The Globe: Ley de equilibrio de Singapore Airlines

Hay algo en Singapore Airlines. Durante las últimas cuatro décadas, se ha ganado una reputación estelar en el competitivo negocio de la aviación comercial al ofrecer a los clientes un servicio de alta calidad y dominar los segmentos de viajes de negocios. SIA ha ganado el premio a la mejor aerolínea del mundo por Condé Nast Traveler 21 de las 22 veces que ha sido premiada y el premio a la Aerolínea del Año de Skytrax tres veces en la última década.

Lo que no es tan conocido es que, a pesar de la calidad de sus servicios, SIA también es uno de los operadores más rentables del sector. De 2001 a 2009, su coste por asiento y kilómetro disponible (ASK) fue de solo 4,58 céntimos. Según un estudio de la Asociación de Transporte Aéreo Internacional de 2007, los costes de las compañías aéreas europeas con servicio completo eran de 8 a 16 céntimos, de 7 a 8 céntimos de las compañías estadounidenses y de 5 a 7 céntimos de las compañías aéreas asiáticas. De hecho, SIA tenía costes más bajos que la mayoría de las compañías aéreas de bajo coste europeas y estadounidenses, que oscilaban entre 4 y 8 y 5 y 6 céntimos respectivamente.

SIA: un proveedor de servicios premium y líder en costes

SIA gestiona sus dos activos principales (aviones y personas) para que su servicio sea mejor que el de sus rivales y sus costes sean más bajos. La aerolínea invierte mucho en

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Es intrigante que SIA haya combinado las estrategias supuestamente incompatibles de diferenciación (que persigue mediante la excelencia del servicio y la innovación continua) y el liderazgo en costes. Pocas empresas han ejecutado una estrategia dual de forma rentable; de hecho, los expertos en gestión como Michael Porter sostienen que es imposible hacerlo durante un período prolongado, ya que las estrategias duales implican inversiones y procesos organizativos contradictorios. Sin embargo, seguir una doble estrategia se está convirtiendo en un imperativo. La demanda de productos y servicios con una buena relación calidad-precio se ha disparado desde la reciente recesión, sobre todo en los países desarrollados, por lo que incluso los productores de ofertas premium tienen que averiguar cómo aprovechar las oportunidades en la gama media y baja del mercado. Además, las empresas multinacionales se enfrentan a la competencia de sus rivales —muchos de ellos de mercados emergentes— que utilizan nuevas tecnologías y modelos de negocio para ofrecer ofertas lo suficientemente buenas a precios atractivos. Los operadores tradicionales pueden contraatacar recortando los precios o diferenciando aún más los productos y servicios, pero a menudo es una batalla perdida. Las guerras de precios suelen perjudicar más a los líderes que a los retadores, y la diferenciación implacable es difícil de mantener. Adoptar una estrategia dual suele ser la única opción.

Nuestra investigación sugiere que las estrategias duales se adoptan más fácilmente en los países asiáticos. Muchos ejecutivos occidentales creen que, por ejemplo, el liderazgo y la diferenciación de costes, la globalización y la localización y el tamaño y la agilidad son fundamentalmente contradictorios y no pueden conciliarse. Pero SIA y otras compañías, como Banyan Tree, Haier, Samsung y Toyota, funcionan como si las dualidades fueran opuestas que formaran un todo; es decir, se complementan, en lugar de contradecirse. Esta forma de pensar está arraigada en el pensamiento oriental; el concepto de yin y yang en la filosofía taoísta, por ejemplo, resume la idea. Sin duda, seguir dos estrategias provocará paradojas organizativas, pero los ejecutivos de los mercados asiáticos tienden a darse cuenta de que los puntos de vista opuestos presentan el panorama completo y a desarrollar políticas para gestionar ambas.

Ninguna empresa ejecuta una estrategia dual mejor que SIA. La aerolínea ha obtenido una rentabilidad financiera sólida desde su fundación, en 1972, y nunca ha registrado pérdidas anuales. Casi no tiene deuda y, a excepción de su capitalización inicial, ha financiado el crecimiento con beneficios retenidos y, al mismo tiempo, ha pagado dividendos de forma constante.

