El mundo: ¿La base de la pirámide es realmente para usted?

Si su empresa está intrigada por las oportunidades en la base de la pirámide, pero duda en lanzarse, no es la única: a pesar de la extensión de los mercados y el volumen del bombo publicitario, pocas firmas multinacionales han creado negocios importantes que sirvan a personas que sobreviven con unos pocos dólares al día. Las empresas se dan cuenta de que los beneficios en este mercado son esquivos y las pruebas los respaldan.

Además de algunos éxitos en sectores como las telecomunicaciones, los bienes de consumo y los productos farmacéuticos, que avanzan rápidamente, las empresas globales no han podido reducir los costes y los precios lo suficiente como para atender a los consumidores pobres. Nuestra investigación muestra que solo una minoría de las empresas que se han comprometido con las poblaciones pobres han creado negocios con 100 000 o más clientes en África o 1 millón en la India. Procter & Gamble, por ejemplo, invirtió más de 10 millones de dólares en su polvo purificador de agua PUR para los mercados más bajos de la pirámide, pero finalmente tuvo que trasladar el producto a su rama filantrópica porque la absorción tenía dificultades para superar el 5%. Abastecimiento de productores de la base de la pirámide tampoco es fácil. Nuestras investigaciones muestran que pocas empresas han integrado con éxito un gran número de proveedores pequeños y desagregados en sus cadenas de valor.

Está claro que la base de la pirámide no es para todas las empresas, productos o cadenas de suministro, incluso si una empresa está muy motivada para interactuar con este público. Las empresas suelen percibir mejores opciones en otros lugares. Las florecientes clases medias de los países en desarrollo suelen fijar objetivos que son menos complicados de alcanzar y requieren menos modificaciones en la forma habitual de hacer negocios de las empresas. Del mismo modo, a muchas empresas que compran productos les resulta más fácil tratar con grandes agricultores de ingresos medianos o con trabajadores urbanos cualificados en los mercados emergentes que con los productores de la base de la pirámide.

Las innovaciones que atraen a los pobres no suelen provenir de actores de la industria sino de empresas ajenas a la corriente principal.

De hecho, muchas de las innovaciones que atraen a los pobres provienen de actores ajenos a la corriente principal de sus industrias. Tomemos el sector financiero, por ejemplo: las microfinanzas se originaron en las ONG, el dinero móvil lo desarrollaron principalmente compañías de telecomunicaciones y las compañías de microhipotecas en la India las están creando emprendedores y empresas sin experiencia en el sector de la financiación de la vivienda. Los bancos comerciales establecidos, por otro lado, suelen tener que cargar con sistemas heredados, activos fijos, requisitos reglamentarios y, en ocasiones, mentalidades, que les dificultan liderar la innovación en los servicios financieros para las personas desatendidas.

Pero no se apresure a darse por vencido en la base de la pirámide. Las oportunidades son tan atractivas como las mostró el fallecido C.K. Prahalad: los 4 000 millones de personas que viven en la pobreza representan un poder adquisitivo por valor de 5 billones de dólares. La investigación de Monitor sobre más de 700 iniciativas basadas en el mercado para el cambio social en la India y África, que se basó en más de 70 visitas al sitio y en entrevistas con gerentes, equipos de ventas, distribuidores y unos 1500 clientes, revela que las barreras al mercado de bajos ingresos se pueden superar. En este artículo, mostraremos las formas en que las empresas inteligentes han conseguido superar esas barreras. También mostraremos cómo el pensamiento innovador ha abierto nuevos mercados.

Barreras en busca de soluciones

El éxito en la base de la pirámide exige que las empresas adapten sus modelos de negocio a entornos muy diferentes a los de sus mercados principales. Como señaló Prahalad, para lograr una mayor participación con los consumidores más bajos de la pirámide es necesario vender productos con márgenes bajos en grandes volúmenes. Las multinacionales suelen darse cuenta de que sus precios son demasiado altos para esta población, y sus cadenas de suministro, métodos de producción y sistemas de entrega habituales representan un obstáculo formidable para reducir los costes.

