El mundo: deje que los clientes de los mercados emergentes sean sus profesores

Claro, ha elaborado planes de marketing detallados para sus productos en las economías emergentes de rápido crecimiento, pero ¿sabe cómo responderán los consumidores en los pasillos de las tiendas? Si no lo hace, es vulnerable a la competencia, especialmente a los locales, que saben cómo piensan los compradores de los mercados emergentes, lo que necesitan, lo que desean y cómo compran.

Las multinacionales han tardado en entender a los consumidores fuera de Europa y Norteamérica: los bates de béisbol se recibían con diversión en la Argentina, amante del fútbol; las herramientas de jardinería fracasaban en los barrios sin patios de América Latina. Unilever, tras haber establecido su detergente en polvo Ala como líder en el sur de Brasil, no pudo construir una posición sólida en la parte noreste del país, donde las mujeres lavan la ropa en los arroyos y prefieren el jabón en barra para esa tarea. La línea de higiene femenina Always de Procter & Gamble, que había tenido buenos resultados en los Estados Unidos, chocó contra un muro en México, donde a las mujeres no les gustaba el producto.

Las cadenas minoristas locales, por el contrario, han comprendido rápidamente a sus clientes y han desarrollado ofertas y enfoques que se adapten a sus necesidades. Como resultado, una nueva generación de minoristas ha ganado cuota de mercado de manera constante gracias a los vendedores ambulantes expertos y a las operaciones familiares. También han mantenido a raya a la mayoría de las minoristas multinacionales.

En las economías en desarrollo, el pasillo minorista es el lugar donde se realiza la acción de marketing, es donde los clientes toman las decisiones de compra. Los estudios de McKinsey muestran que en China, por ejemplo, hasta un 45% de los consumidores toman esas decisiones en las tiendas, en comparación con el 24% en los Estados Unidos.

Para entender el éxito de las principales cadenas locales, realizamos un estudio en 2009 sobre grandes minoristas de seis países. Elegimos líderes locales que representaban una variedad de modelos de propiedad, formatos y tipos de organización, desde propiedad familiar hasta pública, desde supermercados hasta tiendas de electrónica de consumo y desde jerárquicos hasta planos. Entre ellos se encuentran Beijing Hualian Group (China), Biedronka (una empresa polaca propiedad del minorista portugués Jerónimo Martins), BIM (Turquía), Magazine Luiza (Brasil), Pick n Pay (Sudáfrica) y Supermercados Peruanos (Perú).

En este artículo, explicaremos los desafíos a los que se han enfrentado estos minoristas al atender a los consumidores de los mercados emergentes y demostraremos que las soluciones que han creado ofrecen importantes lecciones a las multinacionales. Aprovechando la sabiduría de estos líderes del mercado, puede ponerse un gran paso por delante de sus competidores, tanto locales como mundiales.

La disposición del terreno

En extensas entrevistas con compradores, gerentes de tiendas, directores de departamento y ejecutivos corporativos, descubrimos que, a pesar de las diferencias significativas entre los mercados y las poblaciones, hay algunos problemas a los que se enfrentan todas las empresas que estudiamos. Los minoristas que están acostumbrados a funcionar solo en las economías desarrolladas desconocen la mayoría de estos desafíos.

¿Dónde está el centro demográfico?

En los países desarrollados, los grupos de ingresos forman una pirámide más o menos clásica. Así puede crear un mercado masivo para un producto nuevo y sofisticado (piense en los reproductores de MP3) ganándose primero la aprobación de los primeros en adoptarlo en los segmentos superiores de la pirámide y, después, simplificando la oferta y reduciendo el precio hasta que el producto sea aceptado por los segmentos mucho más grandes de la parte inferior.

