras arancelarias y especialmente no arancelarias, como las cuotas nacionales secretas de importación y los requisitos de inspección excesivos para proteger a los productores nacionales de la competencia internacional, y exigía que los inversores extranjeros formaran empresas conjuntas para poder participar. Muchas empresas invirtieron en China con la esperanza de acceder al mercado nacional, pero en cambio descubrieron que el gobierno insistía en canalizar gran parte de su producción hacia la exportación. Los resultados están claros. En todos los años, excepto uno desde 1979, el país ha tenido un superávit comercial, y las empresas en las que las empresas extranjeras han invertido proporcionan una proporción cada vez mayor de los artículos exportados. Más de las tres cuartas partes de las exportaciones de productos electrónicos de China provienen de empresas en las que invierten empresas extranjeras (incluidas Hong Kong, Macao y Taiwán), por ejemplo, y más de la mitad de todas las exportaciones provienen del comercio de procesamiento, compuesto por productos de exportación que se han ensamblado y empaquetado en China a partir de componentes importados. La gran mayoría de estas operaciones de procesamiento son propiedad o invierten en ellas extranjeros, muchos de los cuales son empresarios hongkoneses o taiwaneses.

Pero esta situación está cambiando radicalmente. Los requisitos de adhesión a la OMC obligan a China a reducir las barreras arancelarias y, de aquí a 2006, la mayoría de las restricciones al acceso al mercado nacional se eliminarán gradualmente. Solo se necesitarán empresas conjuntas en unas pocas áreas (como el ensamblaje de automóviles, pero ya no la producción de motores). Ya se han eliminado los requisitos de exportación. Los derechos de negociación se están ampliando enormemente. Y las empresas extranjeras ahora pueden operar en la mayoría de los principales segmentos económicos, como la distribución y los servicios, a los que antes estaban excluidos.

La competencia resultante por la cuota de mercado nacional será feroz, ya que las multinacionales ahora pueden aspirar a competir casi en las mismas condiciones que las empresas nacionales. Sin duda, China seguirá siendo un entorno excepcionalmente desafiante. Es un país con una protección legal inadecuada, violaciones desenfrenadas de los derechos de propiedad intelectual, la interferencia masiva del gobierno, la dura competencia de precios por parte de las empresas subvencionadas por el estado y otros factores que intimidan a los pusilánimes. Pero el deseo de Pekín de ampliar los sectores privado y de servicios, combinado con su voluntad de permitir que las empresas extranjeras compitan casi en todos los ámbitos, significa que el mercado chino, durante tanto tiempo solo una tentadora quimera, se está convirtiendo ahora en una verdadera oportunidad justo cuando el poder adquisitivo de los consumidores chinos empieza a aumentar. Y es probable que China siga siendo la principal economía de más rápido crecimiento del mundo —aunque con la posibilidad de que se produzcan importantes pausas en el crecimiento— durante la próxima década y más allá.

El desafío no es solo competir con éxito en el creciente mercado nacional de China, sino también utilizar los recursos del país para competir en la región y en todo el mundo. En un número cada vez mayor de sectores, las multinacionales están descubriendo que trasladar parte de la cadena de valor a China puede reducir los costes lo suficiente como para marcar una diferencia competitiva en todo el mundo. Empresas como Wal-Mart ya están aprovechando sus operaciones en China, tanto para vender en el país como para abastecerse en el mercado occidental. Cada CEO debe tener en cuenta lo que la competencia hará con el acceso a los recursos, el aumento del volumen de ventas y la reducción de los costes unitarios que ofrecerá el mercado chino. Durante al menos la próxima década, entender cómo hacerlo bien en China y con los recursos chinos se convertirá en un componente fundamental de una estrategia competitiva mundial.

Por primera vez, las multinacionales pueden perseguir el mercado nacional chino, y vale la pena perseguirlo.