Las empresas que buscan obtener productos agrícolas u otros bienes de la base de la pirámide se enfrentan a importantes obstáculos por sí mismas: aunque los pequeños productores o los trabajadores descentralizados suelen ser los productores con los costes más bajos, los gastos de distribuir los insumos, recolectar los productos y supervisar y capacitar a estos lejanos proveedores rurales pueden resultar prohibitivos. Por ejemplo, Coca-Cola no habría podido abastecerse de pequeños agricultores para sus operaciones de procesamiento de zumos en Uganda y Kenia si no hubiera sido por los millones de dólares en fondos de la fundación que se dedicaron a la formación y la organización de los agricultores de ese país.

A menudo se sugiere asociarse con ONG y otras organizaciones que tienen un profundo conocimiento de los clientes como una forma de que las multinacionales adquieran conocimientos y amplíen su alcance. Sin embargo, muchos ejecutivos corporativos nos han dicho que han abandonado esas asociaciones. Las principales razones: un desajuste en las prioridades (sociales frente a las empresariales), diferencias operativas (diferentes estándares de calidad, por ejemplo) y la percepción de que los socios no siempre son transparentes en cuanto a sus verdaderos objetivos.

Los ejecutivos que hacían negocios en la base de la pirámide relataban las mismas barreras una y otra vez. Estas son algunas de las más comunes, junto con las soluciones que han permitido a las empresas superarlas.

Flujo de caja incierto.

El flujo de caja de los consumidores es un tema que muchas empresas pasan por alto en su intento de reducir los precios. Los clientes de la base de la pirámide no solo son pobres, sino que viven en un estado de incertidumbre. Los pagos por adelantado de ciertos productos simplemente están fuera de discusión. Hemos descubierto que muchos pequeños agricultores de Kenia, por ejemplo, no compran fertilizantes, a pesar de que son conscientes de sus beneficios, porque no pueden pagar las bolsas de 50 kilogramos en las que vienen.

Reempaquetar las ofertas en pequeñas cantidades es una forma muy conocida de superar la barrera del flujo de caja. Otras soluciones incluyen usar el crédito (cuando esté disponible) para reducir los pagos por adelantado y aceptar pagos en cuotas. Las estrategias de pago por uso permiten al cliente pagar por el uso del activo sin asumir el coste total de capital. El Grupo Muthoot Pappachan, una de las mayores compañías de préstamos de oro de la India, alienta a los clientes de bajos ingresos a realizar pequeños pagos diarios para la compra de oro, que es muy apreciado por los indios y sirve como instrumento de ahorro. La estrategia de pago por uso se ha empleado con éxito en áreas como la educación primaria privada en Ghana, las bombas de riego en la India y el agua potable limpia en Filipinas.

Las estrategias de pago por uso se han empleado con éxito en áreas como la educación primaria privada, las bombas de riego y la purificación del agua.

Otra forma de reducir significativamente los costes es especializarse y estandarizar. Especializarse permite a la empresa eliminar o minimizar toda clase de gastos y, al mismo tiempo, mantener niveles de calidad aceptables. LifeSpring, una empresa conjunta de la organización sin fines de lucro Acumen Fund y la corporación del sector público indio HLL Lifecare, dirige una cadena de hospitales de 20 camas para maternidad, parto asistido por un médico y atención pediátrica temprana en el sur de la India. Los centros, ubicados en barrios de bajos ingresos, se anuncian enviando representantes a visitar a las mujeres embarazadas en los alrededores y ofreciendo a los clientes vales de descuento para que los distribuyan. Las operaciones de los hospitales son extremadamente básicas para mantener bajos los costes, ya que la mayoría de los pacientes pagan de sus bolsillos. Las salas no tienen aire acondicionado y no se proporciona comida. La limitada especialización de la empresa (los casos complicados se remiten a otros lugares) permite que las enfermeras que tienen una formación menos formal que las enfermeras de los hospitales más grandes utilicen protocolos estándar. Por lo tanto, los salarios son más bajos y hay menos pérdida de personal, porque la demanda de estas enfermeras es limitada.

La especialización también permite una mayor utilización de los médicos y una gama más limitada de suministros. Los servicios de LifeSpring cuestan entre un 65 y un 80% menos que las opciones del sector privado: 90 dólares para un parto vaginal y 200 dólares para una cesárea, por ejemplo.

Medir la demanda.