En los mercados emergentes, esa estrategia no funciona. El número de consumidores adinerados que podrían adoptar y promocionar su producto sigue siendo pequeño y tienden a inclinarse por tiendas de lujo específicas, muchas de ellas en el extranjero. Lo más importante es que los ingresos no forman un continuo sin problemas. La distribución se parece menos a una pirámide que a una piedra pequeña (los ricos) encaramada en una columna delgada (la clase media alta) que se alza sobre una base enorme (las clases media y baja).

Los clientes compran lo más barato o lo mejor.

Ya sea que la economía sea fuerte o débil, los consumidores de los mercados desarrollados tienden a comprar en todo el espectro de precios. Puede que se presenten en la caja registradora con una cámara digital de gama alta, ropa de cama de calidad media y unas gafas de sol baratas. Los consumidores de los mercados emergentes se centran en lo esencial y prefieren los artículos más baratos y que ofrecen una calidad aceptable, incluso cuando se trata de artículos de lujo. Suelen saber el precio exacto de todo lo que quieren y se niegan a pagar más. También se niegan a comprar en cantidades superiores a las que necesitan, aunque eso signifique que deben comprar una o dos piezas individuales de un paquete abierto en un mercado exterior tradicional.

Los consumidores de los mercados emergentes compran muchos de los más baratos y un poco de los mejores y, a menudo, ignoran la mitad.

Al mismo tiempo, los compradores suelen ahorrar para dedicarse a categorías más ambiciosas, como calzado deportivo, cosméticos y televisores de plasma. Por lo tanto, compran muchos de los más baratos y un poco de los mejores, y a menudo omiten por completo el medio. Las multinacionales, enamoradas de la gama media y alta, suelen pasar por alto ese hecho.

Puede que falte conocimiento del producto.

En los países desarrollados, los consumidores de todos los segmentos de ingresos son sofisticados y conocen las ofertas minoristas. También lo son los empleados, muchos de los cuales crecieron usando productos complejos y tienen algún tipo de educación superior. Sin embargo, los consumidores que se están mudando a la economía formal tienden a desconocer cosas como lo que pueden hacer los productos, por qué varios servicios podrían mejorarles la vida y cómo acceder a las ofertas de las empresas. Tampoco entienden del todo qué es la sociedad de consumo y cómo funciona. Como resultado, es posible que se queden desconcertados por los productos y los empaques que los consumidores del mundo desarrollado comprenderían al instante. Los empleados de las tiendas de las economías emergentes sufren la misma falta de conocimiento, lo que representa un obstáculo para los esfuerzos de los minoristas por educar a los compradores.

Los consumidores se preocupan por la calidad, no por el estatus.

En las economías desarrolladas, muchas empresas posicionan con éxito sus marcas como símbolos de estatus. Pero en áreas con ingresos bajos, esa estrategia suele fracasar. El atractivo del estatus no basta para inducir a los consumidores a comprar. En cambio, lo que más importa a los compradores es la calidad.

Las multinacionales pueden pensar que tienen cubierto el tema de la calidad, pero no siempre es tan sencillo. Los envases modernos, por ejemplo, son un elemento crucial de la alta calidad en los países desarrollados, pero pueden poner una oferta en una clara desventaja en una economía emergente, ya que transmiten artificialidad o falta de frescura a los consumidores acostumbrados a comprar en los mercados tradicionales. Los minoristas occidentales aprendieron por las malas que sus empaques a menudo desaniman a los compradores en China, que están acostumbrados a manipular los productos alimenticios antes de comprarlos.

Los mercados cambian a una velocidad vertiginosa.

Por último, a diferencia de la mayoría de los minoristas del mundo desarrollado, los de las economías emergentes se enfrentan a la abrumadora tarea de mantenerse al día con la rápida expansión del mercado y el cambio demográfico. La base de consumidores crece de manera constante y, a pesar de los recientes reveses debido a la recesión mundial, los ingresos medios han ido aumentando de manera constante. Los consumidores, que antes eran principalmente rurales, ahora son mayoritariamente urbanos: el 75% de los ciudadanos de Brasil y el 47% de los chinos viven en ciudades. En consecuencia, tienen nuevas necesidades y, en muchos casos, más recursos financieros. Además, algunos países están facilitando a los consumidores la obtención y el uso del crédito. Brasil, por ejemplo, ahora emite carnés que son como tarjetas de crédito, lo que aumenta considerablemente el poder adquisitivo de los compradores.