Cosechando los frutos de una doble estrategia

SIA ha mantenido constantemente márgenes de beneficio por encima de la media, lo que demuestra que en un sector implacable vale la pena tener más de una fuente de ventaja

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Llevamos estudiando SIA durante los últimos nueve años y hemos descubierto que ejecuta una doble estrategia gestionando cuatro paradojas: ofrecer un servicio de excelencia de forma rentable; innovar de forma centralizada y descentralizada; ser líder y seguidor de la tecnología; y lograr la estandarización y la personalización de sus procesos. El sistema de autorrefuerzo de la SIA es difícil de imitar y proporciona una ventaja competitiva sostenible. Como veremos en las páginas siguientes, la doble estrategia ha pasado a formar parte del ADN organizativo de la aerolínea a lo largo de los años.

Lograr la excelencia en el servicio de forma rentable

SIA tiene dos activos principales, aviones y personas, y los gestiona para que su servicio sea mejor que el de sus rivales y sus costes sean más bajos. A diferencia de otras compañías aéreas, SIA se asegura de que su flota sea siempre joven. Por ejemplo, en 2009, sus aviones tenían una antigüedad media de 74 meses, menos de la mitad de la media del sector, de 160 meses. Esto desencadena un círculo virtuoso: porque los fallos mecánicos son poco frecuentes, se retrasan menos despegues, más llegadas puntuales y se cancelan menos vuelos. Los aviones nuevos ahorran más combustible y necesitan menos reparaciones y mantenimiento: en 2008, las reparaciones representaron el 4% del coste total de SIA, en comparación con el 5,9% de United Air Lines y el 4,8% de American Airlines. Los aviones de SIA pasan menos tiempo en los hangares, lo que significa más tiempo en el aire: 13 horas, de media, al día frente a la media del sector de 11,3 horas. Y, por supuesto, a los clientes les gustan más los aviones nuevos.

El servicio se basa principalmente en las personas, por lo que SIA invierte mucho en la formación de los empleados. Enseña a sus nuevos empleados durante cuatro meses (el doble que la media del sector de ocho semanas) y gasta alrededor de 70 millones de dólares al año para que cada uno de sus 14 500 empleados realice 110 horas de reciclaje al año. La formación incluye cursos sobre comportamiento, etiqueta, apreciación del vino y sensibilidad cultural. Las tripulaciones de cabina de la SIA están entrenadas para interactuar con los pasajeros japoneses, chinos y estadounidenses de diferentes maneras. Los alumnos aprenden a apreciar las cuestiones sutiles, como comunicarse a la altura de los ojos en lugar de «hablar con desprecio» con los pasajeros. El servicio superior que se obtiene no solo deleita a los clientes, sino que también reduce los costes al minimizar la rotación de clientes.

El programa de formación de SIA se centra tanto en la necesidad de mantener bajos los costes como en la prestación de un excelente servicio. Los formadores, por lo general antiguos miembros sénior de la tripulación o expertos externos, hablan con los empleados sobre la naturaleza ferozmente competitiva de la industria aérea cada año. En las reuniones tipo ayuntamiento y en las comunicaciones internas, los altos ejecutivos hacen hincapié en el hecho de que la SIA debe ser más eficiente para seguir siendo competitiva. Hacen hincapié en ambas partes de la visión de la empresa: ofrecer servicios de transporte aéreo de la más alta calidad y maximizar la rentabilidad en beneficio de los accionistas y los empleados.

Los factores de coste afectan a todas las decisiones que se toman en SIA. En las operaciones diarias, el objetivo es reducir los residuos sin comprometer el servicio de atención al cliente. Por ejemplo, cuando las tripulaciones de cabina se dieron cuenta de que alrededor de un tercio de los pasajeros no cenan en los vuelos nocturnos que salen de Singapur, recomendaron llevar menos comida. A diferencia de otras compañías aéreas, SIA ofrece dos marcas de champán en primera clase, Krug Grande Cuvée y Dom Pérignon, y gasta 8 millones de dólares en champán cada año. Pero su tripulación de cabina minimiza los costes sirviendo de la botella que esté abierta, a menos que el pasajero solicite específicamente la otra marca. Ningún coste es demasiado pequeño para reducirlo. Hace poco, SIA decidió no colocar tarros de mermelada en todas las bandejas de desayuno, porque mucha gente no come mermelada. Incluso el plan de bonos de SIA, que se extiende a todos los empleados, sirve de incentivo para que los empleados se preocupen por los gastos. El plan de SIA les da la oportunidad de ganar bonificaciones de hasta el 50% de su salario, según la rentabilidad de la empresa.