Confundir la necesidad con la demanda es un problema común entre las organizaciones que operan en la base de la pirámide. Muchas empresas han desperdiciado tiempo y recursos intentando comercializar productos diseñados para los pobres, pero que los consumidores no quieren. Nuestra investigación con clientes de microfinanzas en las zonas rurales de la India mostró que cuando se les daba a elegir entre productos beneficiosos, como linternas que funcionan con energía solar y estufas de bajo consumo, y productos aspiracionales, como teléfonos móviles y monedas de oro, el 85% de los clientes optaron por este último.

Por lo general, es difícil hacer que la economía funcione para un producto si hay que generar demanda, ya que los costes de marketing suelen entorpecer los esfuerzos por mantener los precios extremadamente bajos. Las empresas deberían centrarse en las áreas en las que puedan satisfacer la demanda actual, con productos más baratos y de mejor calidad que las opciones existentes, o simplemente con productos más baratos. El exitoso M-Pesa de Safaricom, por ejemplo, ofrecía transferencias de dinero por teléfono móvil en África al 33% del coste de Western Union y al 20% del coste de las compañías de autobuses de larga distancia (y con mucha más seguridad que) las compañías de autobuses de larga distancia, el proveedor habitual.

Retos de venta y distribución.

Aunque los clientes son numerosos, suelen estar rurales y dispersos, y a las empresas les resulta difícil gestionar las interacciones cara a cara (y basadas en el efectivo) que normalmente son necesarias para crear un negocio de distribución rentable. Los canales creados para clientes de clase media y de ingresos altos, como las redes de agentes para vender seguros, no llegan a los pobres, ni siquiera en las zonas urbanas, y ampliarlos puede resultar prohibitivo. Los desafíos van más allá de hacer la venta inicial: las multinacionales que venden productos duraderos a los aldeanos suelen lamentar los enormes costes de cumplir con las garantías de servicio y sustituir piezas en lugares lejanos.

Una respuesta al problema de la distribución es crear un canal dedicado al mercado. Las empresas innovadoras han encontrado formas de llegar a los consumidores de bajos ingresos a través de canales alternativos que pueden ofrecer un valor adicional a los clientes. Algunos se han asociado con socios que tienen un amplio alcance en el mercado. Hindustan Unilever tiene dificultades para llegar a los clientes de bajos ingresos y darles información sobre sus filtros de agua Pureit, por lo que se asocia con instituciones de microfinanciación. Los oficiales de préstamos agrupan a los clientes en grupos, lo que reduce el coste de marketing de Unilever y conceden crédito, lo que facilita el pago del producto. (Sin embargo, debido al alcance limitado de las microfinanzas en la mayoría de los países, este tipo de solución no es universal).

¿Tiene lo que se necesita?

Estas son algunas preguntas que los ejecutivos deberían hacerse sobre sus empresas antes de caer en los mercados de la base de la pirámide. ¿Podemos gestionar un gran número de

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Cuando esos socios no están disponibles, descubrimos organizaciones innovadoras que mejoran y distribuyen a través de redes locales altamente fragmentadas. Bayer CropScience, una empresa global que desarrolla y fabrica productos fitosanitarios, utilizó esta estrategia en Kenia para llegar a los pequeños agricultores y educarlos sobre su empresa Green World. La empresa introdujo paquetes pequeños de pesticidas y formó a una red de pequeños vendedores de productos agrícolas rurales para que formaran «centros de consultoría» que asesoraran a los agricultores sobre la manipulación y el uso de los productos. Bayer CropScience ofrece apoyo de marketing por radio y otros medios. Los concesionarios se seleccionaron en función de factores como su reputación en la comunidad y sus volúmenes de ventas. Kenia tiene casi 5000 distribuidores agrícolas que venden los productos, de los que Bayer CropScience solo cuenta con un 4%, pero los concesionarios de Green World son algunos de los mejores del país. Alrededor del 25% de los ingresos minoristas hortícolas de CropScience de Bayer en Kenia provienen ahora de las tiendas Green World.

Proveedores desagregados.

Los pequeños proveedores rara vez tienen acceso a insumos de alta calidad (o al crédito para comprarlos), a menudo carecen de formación y su producción puede no ser fiable. Además, las empresas que ofrecen formación y otros beneficios a los proveedores pueden darse cuenta de que los productos se han desviado a otros lugares a través de la «venta paralela».

