El mundo: Cómo conquistar nuevos mercados con habilidades antiguas

Innumerables empresas de economías emergentes dudan en lanzarse a los mercados internacionales, especialmente las del mundo desarrollado, porque se ven a sí mismas como irremediablemente defectuosas. Si bien muchos son tan inteligentes y están tan orientados a los beneficios como las multinacionales tradicionales, son muy conscientes de que no tienen tecnologías de vanguardia, marcas dominantes ni productos novedosos. Y el proceso de creación de ese tipo de ventajas parece largo y abrumador, incluso para las empresas que poseen el capital necesario. Así que se quedan en casa, son rentables pero incapaces de desarrollar todo su potencial y son vulnerables a la competencia extranjera.

Sin embargo, realmente no hay ninguna buena razón por la que deban quedarse al margen de la competencia mundial. Nuestra investigación muestra que las empresas que carecen de conocimientos tecnológicos sólidos o activos de marca pueden seguir teniendo éxito en los mercados extranjeros recurriendo a otras capacidades.

Si son inteligentes en cuanto a cómo y dónde se aventuran en el extranjero, los aspirantes a nivel mundial pueden triunfar si aprovechan las capacidades mundanas, como las habilidades personales y los conocimientos operativos, que llevan años perfeccionando en casa. Un vistazo a algunas de las multinacionales de España muestra cómo hacerlo. Aunque la economía española se deterioró durante la recesión mundial, con una caída del PIB y un desempleo que rondó el 20%, muchas de las aproximadamente 2000 multinacionales del país prosperan en el extranjero, incluso en las economías ricas, sin ventajas tecnológicas o de marca.

El sorprendente éxito de las empresas españolas

El mayor fabricante de ropa de novia del mundo, Pronovias, es una de las 2000 multinacionales de España. Vende 480 000 vestidos cada año y tiene presencia en 75 países. La quinta

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Al analizar la expansión internacional de las firmas españolas en los últimos 25 años, descubrimos que los líderes utilizaron las adquisiciones para ampliar su alcance, pero las centraron solo en unos pocos sectores y áreas geográficas. Luego reforzaron sus posiciones recurriendo a sus habilidades políticas y de creación de redes locales, sus conocimientos de ejecución de proyectos y su experiencia en integración vertical, capacidades que también poseen muchas empresas de los mercados emergentes.

En el proceso, las firmas españolas pudieron eludir la estrategia de expansión lenta e incremental que las multinacionales han seguido tradicionalmente. Como veremos, la velocidad fue un factor fundamental en el éxito internacional de varias empresas españolas, algo que otras empresas que querían globalizarse deberían tener muy en cuenta.

Los que florecen tarde se convierten en gigantes mundiales

Las empresas españolas hicieron pocas inversiones importantes en el extranjero hasta 1986, cuando la integración del país en la Comunidad Económica Europea comenzó a desmantelar las barreras al comercio y la competencia con el resto de Europa. En ese momento, las empresas españolas de electricidad, agua, petróleo, gas, transporte, telecomunicaciones y banca empezaron a realizar importantes adquisiciones transfronterizas. El ritmo de las adquisiciones se aceleró tras la adopción del euro por parte de España a finales de la década de 1990, lo que dio a las empresas españolas un mayor acceso al capital para emprender en otras partes del mundo.

Algunas de las multinacionales españolas más conocidas de la actualidad son vástagos de esa primera ráfaga de globalización. En 2009, Telefónica era el quinto mayor proveedor de telecomunicaciones del mundo en términos de ingresos y Santander el cuarto banco más grande. Cuatro firmas españolas (ACS, FCC, Ferrovial y Abertis) encabezaron la lista de los mayores desarrolladores y gestores de infraestructuras de transporte del mundo; Iberdrola era el mayor productor de energía eólica; Acciona, el mayor desarrollador de parques eólicos; y Sol Meliá, la mayor cadena hotelera turística.

