La hierba no es más verde

No hace mucho, el CEO de una empresa que conocemos reunió a sus altos ejecutivos y les pidió que buscaran nuevas oportunidades de crecimiento estratégico, porque los ingresos se habían estancado y la base de clientes actual se estaba reduciendo. Los alentó a no dejarse llevar por la historia de la empresa, los mercados en los que ya había participado, la experiencia de su gente o los activos de los que disponía. En cambio, quería que identificaran nuevos mercados. «Tenemos que encontrar otra forma de ampliar nuestro negocio», dijo. «No me importa si es exagerado para nosotros. Encontraremos la manera de hacerlo realidad».

Es sorprendente la frecuencia con la que los altos ejecutivos llegan a la conclusión de que sus problemas se deben simplemente a la caída de sus mercados principales y la frecuencia con la que los consejos de administración aceptan esa conclusión. La creencia subyacente es que los líderes deben encontrar los «mejores» sectores y poner a sus empresas en condiciones de competir en ellos. Seguro que habrá césped más verde en alguna parte, ¿no?

En realidad, no. La idea de que algunos sectores son superiores —una opinión promulgada por los analistas de Wall Street, los expertos de los medios de comunicación y la propia tendencia humana de los directivos a buscar negocios «más fáciles» — es ilusoria. Los datos no lo respaldan. Claro, algunas industrias tienen un rendimiento superior a otras, pero las diferencias son mucho menores de lo que se piensa y la mayoría de los que vuelan más alto eventualmente vuelven a la media. Además, la diferencia de rentabilidad dentro de un sector (cualquier sector) es varias veces mayor que la diferencia entre los sectores, sin importar cuáles. Los directores ejecutivos y los consejos de administración no deberían perder tiempo (capital accionarial) intentando saltar a industrias «mejores». En casi todos los casos, una oportunidad mayor consiste en mejorar su desempeño en el sector en el que se encuentra, fijando su estrategia y reforzando las capacidades que crean valor para los clientes y lo diferencian de la competencia.

Llegamos a esta conclusión tras analizar las rentabilidades de los accionistas de 6.138 empresas de 65 sectores de todo el mundo entre 2001 y 2011. Las firmas del cuartil superior obtuvieron una rentabilidad anual total para los accionistas del 17% o más. Todos los sectores importantes tenían al menos una empresa con un TSR tan alto. A algunas industrias les fue un poco mejor, a otras un poco peor, pero a las mejores de todas les fue increíblemente bien. Sus directores ejecutivos no tenían que buscar liberación en ningún otro lugar.

La ley de los promedios

Muchos directivos se centran en encontrar una industria «mejor» en la que entrar. Pero si observa la rentabilidad total de los accionistas en varios sectores durante la última

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Sin embargo, es difícil encontrar un líder que no haya considerado la idea de que su empresa simplemente estaba en una mala industria o mercado y que había una oportunidad mejor en las cercanías. Esta idea explica algunos de los grandes errores que cometen las empresas. Explica por qué las líneas de productos o servicios que aún tienen potencial de crecimiento se explotan como fuentes de ingresos, ya que se hacen para financiar otros negocios en lugar de que se les permita reinvertir en los suyos propios. Explica el despilfarro y la pérdida de concentración que suelen provocar cuando las empresas hacen varias apuestas con la esperanza de que una sea una gran ganadora. Explica la imprudente búsqueda de fusiones que se consideran «transformadoras», pero que a menudo implican pagos excesivos, un rendimiento inferior, una gran amortización y la pérdida del puesto de CEO.

Un ejemplo de las dificultades de este razonamiento es la adquisición de The Learning Company por parte de Mattel en 1999. El crecimiento de Mattel (el fabricante de la muñeca Barbie) se estaba ralentizando y la franquicia Barbie perdía cuota de mercado; la directora ejecutiva Jill Barad pensaba que la empresa podría sacar provecho si centrara su atención en un mercado que creciera más rápido. Ella vio en The Learning Company, que fabricaba juegos interactivos y software educativo, como la respuesta. Pero su optimismo (reflejado en un precio de adquisición de 3 500 millones de dólares, 4,5 veces los ingresos anuales de Learning Company) no tenía fundamento. The Learning Company tenía sus propios problemas, como el bajo flujo de caja libre y marcas antiguas como Reader Rabbit, y Mattel no tenía los conocimientos necesarios para triunfar en el mercado del aprendizaje interactivo. Lejos de impulsar el éxito de Mattel, The Learning Company lo socavó, borrando los beneficios de Mattel y acabando con dos tercios del valor accionarial. Poco más de un año después de la adquisición, Barad salió y Mattel vendió la Compañía de Aprendizaje por una miseria.

Suposiciones erróneas

Los problemas de Mattel ilustran un problema del pensamiento de que la hierba es más ecológica: la suposición de que el talento y los conocimientos gerenciales son fungibles. Los accionistas suelen dar por sentado que una empresa que es capaz en un área puede aprender rápidamente a ser capaz en otra. De hecho, las capacidades que importan se forman a lo largo de décadas y pueden implicar millones o miles de millones de dólares en capital humano y financiero. Las empresas que se han mudado a nuevas áreas y las han dominado, como Apple en la música en línea y Amazon en los servicios informáticos, eligieron industrias que aprovecharon las capacidades únicas que ya tenían.