La agregación y la ayuda a los pequeños productores mediante la «agricultura por contrato» u otros medios han sido eficaces para superar estos problemas. Global Green, una rama de Avantha, una empresa india diversificada de 4 000 millones de dólares, proporciona a los pequeños agricultores riego por goteo y los insumos necesarios para cultivar pepinillos españoles, los capacita en las mejores prácticas y compra los productos a un precio predeterminado que, por lo general, duplica con creces los ingresos de los agricultores. Para reducir los costes, la empresa contrata a los agricultores en grupos. Ha establecido centros de procesamiento regionales, donde los pepinillos se limpian, clasifican y empacan para su exportación. La venta secundaria no es un problema, porque no hay un mercado local de pepinillos.

Otras formas de evitar las ventas paralelas incluyen la supervisión activa de los proveedores, la indexación de los precios de compra según el precio de mercado y la supeditación de la participación futura al cumplimiento. Estas estrategias de utilizar pequeños productores proporcionan aumentos significativos en los ingresos de los agricultores participantes y, al mismo tiempo, generan un suministro constante y de bajo coste para la empresa que compra. Alrededor del 75% del sector avícola de Brasil depende de la agricultura por contrato.

Ecosistemas empresariales subdesarrollados.

Los ecosistemas empresariales necesarios para dar soporte a un producto o servicio suelen faltar en la base de la pirámide. Por ejemplo, una vez que un empresario rural compra una vaca, ¿adónde acude para recibir servicios veterinarios? Las empresas innovadoras abordan los vacíos del ecosistema complementando las cadenas de valor de principio a fin. Por ejemplo, Amul, una empresa india que compra leche a 3 millones de productores de leche, organizó servicios de inseminación artificial para sus pequeños productores. Los centros de distribución manual de Coca-Cola, conocidos como MDC, se han promocionado como un medio eficaz de llevar refrescos a las áreas urbanas de difícil acceso de los mercados emergentes, donde la infraestructura es deficiente y los volúmenes son relativamente bajos. Lo que no se sabe muy bien es que Coca-Cola no se limitó a organizar y reclutar emprendedores para que dirigieran estos centros, sino que llenó todos los vacíos de la cadena de valor. Los propietarios de los centros de distribución solo asumen la responsabilidad de la logística y la gestión logística. Coca-Cola se encarga de tareas como el marketing, el control de los suministros y la recepción de pedidos.

Antes de que Safaricom lanzara las transferencias de dinero de M-Pesa, tenía interacciones muy básicas con los puntos de venta, que se limitaban a vender minutos de emisión. Pero la estrategia de la empresa de vender M-Pesa a través de agentes minoristas requería encontrar formas de gestionar la selección de tiendas y la formación y supervisión de los agentes de campo. Para hacerlo de forma eficaz y a gran escala, Safaricom subcontrata ahora este trabajo (para los 17 000 puntos de venta) a Top Image, un especialista en estas funciones.

Gestión de los riesgos

Las empresas se enfrentan a desafíos únicos al tratar de crear negocios en la base de la pirámide. Imagen Las reacciones violentas por temas como la explotación (o su apariencia)

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Crear nuevos tipos de negocios

Las innovaciones de modelos de negocio más alentadoras en la base de la pirámide logran superar varios obstáculos al mismo tiempo. No representan adaptaciones graduales, sino estrategias nuevas, innovadoras e integrales.

Pensemos en Voltic, líder del mercado ghanés de agua embotellada para consumidores de ingresos medios. Cuando decidió perseguir a los clientes con bajos ingresos a principios de la década de 2000, eligió una estrategia radical: vender un producto de primera calidad en un mercado de materias primas. Ghana, como gran parte de África occidental, ya contaba con vendedores informales que vendían bolsas de plástico de 500 mililitros conocidas como bolsitas de agua. Voltic subió la apuesta, presentó su marca Cool Pac con un precio ligeramente superior y promocionó la mayor calidad del producto.

El Grupo Hollard revitalizó el sector de los seguros en África con la venta de pólizas funerarias sencillas y creó una base de 600 000 clientes en cinco años.

Controlar los costes era un problema, al principio. Voltic producía el agua de forma centralizada en su fábrica de Accra, pero pronto descubrió que los costes de logística y entrega a las zonas fuera de la capital eran prohibitivos, dada la mala infraestructura. Así que la empresa creó plantas distribuidas con más de una docena de franquiciados, que tenían acceso a su propio capital y la capacidad de gestionar las operaciones, desde gestionar la calidad diaria del agua hasta distribuir el producto a través de vendedores ambulantes. Los franquiciados dividieron los márgenes operativos con Voltic, que solo proporcionó la mitad de los costes de capital, no invirtió en la capacidad de transporte y mantuvo el control de la marca. Todos los días se venden casi medio millón de bolsitas de Cool Pac. (SABMiller adquirió Voltic en 2009.)