Un crecimiento rápido puede sonar muy bien, pero los minoristas de los mercados emergentes se enfrentan a enormes desafíos para mantener la seguridad de los clientes y las instalaciones, gestionar el crédito y llevar a la gente a las tiendas y desde ellas. En muchas áreas, la infraestructura de transporte es débil o inexistente: todavía no había una terminal de autobuses cercana cuando el Grupo Wong construyó un centro comercial en la zona de bajos ingresos del Cono Norte de Lima.

Soluciones de marketing

Cada minorista que estudiamos aborda estos problemas a su manera, adaptando sus soluciones a las necesidades de los clientes objetivo. Sin embargo, las soluciones comparten ciertas características generales, que tienen implicaciones de gran alcance para las estrategias de marketing de las multinacionales.

Ganar la confianza

En ningún lugar es más importante que las empresas demuestren que se preocupan por sus clientes que en los mercados emergentes, donde muchos compradores comienzan con una

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Apunte bajo.

Olvídese del preciado mito de las multinacionales de que la gama alta es el segmento más lucrativo de los mercados emergentes. Deje que los ricos se dediquen a sus viajes de compras al extranjero y olvídese de utilizar la pirámide demográfica para crear un mercado masivo para su dispositivo. Incluso si hubiera un segmento próspero considerable para empezar el producto, hay poca elasticidad de la demanda en los segmentos inferiores. Para que su producto fuera asequible para las masas, tendría que recortar tantas campanas y silbatos que quedaría irreconocible. En su lugar, dirija sus productos a los segmentos de bajos ingresos desde el principio.

Al principio, la empresa de telecomunicaciones Tigo dudó en reducir la recarga mínima de sus tarjetas de teléfono en Paraguay (no se pueden hacer muchas llamadas por un centavo, razonan los gerentes de la empresa), pero la empresa triplicó sus ventas al permitir a los usuarios recargar por pequeñas cantidades. No era que los clientes planearan hacer llamadas muy cortas; utilizaban las tarjetas como forma de ahorrar y les añadían unos cuantos centavos siempre que podían. Además, esos clientes solían hacer llamadas por la noche, cuando las tarifas eran más bajas, lo que aumentaba su utilización fuera de las horas pico.

Adáptese a los hábitos de los consumidores.

Satisfaga la demanda de los mejores y más baratos ofreciendo una calidad decente en la gama baja y opciones ambiciosas en la gama alta. En lugar de posicionar su desayuno de cebada envasado como una alternativa a la oferta de alta gama de Quaker Oats, la empresa peruana Malteria Lima (que forma parte de la principal cervecería peruana, Grupo Backus) lo comercializó como una compra menos cara para la gama baja. El producto ofrece los desayunos a los que los clientes están acostumbrados, con algunas ventajas: viene en porciones de una sola comida, ofrece una buena relación calidad-precio, su sabor a chocolate mejora el sabor y cuenta con el aval de la Asociación del Corazón del Perú.

No se limite a vender, eduque.

Los minoristas exitosos descubrieron hace mucho tiempo que, en un mercado emergente, una tienda debe ser mucho más que una fuente de artículos de primera necesidad y un objetivo de aspiraciones; debe ser un centro de conocimiento y aprendizaje. Por ejemplo, muchos minoristas, incluida la sudafricana Pick n Pay, hacen un esfuerzo concertado para conectar con las personas con ingresos más bajos, que visitan las tiendas principalmente por curiosidad y por entretenimiento. Para atraerlos y educarlos sobre los productos, los minoristas suelen mostrar la gama más amplia posible de artículos, aunque eso signifique almacenar cantidades limitadas de cada uno. Y dedican amplios recursos a la formación en el trabajo, lo que convierte a los vendedores en educadores de primera línea.