Por lo tanto, China presenta dos oportunidades de negocio importantes. Por primera vez, las multinacionales pueden perseguir el mercado nacional chino, y vale la pena perseguirlo. Y las mejoras en la infraestructura, el capital humano y el entorno reglamentario de China permiten a las empresas reducir sus costes y obtener nuevas ventajas competitivas regionales y mundiales. Por ejemplo, Motorola utiliza sus instalaciones de China para la investigación, el desarrollo de productos y las ventas, a fin de que sea competitiva en costes en los mercados estadounidense, europeo y asiático. Al mismo tiempo, el propio mercado chino es la parte más rentable del negocio mundial de Motorola.

Dónde están los riesgos

Para abordar el potencial de China, debemos ir más allá de una visión amplia y demasiado optimista del país; los planes motivados únicamente por el optimismo y el impulso con demasiada frecuencia producen arrepentimiento, no beneficios. Los riesgos de operar en China deben analizarse con ahínco. Algunos de esos riesgos son sutiles y multifacéticos. Algunas son claramente exclusivas de la cultura y la política chinas. Algunas están presentes en casi todas partes. No se puede ignorar ninguno.

La política de implementación de la OMC.

El paquete de adhesión de China a la OMC lo negociaron los principales líderes del gobierno nacional a favor de las reformas, quienes consultaron muy poco con las partes que se verían más afectadas, a saber, los ministerios de telecomunicaciones y otros ministerios de industria, así como con las provincias y ciudades, donde la nueva competencia extranjera podría crear graves problemas para las empresas locales. China ni siquiera publicó un texto del acuerdo final en chino hasta aproximadamente un mes después de la adhesión formal a la OMC en diciembre de 2001. La realidad es que pocas localidades en China están totalmente preparadas para asumir las obligaciones obligatorias y la política en torno a la aplicación de la OMC será muy dura.

Los líderes chinos que negociaron el acuerdo de la OMC renunciaron al poder en marzo de 2003. Un grupo de liderazgo diferente tendrá que decidir ahora cómo implementar el acuerdo. La posibilidad de que se produzcan fricciones es alta. La epidemia de SARS ha aumentado la probabilidad de que se produzcan luchas internas al proporcionar munición a quienes sostienen que China debería frenar su búsqueda de crecimiento económico (e, implícitamente, reformarse) y dedicar más atención a la prestación de bienes públicos, como la atención médica. Es probable que las obligaciones de la OMC se cumplan plenamente, pero ahora es probable que el proceso sea más prolongado y polémico de lo que se pensaba originalmente. Muchas empresas tendrán que luchar por la implementación de las normas cruciales para su negocio, en lugar de simplemente dar por sentado que la implementación se realizará de forma natural. Y es probable que las fricciones comerciales entre Estados Unidos y China aumenten, ya que las exportaciones de China a los Estados Unidos siguen creciendo mientras las empresas estadounidenses señalan el incumplimiento de las obligaciones de la OMC por parte de Beijing en ámbitos tan delicados como la apertura del mercado agrícola chino a las exportaciones estadounidenses.

Sobreoferta y deflación.

La fórmula subyacente de crecimiento de China ha dependido de un sistema financiero nacional cerrado. Funcionó canalizando los ahorros individuales (aproximadamente el 40% del PIB) hacia los bancos de propiedad estatal, que a su vez canalizaron la mayoría de estos fondos hacia empresas de propiedad estatal. Han utilizado el dinero para ampliar la capacidad, a pesar del exceso de oferta en muchos mercados. Esto se ha hecho para evitar la conmoción social que supone el cierre de las principales empresas estatales, una medida que se considera demasiado dolorosa desde el punto de vista político, teniendo en cuenta que muchas empresas más pequeñas ya han sido cerradas o privatizadas y han despedido a decenas de millones de trabajadores. Los resultados predecibles son una combinación de un rápido crecimiento del PIB, un aumento de la producción, una caída de los precios minoristas y altos niveles de impagos crediticios. Como las principales empresas estatales no necesitan mostrar beneficios para sobrevivir en un entorno de préstamos en condiciones favorables, la competencia de precios en el mercado nacional ha alcanzado niveles ruinosos para muchos productos.