Hollard Group, una compañía de seguros con sede en Johannesburgo, adoptó un enfoque diferente: entró en un mercado mayoritariamente informal mediante el desarrollo de una forma única de vender y ofrecer un producto beneficioso. El seguro de vida normalmente solo tiene un éxito marginal en la base de la pirámide. La demanda es baja y los costes de distribución son altos. Pero en 2008, Hollard entró en el mercado de seguros de decesos en África. El continente tiene una tradición de funerales caros y elaborados, cuyos costes solían ser devastadores para las familias pobres. Las sociedades funerarias informales y otras ya ofrecían servicios para este mercado, por lo que la cobertura de los funerales no era una idea nueva. Pero Hollard introdujo pólizas sencillas con primas mensuales asequibles y las vendió a través de PEP, una tienda de ropa y artículos para el hogar con 1.100 sucursales que tiene como objetivo la base de la pirámide en Sudáfrica. Se puede comprar una póliza en la caja tan fácilmente como un lote de minutos de teléfono móvil. Hollard utiliza los mensajes de texto para recordar a los clientes los pagos, y las reclamaciones y la tramitación se gestionan a través de teléfonos móviles, en lugar de agentes, lo que reduce los costes de servicio. Los consumidores pueden pagar sus primas mensuales en cualquier punto de venta de PEP en efectivo. La empresa ha creado una base de más de 600 000 clientes en cinco años.

Otra forma de crear nuevos negocios en la base de la pirámide es abrir mercados que han estado cerrados a las masas. La industria de la vivienda en las zonas urbanas de la India ha crecido durante la última década, pero el mercado solo atiende al 15% más rico de los hogares. Entre el 40 y el 60% de los residentes urbanos viven en barrios marginales extensos y muchos otros viven en barrios con instalaciones limitadas y condiciones antihigiénicas. Un nuevo modelo de negocio desarrollado por Monitor está ampliando el sector al reducir los costes de las viviendas nuevas a niveles asequibles para las personas con ingresos más bajos.

Tradicionalmente, los desarrolladores compran grandes extensiones de terreno y construyen por fases. A medida que se construye cada fase, el valor del terreno restante aumenta. La promotora escalona la construcción para maximizar la rentabilidad. Este modelo especulativo de «el suelo como activo» se traduce en precios cada vez mayores para los clientes, plazos de proyectos prolongados y rentabilidades altas, aunque inciertas, para el promotor. Por el contrario, utilizando un modelo de negocio de viviendas para personas de bajos ingresos, un promotor compra una pequeña parcela con infraestructura básica (disponibilidad de transporte, mercados y escuelas cercanas) y vende todas las viviendas en cuanto se expiden los permisos de construcción. Un «anticipo» del 20% de cada cliente, cobrado antes de colocar un solo ladrillo, cubre el coste del terreno. El cliente financia el resto de la construcción, normalmente mediante préstamos de bancos o compañías de financiación inmobiliaria. Y el promotor obtiene gran parte de sus beneficios cuando entrega las viviendas. Se trata de un negocio de bajo capital con excelentes rentabilidades, si la recuperación es rápida. Además, como el beneficio por vivienda es modesto, el volumen es clave. Este modelo de negocio requiere una «mentalidad de fabricación» y una innovación constante que aumente la calidad y reduzca los costes, lo que contrasta marcadamente con el enfoque tradicional de los desarrolladores.

Se estima que unas 50 000 viviendas para personas de bajos ingresos saldrán a la venta en marzo de 2011, con precios tan bajos como 6.500 dólares. Un estudio del Banco Mundial estimó que el mercado inmobiliario urbano para personas de bajos ingresos en la India es de 220 000 millones de dólares.

Para innumerables firmas, caer en la base de la pirámide simplemente no vale la pena la disrupción que se necesita para replantearse los modelos de negocio. Sin embargo, para las multinacionales innovadoras, los obstáculos están lejos de ser insuperables y las recompensas son enormes.