La SIA atrae a graduados universitarios de primera clase, que son trabajadores y ambiciosos. Les gusta la idea de trabajar para una empresa local líder y también son capaces de asumir muchas responsabilidades a una edad temprana. Las empresas de otros sectores de servicios están encantadas de contratar a empleados de SIA cuando se van. SIA solo ofrece un salario promedio según los estándares singapurenses, que es bajo según los estándares mundiales. Por eso, sus costes laborales en 2008 representaron solo el 16,6% del coste total, mientras que los de American Airlines representaron el 30,8%, los de British Airways el 27,5%, los de Lufthansa el 24,4% y los de United Air Lines el 22,5%. Según un estudio de 2002, los empleados de SIA eran los segundos más productivos de las compañías aéreas (según las toneladas disponibles por kilómetro para cubrir 1000 dólares de mano de obra), después de Korean Airlines.

Todo lo que afecte al cliente debe ser coherente con el posicionamiento premium de SIA, mientras que todo entre bastidores está sujeto a control. Por ejemplo, la empresa ha subcontratado la venta de billetes y el procesamiento de nóminas a un proveedor indio de bajo coste. La sede de la empresa está en lo alto de un antiguo hangar del aeropuerto de Changi, no en un ostentoso rascacielos del centro de la ciudad, y el personal de la sede es reducido. Es más, no encontrará máquinas de café espresso, alfombras elegantes, muebles de diseño, gimnasios o piscinas en sus oficinas. Para sus programas de formación, SIA utiliza sus propias instalaciones en lugar de enviar a los empleados a centros turísticos, y los participantes compran su comida en los comedores de la empresa. Los gerentes locales negocian duramente las tarifas de hotel para los miembros de la tripulación en los destinos de SIA. En consecuencia, Otros costes de SIA (costes totales menos combustible, mano de obra, depreciación y alquiler de aviones) es, con un 29,1%, inferior a la media del 38,2% de las otras grandes compañías aéreas. Esto va en contra de la idea de que las empresas que ofrecen un servicio de calidad no pueden ser líderes en costes.

Fomentar la innovación centralizada y descentralizada

SIA se ha ganado la reputación de ser una empresa innovadora en serie, con muchas primicias en la industria de la aviación civil: sistemas de entretenimiento bajo demanda en todas las clases; sistemas de sonido Dolby; un servicio de reserva de comida que permite a los clientes de primera clase y de negocios pedir sus comidas favoritas antes de embarcar; los asientos más anchos de clase ejecutiva, etc. Sigue una regla de gasto de 4 a 3: un 40% en formación, un 30% en la revisión de procesos y procedimientos y un 30% en la creación de nuevos productos y servicios cada año. Las pocas compañías aéreas que se preocupan por la innovación suelen tener un departamento de innovación central. SIA sostiene la innovación mediante el uso de un proceso estructurado, riguroso y centralizado, junto con un proceso emergente, distribuido y local. El primero es el esqueleto, el segundo es de carne y hueso; juntos, ofrecen a los clientes un conjunto de servicios novedosos a bajo coste.

Singapore Airlines sigue una regla de gastos de 4 a 3: un 40% en formación, un 30% en la revisión de procesos y procedimientos y un 30% en la creación de nuevos productos y servicios cada año.

El Departamento de Innovación de Productos (PID) sigue un proceso altamente estructurado que incluye la identificación de oportunidades, la evaluación de conceptos, el diseño y el desarrollo y el lanzamiento. El PID ha desarrollado innovaciones, como un servicio sin escalas en clase ejecutiva entre Singapur y Nueva York y la incorporación del Airbus A380 a la flota en 2007. SIA contrata a los empleados, clientes, competidores y medios de comunicación de primera línea para crear varios canales de comentarios. Un pequeño número de ejecutivos entran y salen del departamento cada tres años. Solo para megaproyectos como la introducción del A380, los gerentes permanecen durante el ciclo de desarrollo. La mayoría de los empleados consideran que participar en el desarrollo de nuevos productos es prestigioso y una oportunidad de brillar.