Esa fórmula de crecimiento tendrá que cambiar. El acuerdo de la OMC exige que China permita a los bancos extranjeros ofrecer una gama completa de servicios antes de 2006. Esto dará a muchas personas alternativas a invertir su dinero en el actual sistema de quiebras. Los bancos extranjeros también se dedicarán al atractivo negocio de conceder préstamos al sector privado y a las empresas estatales más solventes. Gestionar esta transición requerirá reformar la banca comercial y las grandes empresas estatales, lo que será difícil desde el punto de vista técnico y peligroso desde el punto de vista político. Esta situación aumentará las oportunidades para las empresas multinacionales en los servicios de banca comercial y de inversión, pero también aumentará el riesgo de inestabilidad (financiera y de otro tipo) y, potencialmente, se traducirá en una tasa de crecimiento algo más baja, al menos durante un tiempo.

La constancia del cambio.

Muchos analistas aplauden cada nueva reforma en China, pero la realidad es que el cambio está causando varios problemas a las empresas. El pasado mes de marzo, por ejemplo, el gobierno creó un nuevo Ministerio de Comercio, una nueva comisión de supervisión bancaria y una nueva comisión para gestionar los activos de propiedad estatal. Meses después, estas agencias seguían reuniendo su personal y definiendo sus misiones. Los cambios constantes de las normas, las burocracias y las relaciones informativas dificultan la planificación empresarial en un país en el que el gobierno sigue desempeñando un papel importante en la economía. La implementación de la OMC mantendrá esos cambios a la orden del día. Por lo tanto, el entorno chino seguirá siendo incómodamente fluido a efectos de planificación prospectiva. Y los errores que conduzcan a una crisis financiera deben considerarse un riesgo subyacente.

La estructura del poder político.

Básicamente, la manera más rápida de que un líder local ascienda a un puesto más alto es supervisando el crecimiento económico exitoso en la localidad (municipio, condado, ciudad y provincia) bajo su control. Esto ha generado mucha flexibilidad e iniciativa de facto en todos los niveles, incluso en un sistema autoritario con una herencia de planificación socialista. Pero también ha llevado a muchos gobiernos locales a imponer medidas proteccionistas para reducir la competencia de otras partes del país y del extranjero. En consecuencia, por ejemplo, la protección de los derechos de propiedad intelectual de China, aunque sólida en teoría, es de hecho casi imposible de hacer cumplir en gran parte del país. Los gobiernos locales protegen sus propias operaciones de falsificación como fuentes de ingresos locales. Además, no hay normas constitucionales que definan la división de la autoridad entre los diferentes niveles del sistema político. Esa división se basa en la política más que en la ley, y las políticas cambian constantemente.

Posible perturbación grave.

La reciente sucesión política de China, por primera vez en más de un siglo, se llevó a cabo a tiempo y de forma pacífica. Pero no está completo y la epidemia de SARS ha complicado el proceso de clasificación de la autoridad entre los diferentes grupos de la nueva dirección. El sistema chino solo funciona bien cuando los principales líderes son capaces de gestionar sus diferencias de forma discreta. El desacuerdo abierto en la cúpula produce un estancamiento de las políticas y aumenta las probabilidades de que el descontento social se convierta en una inestabilidad política a gran escala.

Los nuevos líderes de China también se enfrentan a enormes desafíos a la hora de decidir las extremadamente difíciles compensaciones que implica la asignación de los escasos recursos del país para abordar, entre otras, las siguientes demandas imperiosas:

• mil millones; préstamos morosos en el sistema bancario de propiedad estatal, que probablemente sumen más de 500 dólares

• mil millones); una red de seguridad social con financiación insuficiente y un déficit de inversión en bienes públicos, como los servicios de salud (los fondos necesarios solo para establecer el sistema de pensiones pueden sumar un total de 500 dólares)

• Sencillo; costosos proyectos ambientales en curso y propuestos para aliviar los graves cuellos de botella en el crecimiento, como la grave escasez de agua en el norte de China

• en quiebra. Gobiernos municipales y condales con problemas financieros, aproximadamente el 90% de los cuales están tan agobiados con mandatos sin financiación y la consiguiente deuda contraída para cubrir sus obligaciones que están efectivamente

Las amenazas del desempleo, los disturbios sociales y la crisis financiera hacen hincapié en mantener un rápido crecimiento económico. Es demasiado pronto para saber si los nuevos líderes del gobierno podrán trabajar juntos con la suficiente eficacia como para tomar y aplicar las difíciles decisiones de la agenda nacional.