El segundo problema es la suposición de que una industria que hoy parece superior seguirá siéndolo. Siempre hay algunas industrias en una parte «calurosa» del ciclo de crecimiento debido a una innovación innovadora, una regulación favorable o alguna otra ventaja. Pero las industrias populares suelen ser geniales. La mitad de las industrias que estudiamos y que estuvieron en el cuartil superior de 1991 a 2001 acabaron en el cuartil inferior durante la década siguiente. Esta variabilidad, que se encuentra en todos los tipos de ciclos económicos, demuestra por qué, por lo general, es muy arriesgado entrar en un sector en su apogeo. La desastrosa fusión de Time Warner entre 2000 y 2001 con AOL ofrece un ejemplo con moraleja. En el momento del acuerdo, AOL tenía un TSR del 40% a cinco años. Un año después, cuando la burbuja de las puntocom se desinfló, las acciones de la compañía combinada cayeron de 90 a 33 dólares.

El hecho de que no exista una mala industria es aún más relevante para los directores ejecutivos. Sí, los problemas temporales pueden reducir las devoluciones (exceso de capacidad, por ejemplo, o un cambio discontinuo que permite a los clientes satisfacer sus necesidades más fácilmente en otros lugares). Pero el temor de que una industria esté condenada al fracaso —de que sus productos y servicios se hayan convertido en tantos látigos— suele ser exagerado. La historia sugiere que los períodos de turbulencia en las industrias, al igual que los períodos de alto crecimiento, rara vez duran. La mayoría de los sectores y segmentos del mercado tienen rentabilidades notablemente consistentes a largo plazo.

Nuestro análisis de 10 años de los TSR lo demuestra. Si descarta las industrias número uno y 65 de nuestro estudio (tabaco y semiconductores), las rentabilidades medias de las «mejores» y las «peores» industrias están dentro del 16% una de la otra. La brecha dentro de los sectores es mucho mayor: las principales empresas de cada sector tienen TSR anuales que son un 72% más altas, de media, que las TSR de las peores empresas. Sea una buena o una gran empresa en casi cualquier industria y no buscará nuevos negocios en los que entrar, sino que beberá champán.

La conclusión está clara: sus posibilidades de obtener una rentabilidad superior son mucho mejores si se queda en su propio sector y mejora su rendimiento que si pasa a uno nuevo. Es un poco como tener fe, cuando anochezca, en que el sol volverá mañana: prácticamente puede contar con ello.

Caliente, entonces no…

Una razón importante para no cambiar de sector: los líderes de una década pueden convertirse en los rezagados de la próxima

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Una empresa que mantuvo la fe en su industria y que ha sido recompensada por hacerlo es Polaris Industries. Al igual que sus competidores, este fabricante de vehículos todoterreno experimentó un período de crecimiento vertiginoso del 2001 al 2007. En 2008, Scott Wine asumió el cargo de CEO, pero en lugar de centrar la atención de la empresa en un mercado «más fácil», como suelen hacer los nuevos directores ejecutivos en estos casos, lo apostó todo por ganar en la actividad principal. Invirtió recursos en I+D y aprovechó dos de las capacidades excepcionales de la empresa: la innovación rápida con una visión profunda de los clientes y la fabricación flexible. En poco tiempo, Polaris lanzó nuevos vehículos de éxito tanto en el mercado utilitario como en el de los entusiastas del rendimiento, incluidos los vehículos utilizados por el ejército y para circular por el desierto. Su cuota de mercado en vehículos todoterreno (aproximadamente un 25% cuando Wine se hizo cargo) se disparó hasta los 30 y ahora es más del doble que la de su competidor más cercano. Polaris obtuvo avances similares en las líneas de productos de motocicletas pesadas. Estaba en camino de alcanzar un récord de ingresos en 2012.

Ganar en su propia industria

Si intentar triunfar en su propio sector es su decisión más inteligente, ¿qué puede hacer para mejorar el rendimiento en ese sector?

En primer lugar, reconsidere su definición de crecimiento. La mayoría de las empresas dividen las iniciativas de crecimiento en dos categorías: orgánicas (que normalmente significa «crecer con el mercado») e inorgánicas («crecer de forma adyacente»). Esto puede resultar contraproducente. En cambio, centrarse exclusivamente en las ganancias de cuota de mercado conduce a un rendimiento superior, como muestra la historia de Polaris.

En segundo lugar, canalice los recursos a las pocas capacidades que son realmente fundamentales para el éxito de la empresa y minimice todos los demás costes. Para Polaris, esto significó una gran inversión en I+D y operaciones. La participación en las ventas de sus nuevos productos sigue aumentando y un nuevo sistema de gestión minorista ha reducido los desabastecimientos y ha fortalecido las relaciones con los distribuidores.

Por último, cambie el enfoque de sus unidades de negocio y equipos. Muchos directores ejecutivos se las arreglan fijando objetivos numéricos: crecimiento de los ingresos, la rentabilidad y los gastos. A las empresas les iría mejor centrarse en la cuota de mercado, una variable más independiente. Después de que Lou Gerstner se uniera a una tambaleante IBM, en 1993, llevó alrededor de dos gráficos, uno sobre la satisfacción de los clientes y otro sobre la cuota de mercado, y se los mostró a los directivos de la empresa. Los gerentes entendieron el punto: su trabajo consistía en atender a los clientes y superar a la competencia. No importaba lo mucho que sufriera la industria; lo que importaba era que IBM maniobrara hasta una posición de fuerza relativa. Gerstner apostaba a que la industria no era el problema. No es sorprendente que tuviera razón.