Al mismo tiempo, SIA utiliza su enfoque de innovación distribuida para aumentar la eficiencia. La empresa fomenta la idea de que los empleados, especialmente los que desempeñan funciones de atención al cliente, como los servicios a bordo, los servicios terrestres y el marketing de fidelización, deben innovar si SIA quiere mantenerse a la vanguardia. Cada función es responsable de mejorar sus servicios y los jefes de departamento deben implementar las nuevas ideas con cargo a sus presupuestos. Este enfoque no solo es rentable, sino que el proceso garantiza que las innovaciones se desarrollen de acuerdo con las realidades operativas, lo que facilita su implementación. A veces surgen tensiones entre la innovación central y la local, pero SIA fomenta ambas porque se complementan. La innovación distribuida ayuda a mantener la excelencia del servicio, lo que exige que cada parte de la experiencia con el cliente sea sobresaliente.

Los empleados de primera línea son particularmente importantes a la hora de desarrollar innovaciones que fortalezcan la imagen de SIA y de torpedear las que podrían dañarla. Por ejemplo, las tripulaciones de cabina recelaron cuando se planteó la idea de permitir a los pasajeros pedir comida y bebida mediante el sistema de entretenimiento a bordo. Las tripulaciones consideraron que no podrían responder a las solicitudes inmediatamente después del despegue, antes del aterrizaje y durante los servicios planificados, lo que perjudicó su capacidad de cumplir las expectativas de los clientes de forma constante. Eso acabó con la idea.

SIA no trata de ser abrumadoramente la mejor de su clase en todos los aspectos. Se centra en la innovación gradual en la mayoría de las áreas porque la experiencia en general es lo que más importa. Este enfoque permite a la compañía aérea obtener beneficios sin salirse del mercado.

Ser líder y seguidor de la tecnología a la vez

SIA suele ser la primera en innovar para mejorar la experiencia del cliente. Pero a diferencia de muchos líderes del mercado que innovan en todos los aspectos de sus negocios, SIA solo realiza pequeñas mejoras en las funciones que no afectan al cliente. Ser un líder tecnológico en el que los clientes puedan disfrutar de los beneficios es esencial para diferenciarse; seguir en el back office contribuye al liderazgo en costes.

A lo largo de los años, SIA ha desarrollado la capacidad de ejecutar proyectos de innovación de alto riesgo. Por ejemplo, se necesita mucha experiencia y coraje para ser la aerolínea de lanzamiento de un avión enorme como el A380. Aunque las cosas salieron mal cuando Airbus pospuso el lanzamiento casi dos años, SIA recibió un impulso. La presentación del A380 no solo reforzó su imagen de pionero, sino que también obtuvo una enorme publicidad para la empresa. La gente pujó por asientos en una de las mayores subastas de eBay y algunos pagaron 100 000 dólares por un asiento en el vuelo de Singapur a Sídney. (SIA recaudó 1,3 millones de dólares para obras de caridad en la subasta.)

Los bolsillos profundos de SIA le permiten correr riesgos calculados. Por ejemplo, en 1976, cuando introdujo Slumberettes en primera clase, los competidores exigieron que cobrara más o retirara la innovación. No hizo ninguna de las dos cosas. En 1991, se convirtió en la primera en introducir los servicios de teléfono y fax a bordo y, en 1998, SIA fue una de las primeras compañías aéreas en crear un sitio web en el que los clientes podían reservar vuelos, elegir asientos y pedir comidas. Fue una obviedad; SIA sabía que ahorraría costes al enviar a los posibles viajeros a Internet.