Consejos para los directores ejecutivos

Cada empresa e industria es diferente, pero el cuarto de siglo de experiencia que las multinacionales han acumulado en China apunta a algunas lecciones perdurables. La expansión de una empresa en China pasa por tres fases principales: entrada, desarrollo nacional e integración global. Cada una de estas etapas tiene objetivos, requisitos organizativos y desafíos distintos. (Consulte la exposición «Las tres fases de la inversión».)

Las tres fases de la inversión

Durante la primera fase, la entrada inicial de una empresa en China, los objetivos principales son establecer una presencia, empezar a crear una marca y conocer el entorno operativo. Los directores más adecuados para esta fase inicial suelen haber realizado trabajos de puesta en marcha en otros países en desarrollo. Se les da muy bien trabajar en entornos no estructurados; pueden adoptar enfoques creativos para reunir los recursos; asumen que encontrarán mucha confusión en el entorno operativo. Hoy en día, China está mucho más preparada para los negocios que antes, pero dar sentido a la compleja situación para obtener aprobaciones, establecer una oficina y elegir proveedores y asesores a menudo requiere habilidades de improvisación y regateo que, por lo demás, muchos directivos de primer nivel simplemente no tienen.

La segunda fase, el desarrollo del país, es prolongada, compleja y requiere diferentes talentos gerenciales. La pequeña oficina de representación en la que se estableció la empresa pasa a formar parte de una red de iniciativas empresariales serias, que generalmente involucran a más de una división operativa. La empresa debería establecer más plenamente su marca, desarrollar un mercado y seguir una estrategia de expansión geográfica. El impostado director nacional que estaba tan preparado para la primera fase es probable que se convierta en un desastre en esta fase. A medida que varias divisiones y muchas funciones comienzan a funcionar en China, comienzan a surgir problemas de coordinación con la oficina central. La operación ahora es lo suficientemente importante como para ofrecer beneficios regionales y, potencialmente, globales a la empresa, y es durante esta fase cuando la sede central quiere cifras positivas de pérdidas y ganancias de China. Sin embargo, a pesar del aumento de los elementos de la integración transnacional, la empresa seguirá necesitando una estrategia sólida centrada específicamente en triunfar en el entorno empresarial y el contexto político de China.

En la tercera fase, las operaciones con sede en China continental se integran plenamente en las iniciativas regionales y mundiales, al igual que las operaciones en Hong Kong o Singapur. China pasa a ser un lugar «normal» con recursos específicos, en lugar de un lugar que requiere un esfuerzo nacional especializado. Un puñado de empresas occidentales han llegado a esta etapa para una parte limitada de sus esfuerzos en China, principalmente en el ámbito de la I+D. Pero ninguno ha llegado aún a esta fase de toda su operación.

Como la mayoría de las multinacionales occidentales se encuentran pasando ahora a la segunda fase, el desarrollo de los países, el debate que sigue se centra en los temas que pasan a ser más importantes entonces. ¿Cuáles son los desafíos estratégicos y de gestión en esta fase de las operaciones de la empresa en China? Nuestra investigación sugiere cinco que son lo suficientemente importantes como para denominarlos «factores de éxito».

Veinte preguntas sobre su estrategia y operaciones en China

¿Su estrategia en China es eficaz? Responda a estas preguntas y mire. Integrar las operaciones de China en el negocio en su conjunto ¿Su oficina en China tiene un control

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Centre la atención en incluir adecuadamente su esfuerzo en China en la organización en su conjunto.