Si profundiza más, encontrará firmas españolas entre las líderes mundiales en las industrias de procesamiento de alimentos y confección. Viscofan es el mayor productor de tripas artificiales para la industria cárnica y Freixenet ha sido el fabricante número uno de vino espumoso del mundo durante más de dos décadas. En textil y confección, España es la sede del líder mundial de vaqueros Tavex (ahora fusionado con la brasileña Santista) y de Pronovias, el mayor diseñador y fabricante de ropa de novia del planeta. Aunque España nunca ha creado competidores mundiales en industrias intensivas en capital, como la química, la metalurgia, la electrónica y la automoción, un puñado de empresas españolas son formidables competidoras en nichos de mercado relacionados, como los componentes de automóviles (Grupo Antolín), el acero inoxidable (Acerinox) y las turbinas eólicas (Gamesa).

A medida que se globalizaron, las empresas españolas tendieron a evitar la arriesgada y cara estrategia de abrir sus propias instalaciones en el extranjero y, en cambio, se decantaron por las alianzas, las empresas conjuntas y las adquisiciones. El Banco Santander, por ejemplo, utilizó las adquisiciones para construir su posición como el mayor banco minorista de América Latina, y luego compró la Abadía del Reino Unido y otras instituciones importantes de Europa y los Estados Unidos. Y las adquisiciones en Europa, Asia y las Américas convirtieron a Grupo SOS en la mayor empresa de aceite de oliva del mundo y a Ebro Puleva en la mayor productora y comercializadora de arroz del mundo y la segunda mayor productora de pasta.

Las multinacionales de España también tendían a centrar sus esfuerzos de expansión exterior por geografía. Casi el 90% de la inversión extranjera directa exterior de España se ha destinado a América Latina o Europa. Este enfoque específico de la expansión ayudó a las empresas a equilibrar su deseo de alcance global con la necesidad de mejorar sus capacidades, un doble desafío al que se enfrentan ahora los competidores de las economías emergentes. Latinoamérica era una región en la que las empresas españolas tenían ventajas naturales, como similitudes culturales, idiomas compartidos y conexiones, y los mercados cercanos de otras partes de Europa ofrecían oportunidades de aumentar las ventas y desarrollar nuevas capacidades. Tras establecer una playa allí, las empresas españolas realizaron inversiones selectivas en otros países avanzados, como los Estados Unidos, para mejorar sus habilidades tecnológicas y de marketing. Durante cada fase de la expansión, se basaron en gran medida en las habilidades empresariales tradicionales de la vieja escuela.

Utilización de las habilidades políticas para crecer

Históricamente, muchos sectores en España, como la banca, los servicios públicos, la construcción de carreteras y el transporte, han estado estrictamente regulados, y altos funcionarios tienen la autoridad para hacer o deshacer acuerdos. Como resultado, numerosas empresas españolas se hicieron expertas en lo que a veces era un proceso muy complejo de obtención de licencias. Aprendieron a no reaccionar pasivamente ante los riesgos políticos, sino a gestionar activamente las relaciones con los funcionarios locales y a establecer conexiones personales para obtener información que les permitiera anticipar los turnos. Ese conocimiento político les ha ayudado a lograr un éxito notable fuera de la península Ibérica. En la gestión de la infraestructura de transporte, por ejemplo, siete de las 10 empresas privadas más grandes del mundo son de España. De hecho, según revela nuestra investigación, algunas firmas españolas han optado deliberadamente por operar en países en los que los funcionarios del gobierno tienen amplios poderes para conceder licencias y emitir reglamentos, precisamente por su experiencia política.

Por ejemplo, la empresa de servicios de autobuses Automóviles Luarca, SA (que ahora forma parte de la empresa británica National Express). Fundada en 1923 en un pueblo de pescadores, ALSA creció añadiendo gradualmente rutas por todo el país, obteniendo nuevas licencias o comprando empresas que poseían licencias en el proceso. En 1964, comenzó a extender su modelo de negocio a otros países y estableció una ruta Oviedo-París-Bruselas. A medida que la demanda aumentaba y las autopistas mejoraban, ALSA empezó a añadir rutas internacionales a otros lugares de Europa. Las adquisiciones desempeñaron un papel clave en el crecimiento de la empresa, pero también lo hicieron otros factores, como la eficiencia operativa y la innovación de los servicios. La empresa invirtió mucho en formación y mantenimiento de autobuses y creó un servicio interurbano Supra sin escalas, que ofrecía autocares de lujo con asientos más grandes y más espacio para las piernas.