Sin embargo, SIA es una innovadora pragmática, ya que detiene rápidamente el uso de tecnologías que causan problemas o que no gustan a los clientes. En 1981, introdujo las máquinas tragamonedas en las cubiertas superiores de sus Boeing 747, pero las retiró cuando las colas que se formaban pasaban a representar un riesgo para la seguridad. Tras la epidemia de SARS a principios de la década de 2000, muchas compañías aéreas introdujeron procedimientos de facturación que llevaban mucho tiempo para detectar la enfermedad contagiosa. SIA introdujo un sistema de facturación basado en la tecnología biométrica, que permitía a los pasajeros pasar el control de inmigración, facturar y obtener sus tarjetas de embarque en unos 60 segundos. Sin embargo, la aerolínea dejó de utilizar el sistema cuando los datos mostraron que pocos pasajeros lo aprovechaban y los procedimientos de inmigración convencionales se habían acelerado.

SIA es una innovadora pragmática que detiene rápidamente el uso de tecnologías que no gustan a los clientes.

SIA se alegra de estar rezagada en la oficina administrativa. Por ejemplo, quería un sistema de gestión de ingresos que pudiera implementar rápidamente y que tuviera pocas probabilidades de fallar. Compró un sistema en gran medida listo para usar, mientras que otras compañías aéreas, como American Airlines y Lufthansa, desarrollaron sistemas caros y vanguardistas. En 2004, SIA subcontrató muchas de sus funciones de TI, como el centro de datos y el soporte informático del usuario final, para poder centrarse en su actividad principal. Muchos ejecutivos de SIA nos dijeron que la innovación constante en muchos frentes es arriesgada; cambiar los procesos podría dispersar los recursos y la experiencia, reducir y difuminar la orientación de SIA al cliente.

Uso de la estandarización para la personalización

Los procesos de servicio de SIA, como los de la mayoría de las compañías aéreas, están muy estandarizados. Eso es fundamental para las operaciones de servicio de gran volumen, porque conduce a la previsibilidad, la seguridad y a la reducción de los costes. También conduce a la satisfacción del cliente, pero no puede ofrecer una experiencia que sorprenda, en parte porque una vez que los clientes experimentan algo, tienden a rebajar su precio. Por eso SIA combina la estandarización con la personalización para deleitar a los clientes.

Hacerlo es rentable porque no añade costes permanentes a los procesos estándar. La aerolínea institucionaliza la personalización mediante la creación de una cultura de servicio que, como se ha mencionado anteriormente, mantenga mediante la contratación, la formación y las recompensas. Infunde en los empleados cierto orgullo por trabajar para la empresa y llegan a identificarse con su reputación. Tanto los miembros de la tripulación como los directivos de SIA dicen que llevan el servicio en la sangre.

SIA personaliza la experiencia del cliente transmitiendo la información sobre los cumpleaños y las preferencias de su sistema CRM a los miembros de la tripulación de cabina. Se dirigen a los viajeros frecuentes por su nombre y conocen sus bebidas y revistas favoritas. Sin embargo, por lo general, la personalización es espontánea. La mayoría de las oportunidades surgen de necesidades no expresadas: un pasajero puede no tener buen aspecto; otro puede no tener ningún libro que leer; otro puede tener un portátil que se ha quedado sin energía. La mayoría de los empleados de las compañías aéreas no prestan atención a estas pequeñas cosas, pero los programas de formación de SIA, como Transformar el servicio de atención al cliente, enseñan a las tripulaciones de cabina a anticiparse a las necesidades de los clientes y a mejorar la capacidad de los empleados para deleitar a los clientes. Por ejemplo, un pasajero puede solicitar una comida vegetariana sin haber reservado una. Incluso cuando el menú no tiene opciones vegetarianas, las tripulaciones de cabina de SIA saben cómo preparar una comida vegetariana a partir de los alimentos disponibles. Si un pasajero quiere hablar sobre el vino que está bebiendo, un miembro de la tripulación que haya hecho un curso de apreciación del vino se materializará rápidamente.

De hecho, la estandarización permite la personalización. Como SIA diseña procesos sencillos y forma bien a las personas, seguir los procedimientos pasa a ser algo natural. Los empleados conocen tan bien su trabajo que tienen el espacio mental necesario para «leer» a los clientes y responderles de manera creativa. Sin embargo, se necesita tiempo y esfuerzo para hacer un esfuerzo adicional, por lo que los vuelos de SIA llevan a más miembros de la tripulación que los de la competencia. Eso añade alrededor de un 5% a los costes, pero estas tripulaciones ayudan a la aerolínea a ofrecer un servicio inigualable, lo que le permite cobrar precios superiores.