Durante la fase de entrada, las divisiones de negocio de una multinacional suelen trabajar de forma independiente, ya que cada una sigue su propio enfoque con respecto a China. La oficina de la empresa en China se esfuerza por influir en las operaciones de las divisiones de negocio y por que la traten como algo más que una simple oficina de personal que organiza citas, reuniones informativas y habitaciones de hotel. Pero en la segunda fase, a medida que se expanden y pasan al desarrollo nacional, las empresas inteligentes aprenden rápidamente el valor de establecer una oficina nacional sólida y de primer nivel que ejerza un control sustancial sobre la estrategia corporativa y las operaciones en China. (Por el contrario, las divisiones de negocio volverán a desempeñar un papel más importante cuando la empresa pase a la tercera fase, la fase de integración global).

La mayoría de las empresas globales actualmente restan importancia a la dirección nacional, lo que pone más poder en manos de los directores de unidades de negocio y líneas de productos. China ruega ser la excepción a esta práctica, al menos por ahora. La autonomía de las unidades de negocio no funciona bien allí porque el gobierno chino ve a las empresas como entidades únicas y, en gran medida, las trata como tales.

En cambio, vale la pena mostrarle «una cara a China», es decir, establecer una identidad corporativa que destaque la compatibilidad entre los objetivos de la empresa y los objetivos del país. Esto puede ayudar enormemente a obtener licencias críticas, decisiones reglamentarias y otras medidas que pueden afectar drásticamente a la suerte de la empresa. Se considera que una empresa es una entidad única cuando se conceden favores de tan alto nivel. Por lo tanto, al considerar qué favores solicitar, la empresa necesita coordinar y establecer prioridades entre las exigencias de sus divisiones operativas para evitar gastar capital político en asuntos secundarios. Es más, Beijing considera que las concesiones que obtiene de cualquier división son concesiones que puede exigir a todas las divisiones de China. Eso puede provocar sorpresas muy desagradables si el esfuerzo no se coordina adecuadamente en toda la empresa.

Estas consideraciones abogan por establecer una sede sólida en China y, posiblemente, transferir una parte importante de la responsabilidad general de pérdidas y ganancias a la oficina de China. La oficina de China debería participar en las negociaciones de todas las nuevas empresas, en todas las relaciones gubernamentales a nivel nacional y en toda la planificación estratégica de la empresa en China.

Las empresas se han esforzado por encontrar formas totalmente satisfactorias de incluir sus esfuerzos en China en la matriz corporativa. La política interna es inevitablemente difícil, ya que los directores de líneas de productos no entienden por qué son autónomos en todas partes excepto en China. En general, es importante que una persona sénior dirija la oficina en China (alguien con buenos vínculos personales con el director ejecutivo de la empresa) para que los problemas de las divisiones empresariales globales puedan abordarse con la autoridad necesaria. Esa persona debe trabajar en estrecha colaboración con el director de cada unidad de gestión global y geográfica pertinente, pero si tiene que recurrir a estas personas para comunicarse con el CEO y el consejo de administración, es probable que la estrategia de China tenga grandes problemas.

Operar en China no es muy diferente a operar en los Estados Unidos, cuya estructura gubernamental de varios niveles ha desconcertado durante mucho tiempo a los recién llegados.

Los esfuerzos serios en China son caros e importantes como para garantizar el contacto directo de los principales funcionarios corporativos, incluido el consejo de administración, que debería reunirse en China cada pocos años. Esto ayuda a la empresa a ver cómo las posibilidades en China se relacionan con los objetivos corporativos más amplios y también ayuda a los altos ejecutivos a entender el país lo suficientemente bien como para darse cuenta de las formas, a veces peculiares, que su empresa necesita operar allí para tener éxito.

Adapte las estrategias tanto a nivel nacional como a cada localidad.

Si bien el nivel nacional exige el enfoque de «una sola cara para China», cada nivel local exige un análisis y una atención separados dentro de ese marco. En este sentido, operar en China no es muy diferente a operar en los Estados Unidos, cuya estructura gubernamental de varios niveles ha desconcertado durante mucho tiempo a los recién llegados. Sin embargo, en China, todos los niveles de gobierno son más intrusivos y están menos sujetos a las leyes y los reglamentos que en los Estados Unidos.