En la década de 1980, ALSA intentó aplicar sus conocimientos a la gestión de rutas de autobús en países lejanos. Su primera incursión importante fue en China, aunque la elección fue un tanto fortuita. En un viaje para investigar la importación de una innovadora pasta de dientes china a España, el fundador José Cosmen descubrió otra oportunidad, los subdesarrollados servicios de transporte de China. (La pasta de dientes resultó ser menos prometedora de lo que parecía.) A través de una empresa conjunta, la empresa comenzó a ofrecer servicios de transporte en taxi cerca de Hong Kong, donde a los inversores extranjeros se les permitía operar como socios minoritarios. ALSA consideró que esta empresa conjunta era una buena plataforma desde la que aprender a operar en China y establecer relaciones no solo con los socios locales sino también con los administradores del gobierno, que tienen que aprobar todos los proyectos que se desarrollen en el país.

Cuando el gobierno chino dio a los inversores extranjeros la libertad de operar los servicios de autobús, en 1990, ALSA estaba totalmente preparada para ser la primera en moverse. Creó una nueva empresa conjunta para operar una ruta entre Beijing y la ciudad costera de Tianjin, que se industrializa rápidamente. Ofrecía servicios que China nunca había visto antes, como horarios regulares y autobuses modernos con asientos cómodos. Se crearon nuevas empresas conjuntas para operar rutas entre Beijing y Shanghái. Luego, la empresa se trasladó a ciudades más pequeñas. Paso a paso, replicó su modelo de negocio y, finalmente, introdujo servicios especiales como la Clase Imperial, una versión del Supra. Para superar la mala infraestructura, ALSA creó más empresas conjuntas que construyeron estaciones de autobuses, ensamblaron autobuses y desarrollaron y gestionaron instalaciones de mantenimiento.

La habilidad política y la experiencia en materia de licencias fueron fundamentales para el éxito de la empresa en China, donde el proceso de obtención de las licencias es mucho más complejo que en otros países. Una de las empresas conjuntas promovidas por ALSA, por ejemplo, necesitó cuatro años de preparación y aprobación. China es, con mucho, el proyecto de expansión internacional más exitoso que ha llevado a cabo ALSA. La empresa se ha convertido en una experta en el mercado que ha creado una filial de importación y exportación que ayuda a otras multinacionales a operar en China.

Los cínicos podrían preguntarse si las empresas españolas se sienten atraídas por ciertos países, principalmente por la facilidad de cabildear o sobornar a los funcionarios, pero una estrategia basada en atacar a agentes gubernamentales maleables no es sostenible. Las firmas españolas han demostrado que están dispuestas a utilizar todos los recursos posibles para defender sus intereses en el extranjero, y a veces incluso luchan contra gobiernos extranjeros en los tribunales por decisiones y reglamentos.

La desventaja de operar en lugares donde los funcionarios del gobierno son libres de negociar las condiciones de la entrada de una empresa extranjera es que esos funcionarios también tienen la autoridad de incumplir esos acuerdos sin la oposición del poder legislativo o judicial. Algunas firmas españolas aprendieron esta lección por las malas y, una vez mordidas, se volvieron notablemente tímidas. Por ejemplo, la empresa de gestión del agua Aguas de Barcelona (que ahora forma parte de la francesa Suez) invirtió mucho en América Latina en la década de 1990, pero se retiró de algunos países tras enfrentarse a crecientes problemas regulatorios.

Añadir capacidades a través de la red

Muchas empresas españolas han demostrado su habilidad para aprovechar las operaciones de las multinacionales establecidas. Ese enfoque permite a las empresas crear redes verticales y horizontales que les ayuden a penetrar en los mercados extranjeros, profundizar sus conocimientos y acceder a recursos competitivos.