Una tienda debe ser más que una fuente de artículos de primera necesidad; también debe ser un centro de conocimiento y aprendizaje.

En Magazine Luiza, uno de los mayores minoristas de electrodomésticos y aparatos electrónicos para el hogar de Brasil, los nuevos empleados reciben un mes de formación antes del despliegue y la empresa sigue haciendo hincapié en el desarrollo del conocimiento incluso después de que los empleados hayan alcanzado altos niveles de experiencia. Luego, estos vendedores transfieren sus conocimientos a los clientes, quienes también reciben información en las presentaciones en las pantallas de televisión de las tiendas, sobre temas como la cocina, la limpieza, la salud, la navegación por Internet y el aprendizaje del inglés.

CENTRE sus marcas de manera adecuada.

Las marcas más exitosas son las que representan calidad y fiabilidad. Biedronka, la cadena minorista más grande de Polonia, ofrece una variedad limitada de alimentos de alta calidad en más de 1400 establecimientos. Debido a problemas de larga data en la cadena de suministro en Polonia, la seguridad alimentaria es una prioridad para los clientes, por lo que la cadena anuncia que cada día un laboratorio independiente analiza 200 de sus artículos. La política ha reforzado la fidelidad de los clientes. En los lugares en los que los consumidores se oponen al embalaje de los alimentos, la información adicional ayuda a disipar las preocupaciones por la falta de frescura. En las grandes ciudades de China, los clientes de la tienda de comestibles BHG pueden saber dónde se originó un producto y cómo llegó al mercado (en camiones frigoríficos, por ejemplo) simplemente pasándolo por debajo de un escáner en un quiosco especial.

Desarrolle reflejos rápidos.

Los minoristas de los mercados emergentes tienen mucho que enseñar a las multinacionales sobre flexibilidad, rápida adaptación y esperar lo inesperado, cualidades que han ayudado a las cadenas a mantenerse competitivas. Magazine Luiza es ágil y adaptable en su despliegue de tiendas sin inventario: 300 ubicaciones donde los clientes pueden encontrar vendedores y catálogos en línea, pero no hay artículos físicos a la venta. Estas tiendas permiten a Magazine Luiza, una empresa centrada en la tecnología fundada hace medio siglo, seguir el ritmo de la floreciente clase media de Brasil sin construir ni mantener instalaciones caras y de gran tamaño. También limitan la necesidad de transportar el inventario por carreteras en mal estado y con mucho tráfico. Los vendedores ayudan a los clientes con el catálogo en línea, proporcionan información sobre los productos, establecen las condiciones de crédito, cierran la venta y organizan la entrega a domicilio.

Mantener a los clientes seguros

Los consumidores de los mercados emergentes responden bien a las empresas que velan por su comodidad, seguridad y dignidad. Esos factores son fundamentales para el éxito de Pick n

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Las multinacionales tienen que aprender a ser tan flexibles, rápidas y alertas ante lo inesperado como los minoristas de los mercados emergentes, tomarse el tiempo para entender los mercados locales y adaptarse a los cambios en las actitudes de los consumidores y a las innovaciones en la venta.

Las lecciones de los minoristas de los mercados emergentes se derivan de la experiencia de las empresas de competir por el afecto de los consumidores contra competidores rudos en medio de las crisis y perturbaciones económicas que son endémicas del mundo en desarrollo. Quizás ninguna lección de estos minoristas sea más importante que el valor de la agilidad. De hecho, la mejor manera de abordar un mercado emergente es con apertura y un sentido del descubrimiento. Los clientes están emprendiendo un viaje hacia una mayor prosperidad y su trabajo como vendedor consiste en entender la realidad de ese viaje.