Las localidades difieren enormemente en la calidad de sus gobiernos y fuerza laboral, su experiencia con las prácticas comerciales internacionales, sus entornos regulatorios, la demanda y las preferencias de los consumidores e incluso en el grado en que sus economías locales están dominadas por empresas estatales o privadas. Es casi seguro que lo que funciona bien en un lugar tendrá que modificarse para que funcione en otro lugar.

Es sumamente importante identificar correctamente las diferencias en las preferencias del gobierno y los consumidores en cada localidad y desarrollar la experiencia necesaria para presionar al gobierno en todos los niveles. Por ejemplo, las firmas extranjeras dependían inicialmente de los tribunales para aplicar la ley de marcas. Las debilidades del sistema judicial llevaron a las empresas a presionar a las agencias gubernamentales nacionales y locales para que reforzaran la aplicación. Sin embargo, los continuos fracasos han llevado a las empresas a intensificar sus esfuerzos de cabildeo ante los gobiernos locales individuales para persuadirlos de que presenten cargos penales contra los infractores de marcas comerciales.

Algunos han argumentado que desarrollar vínculos personales, llamado guanxi en chino: basta para tener éxito. Se equivocan. Los guanxi pueden ser de mucha ayuda, pero no son suficientes. Los funcionarios cambian de posición, pierden el favor o simplemente prometen más de lo que pueden cumplir. No hay nada mejor que desarrollar una buena comprensión del mercado y producir un producto competitivo. Aun así, el hecho es que, a pesar de todas las reformas orientadas al mercado, los funcionarios chinos conservan la capacidad de socavar la rentabilidad de una empresa, incluso de una con excelentes fundamentos, si así lo desean. Por lo tanto, saber qué funcionarios necesitan su apoyo y cómo desarrollar relaciones útiles con ellos es una parte integral de una estrategia empresarial exitosa. Al menos algunos de los ejecutivos de la firma deben hacer los esfuerzos continuos necesarios para construir relaciones eficaces.

Adopte una actitud de «muéstreme» ante las supuestas ventajas de formar una empresa conjunta.

A pesar de que la creación de una empresa conjunta ya no es la única forma legal en que una empresa puede operar en China, la presión por encontrar socios en una empresa conjunta sigue siendo fuerte, sobre todo a medida que las empresas amplían sus actividades a más regiones del país. A menudo, los gobiernos locales piden a las firmas extranjeras que establezcan empresas conjuntas para entrar en el mercado local. Aunque China parece un enorme mercado único, se trata en su mayor parte de una variedad de mercados locales y regionales, cada uno de los cuales requiere su propia presencia operativa. Los ensambladores de automóviles de diferentes regiones, por ejemplo, obtienen sus piezas en su inmensa mayoría de proveedores locales. En consecuencia, Delphi ha creado más de una docena de empresas en varios lugares. El socio local puede proporcionarle las instalaciones existentes, conocimientos del gobierno local y una cara china en la zona.

Pero las empresas conjuntas, difíciles en cualquier país, lo son especialmente en China. Los funcionarios del gobierno suelen promover como candidatas a empresas chinas en crisis. Incluso los socios chinos muy capaces pueden resultar problemáticos. Por ejemplo, la mayoría de las multinacionales quieren reinvertir los beneficios para poder expandirse a otros mercados nacionales, pero la mayoría de las empresas chinas, que normalmente tienen problemas de liquidez y tienen una mentalidad más parroquial, quieren dominar su mercado local y, luego, sacar beneficios. La empresa extranjera busca la máxima eficiencia; el socio chino, sensible a los objetivos sociales del gobierno, a menudo busca formas de mantener e incluso ampliar su fuerza laboral actual. Es crucial entender la calidad, el estilo y los objetivos de la alta dirección del socio. Ocupar la misma cama y soñar sueños diferentes rara vez produce un matrimonio sostenible.