Gamesa, en energía eólica, es un buen ejemplo. Fundada en 1976 como fabricante de autopartes y artillería militar, desarrolló su experiencia en aerodinámica y maquinaria eléctrica y se transformó en una empresa de energía eólica. Ha conseguido convertirse en uno de los mayores fabricantes de turbinas eólicas del mundo, con presencia operativa en 20 países y en toda Europa, Asia, Norteamérica y el norte de África y, sin embargo, nunca ha sido líder tecnológico. En cambio, Gamesa ha utilizado sus habilidades de creación de redes para crecer, confiando en las alianzas tanto para el desarrollo de capacidades como para el acceso al mercado.

Al contrario de lo que parece, generar electricidad a partir del viento es una actividad extremadamente compleja, en la que participan fabricantes de turbinas, desarrolladores de parques, distribuidores y reguladores. La viabilidad de la energía eólica depende de varios factores, que van desde la tecnología hasta la demanda y desde la regulación hasta la estructura de la competencia.

Durante la década de 1990, Gamesa firmó un acuerdo con la firma danesa Vestas, el principal fabricante mundial de aerogeneradores, en virtud del cual Vestas adquirió una participación del 40% en Gamesa y la empresa española obtuvo licencias tecnológicas para componentes sofisticados. Cuando las empresas se separaron, en 2002, los ingenieros de Gamesa habían conseguido adquirir la experiencia necesaria para diseñar sus propias turbinas. En seis años, la empresa obtuvo o solicitó 118 patentes.

Gamesa también ha utilizado sus habilidades de creación de redes para participar más activamente en el desarrollo de parques eólicos y ha firmado acuerdos con socios locales en el Reino Unido, Japón, India, China y Australia. Esta estrategia ha desviado los recursos financieros y de gestión de la I+D y la fabricación, pero ha impulsado el crecimiento de Gamesa en el extranjero. Alrededor del 20% de la capacidad instalada de Gamesa y el 60% de sus nuevas instalaciones están ahora fuera de España. En 2009, Gamesa ocupó el cuarto lugar del mundo en instalaciones acumuladas de turbinas eólicas. Es la mayor compañía eólica extranjera (medida por las instalaciones acumuladas) en China, su mercado más grande.

El filo de la ejecución

Una de las armas más potentes de las empresas españolas en el mundo ha sido la ejecución de proyectos, concretamente, la capacidad de instalar plantas o instalaciones complejas de forma rápida y a bajo coste.

Telefónica ejemplifica esta capacidad. Era un monopolio estatal hasta la desregulación que siguió a la entrada de España en la Comunidad Económica Europea. En ese momento, la competencia de los nuevos participantes obligó a la empresa a mejorar rápidamente su servicio y a satisfacer una demanda que había estado insatisfecha durante años. Entre 1986 y 1999, Telefónica instaló unos 10 millones de nuevas líneas residenciales y empresariales en España, más del doble de su infraestructura.

La empresa se apresuró a centrarse en Latinoamérica para expandirse. Estableció primero sus operaciones en Chile y, a finales de la década de 1990, había entrado en Argentina, Venezuela, Puerto Rico, Perú y Brasil. Las habilidades de ejecución de proyectos de Telefónica le sirvieron bien en sus nuevos mercados. Cuando se hizo cargo de las empresas privatizadas y adquiridas, Telefónica supo cómo realizar inversiones rápidas y rentables en infraestructuras, cubrir la demanda insatisfecha y mejorar el servicio, tal como lo había hecho en España. Sus competidores de Norteamérica, acostumbrados a un mercado más maduro, estaban menos preparados para aprovechar estas oportunidades.

«Cuando se trata de instalar un millón de líneas de acceso en un tiempo récord, nadie nos puede superar», exdirector ejecutivo de Telefónica Internacional Iñaki Santillana contó una vez el New York Times. «Tenemos la mejor tecnología para cavar zanjas que existe».