El procedimiento de la doble estrategia

Emular a SIA no consiste solo en seguir sus mejores prácticas, sino en implementar dos estrategias aparentemente contradictorias. Esto implica cuatro principios generales.

Aproveche el poder de su pueblo y su cultura.

Sus rivales no pueden copiar fácilmente a su gente y su cultura organizacional, y esos son los ejes para lograr una estrategia dual correcta. Las empresas deben seleccionar, desarrollar y recompensar a los empleados de manera que incorporen aspectos de ambas estrategias en su trabajo diario. Eso creará un entorno en el que tomar decisiones de acuerdo con ambas estrategias sea algo natural. Por ejemplo, los procesos de recursos humanos de SIA inducen a los empleados a mantener los costes bajos y a aumentar la productividad. Los empleados también sienten que todos son miembros de una familia, por lo que si no ofrecen un buen servicio, decepcionan a la empresa y a sus compañeros. La cultura está profundamente arraigada en la historia de una organización. A SIA le preocupa perder dinero desde que se separó de Malaysian Airlines, en 1972. En ese momento, el gobierno de Singapur no podía apoyar a una aerolínea que generaba pérdidas; además, la ciudad-estado no necesitaba una aerolínea porque no tenía rutas nacionales. A los empleados se les recuerda constantemente que las cosas no han cambiado mucho hoy.

Haga un buen uso de la tecnología.

La tecnología puede superar las aparentes contradicciones, como la excelencia en el servicio rentable. Las empresas suelen tomar decisiones de inversión en función de las tendencias del sector, en lugar de implementar la tecnología para lograr un doble objetivo. Por ejemplo, SIA eligió los asientos más anchos posibles para sus Airbus A380, pero también se aseguró de que los asientos tuvieran el menor número posible de piezas, como motores, cables e interruptores, para reducir el riesgo de mal funcionamiento y el coste de las reparaciones. Este tipo de pensamiento se traduce en la excelencia del servicio a un bajo coste.

Utilice el poder de los ecosistemas empresariales.

Las empresas deben crear ecosistemas empresariales en lugar de cadenas de valor, que son lineales. Un ecosistema empresarial implica redes de actores interconectados y crea círculos virtuosos que apoyan las estrategias duales. Por ejemplo, SIA se ha asociado con los principales hoteles, restaurantes y tiendas para ofrecer descuentos a los viajeros frecuentes. Selecciona socios de alto nivel, como el Ritz-Carlton y la colección privada Banyan Tree, y utiliza su poder de negociación para ganarse una comisión cada vez que un viajero frecuente utiliza los servicios de sus socios. Los descuentos acentúan la diferenciación de SIA, mientras que los ingresos adicionales reducen los costes.

Tome decisiones de inversión de manera estratégica.

La alineación estratégica, no la rentabilidad financiera, debe guiar las decisiones de inversión. Los ejecutivos deberían preguntarse: ¿Qué inversiones debemos realizar para lograr ambas estrategias? Esta mentalidad debe prevalecer incluso cuando las tasas de rendimiento son difíciles de calcular o cuando las inversiones son grandes. Por ejemplo, la capacidad de una persona para saborear los alimentos se reduce alrededor de un 40% a una altitud de 30 000 pies debido al aire seco. SIA invirtió 700 000 dólares en construir una instalación que permitiera a los chefs probar la comida en condiciones de vuelo presurizadas. Esto garantiza que la cocina de SIA sepa bien en el cielo y permite a sus chefs preparar bien sus platos a la primera. A menudo es imposible calcular la rentabilidad de iniciativas como esta, pero vale la pena hacerlas porque contribuyen a la diferenciación y a reducir los costes.

Ejecutar estrategias duales es difícil, eso es lo que hace que el enfoque sea tan valioso. Al ser diferentes en la forma en que les gusta a los clientes, las empresas que lo hacen salen de los pozos de la mercantilización y obtienen beneficios incluso en sectores altamente competitivos.