No se debe prestar poca atención a los análisis duros que indican por qué ir a China, dónde situarse allí y qué hacer en otros lugares no deberían prestarse poca atención a toda prisa por plantar la bandera.

Por lo tanto, crear lo que los chinos llaman «una empresa de propiedad totalmente extranjera» como entidad legal independiente es cada vez más lo que hay que hacer. La WFOE puede proporcionar el control de la gestión, un problema grave dada la escasez de directivos chinos de primer nivel y los objetivos divergentes de la mayoría de los directivos chinos y extranjeros. También ofrece una protección algo mejor de los derechos de propiedad intelectual, ya que en una WFOE ningún gerente chino necesita tener acceso a toda la información sobre los procesos de producción de la empresa. Las WFOE ahora están permitidas en la mayoría de los sectores, y muchas empresas han descubierto que la única manera de seguir su estrategia corporativa nacional en China es comprar sus socios anteriores y convertir la empresa conjunta en una WFOE.

Reconozca y tome medidas para limitar los riesgos particulares de operar en el entorno chino.

Algunos riesgos no se pueden gestionar. Sigue existiendo la posibilidad de que se produzcan importantes disturbios sociales y políticos. Las fricciones políticas en la cúpula, por ejemplo, podrían impedir que el gobierno tome medidas eficaces para hacer frente a una crisis financiera cada vez mayor que, en última instancia, podría provocar corridas en los bancos, disturbios y una caída en cascada de la autoridad y el orden. Si eso ocurre, pocas empresas se escaparán sin pérdidas importantes.

Pero a menos que se produzca una avería importante, se puede gestionar el riesgo. En primer lugar, contrate o contrate a expertos que puedan penetrar en el sistema chino lo suficiente como para reconocer cuándo aumentan las tensiones, entender los problemas que se impugnan a nivel interno y elaborar estrategias para hacer avanzar las decisiones reglamentarias críticas.

En segundo lugar, no dedique todos los recursos de la empresa a una operación crítica en China. Ningún lugar está completamente a salvo de los desastres naturales o políticos. El SARS se propagó en el delta del río Pearl durante meses antes de que el problema se reconociera públicamente. Los gobiernos de Shenyang y Xiamen quedaron prácticamente paralizados cuando Beijing los sometió a investigaciones masivas de corrupción. La dispersión geográfica y política es importante, incluso cuando la concentración supone un ahorro de costes.

En tercer lugar, mantenga fuera de China las tecnologías y los procesos de producción críticos que puedan piratearse. Hay muchas defensas contra las violaciones de los derechos de propiedad intelectual, como compartimentar los conocimientos de producción, optar por una WFOE en lugar de una empresa conjunta y automatizar en gran medida la fabricación de productos complejos. Pero es una realidad básica que los chinos han demostrado una enorme capacidad de robo de propiedad intelectual en todo, desde programas de ordenador y discos compactos hasta automóviles y vaqueros de diseño. Para muchas operaciones, la forma más segura de mitigar el riesgo es mantener una parte muy delicada del proceso de producción fuera del país.

Por último, dado que el entorno operativo de China es difícil, cambia rápidamente y es bastante arriesgado, es importante realizar evaluaciones periódicas del riesgo de sus operaciones en China para que pueda estar preparado, si es necesario, para trasladar algunas operaciones a otro lugar.

Evite la exuberancia irracional al responder a las oportunidades que presenta China.

Al igual que los artículos del escaparate de una tienda, las atracciones de China cambian con el tiempo. La ventaja del país en la fabricación para los mercados de exportación es bien conocida y está cada vez más consolidada. Y la gran noticia sobre la China posterior a la OMC es, por supuesto, la apertura de su mercado nacional. Es más, acaba de empezar a surgir un tercer cuadro importante. Empresas creativas como General Motors, Microsoft y Motorola han empezado a aprovechar el poder de la ingeniería y la experiencia en I+D de China para reducir los costes de desarrollo de nuevos productos de los productos que se venden tanto en el país como en el extranjero.

Cada una de estas oportunidades tiene diferentes implicaciones de inversión y gestión. Por lo tanto, es posible que varias unidades de negocio de la misma empresa estén buscando oportunidades diferentes y aportando diferentes objetivos a la empresa en China. Es importante analizar las consecuencias operativas de estos diferentes esfuerzos y fijar objetivos claros que guíen la reflexión de cada unidad sobre aspectos fundamentales como dónde establecer el taller y cómo evaluar el progreso.

Usar China como base de exportación, por ejemplo, es muy probable que dicte una operación costera, probablemente en los deltas de los ríos Perla o Yangtsé. En cuanto a las ventas locales de consumo de alta gama, Pekín/Tianjin, el área de Shanghái y la región de Guangzhou son los mercados más ricos. Pero ya existe una enorme competencia por el número limitado de consumidores de alta gama. Las multinacionales que puedan aprender a reducir los costes de producción lo suficiente como para competir por la gran mayoría de la población que se encuentra más abajo en la pirámide económica pueden encontrar nuevos mercados importantes en China y emplear esos métodos de producción de forma competitiva en mercados similares de otros lugares.1 Esto requiere que una empresa establezca operaciones más tierra adentro.

Las cifras asociadas a China (el 22% de la población mundial, la principal economía que más rápido ha crecido del mundo en el último cuarto de siglo, el mayor receptor de inversión extranjera directa el año pasado) con demasiada frecuencia hacen que los líderes corporativos se den cuenta de la difícil topografía empresarial del país y de las mayores oportunidades de negocio disponibles en otros lugares. No todos los sectores encontrarán una fuente de ventaja competitiva en China. La India, por ejemplo, es especialmente competitiva en los segmentos que no requieren una infraestructura física extensa y no se ven obstaculizados por sus notorias restricciones reglamentarias. Los servicios de software, los trabajos de diseño, los centros de llamadas, las reclamaciones de seguros y otros servicios de cuentas de clientes entran en esta categoría. El amplio grupo de angloparlantes bien formados y con fluidez de la India es un recurso estratégico. China no está a la altura de las ventajas de la India en estos ámbitos. Los análisis duros que indican por qué ir a China, dónde situarse allí y qué hacer en otros lugares no deberían prestarse poca atención a la prisa por plantar la bandera.• • •

El rápido crecimiento de China, la creciente apertura, el desarrollo del mercado de consumo y una fuerza laboral numerosa, de bajo costo y cada vez mejor capacitada la convierten en un punto focal mundial para la inversión extranjera directa. Las empresas que aprovechen lo que ofrece China deberían reducir sus costes y ampliar sus ventas de manera que ofrezcan ventajas no solo en China sino también a nivel regional y mundial.

Pero los directores ejecutivos tienen que entender las implicaciones de la fase de desarrollo actual de China para sus empresas en particular. Muchos de los que fracasan en China lo hacen porque han sido demasiado confusos en cuanto a sus objetivos; no han prestado atención a las dificultades de incluir un esfuerzo chino dentro de la empresa; no son lo suficientemente diligentes a la hora de considerar los posibles socios, ubicaciones y planes de expansión; no quieren tomar las difíciles decisiones necesarias para establecer una cara ante China; y no son conscientes de las estrategias disponibles para mitigar los riesgos inherentes a una importante jugada china. China es una gran oportunidad tanto para aumentar las ventas nacionales como para obtener una mayor ventaja competitiva en otros lugares para quienes se enfrenten sin rodeos a sus complejidades. Seguirá siendo en gran medida inescrutable (y poco rentable) durante el resto.

1. Este tema se analiza con cierto detalle en «El fin del imperialismo corporativo», de C.K. Prahalad y Kenneth Lieberthal, un artículo clásico de HBR de 1998 reimpreso en la edición de agosto de 2003. Prahalad y Allen Hammond (HBR, septiembre de 2002) lo exploran con más detalle en «Servir a los pobres del mundo con rentabilidad».