Una vez que estableció una base sólida en América Latina, Telefónica se expandió por toda Europa y, finalmente, se convirtió en el quinto mayor operador de telecomunicaciones del mundo. Mediante una participación accionaria en China Netcom (ahora China Unicom, tras una fusión en 2008), también se ha convertido en un actor en China.

Lograr la eficiencia con la integración vertical

En el área de la organización operativa, las multinacionales españolas han demostrado una asombrosa capacidad para integrarse verticalmente y ofrecer rápidamente una amplia variedad de nuevos productos a los mercados mundiales. La cadena minorista española Zara es un ejemplo muy conocido de una empresa que combina un diseño innovador, la flexibilidad de fabricación, una logística de distribución perfecta y un conocimiento del marketing.

Otra empresa de ropa, Pronovias, también ilustra las ventajas de la integración vertical. Fundada en Barcelona en 1922, la empresa languideció hasta la década de 1960, cuando el éxito de sus primeras colecciones de pret-à-porter para bodas la animó a posicionarse como actor mundial. Con ventas anuales de 480 000 vestidos, ahora lidera el mercado, por delante de las firmas estadounidenses Mori Lee y Alfred Angelo y de la francesa Pronuptia. La flexibilidad, la capacidad de respuesta y la innovación fueron cruciales para el éxito de Pronovias. A medida que la empresa se globalizó, tuvo que tener en cuenta las diferencias nacionales en cuanto a costumbres, gustos, edad para contraer matrimonio y forma corporal.

Una plantilla de unos 70 diseñadores crea hasta 650 vestidos de novia y fiesta y unos 2000 accesorios cada año. Aunque la fabricación de accesorios y ropa íntima se subcontrata a China, la mayoría de los artículos de marca se fabrican en una fábrica a las afueras de Barcelona. Pronovias distribuye a través de una red de 150 tiendas propiedad de la empresa (podría decirse que creó la primera cadena de tiendas de novias del mundo) y otros 3.800 puntos de venta en 75 países. Tiene tiendas franquiciadas en España, Portugal, Grecia, Turquía, Arabia Saudí, Egipto, México y Japón. Controlar la cadena de valor, desde el diseño y la producción hasta la distribución, permite a Pronovias abordar rápidamente las cambiantes tendencias de la moda y acelerar los nuevos productos para los clientes, así como reducir sus gastos de operación para poder ofrecer vestidos sofisticados (con todo tipo de cordones y volantes) a precios asequibles, a pesar de los altos costes laborales de España.

Otro ejemplo sobresaliente de los beneficios de la integración es Freixenet, la empresa española de vinos espumosos. Esta empresa familiar superó su desventaja de prestigio y calidad con respecto a los productores franceses de champán y se centró en el segmento medio del mercado, donde los precios son relativamente bajos pero los volúmenes son altos. Para ganar dinero, necesitaba producir más de 100 millones de botellas al año y vender la mitad de ellas fuera de España. Así que tuvo que desarrollar y fabricar internamente equipos que le permitieran producir en grandes cantidades. Para controlar los costes y mantener la calidad, Freixenet automatizó la tarea diaria de girar cada botella para agitar el sedimento de levadura que se acumula en el cuello. Sin esa innovación, a la empresa le habría resultado difícil convertirse en la mayor productora de vinos espumosos del mundo.

Viscofan también utilizó la integración vertical para operar de manera eficiente a escala mundial y convertirse en el líder mundial de su industria: tripas artificiales para carne. Entre las muchas ventajas de la empresa están sus operaciones de extrusión y acabado intensivas en capital y mano de obra, que ha construido en los lugares óptimos para los costes de mano de obra. Sus operaciones propias también han permitido a Viscofan una comprensión de las complejidades del proceso de fabricación en general que sus competidores no pueden igualar. Hoy en día, aproximadamente dos de cada tres salchichas fabricadas en los Estados Unidos utilizan tripas de celulosa de Viscofan.

Adelante a toda velocidad

La velocidad fue denunciada una vez como una forma segura de arruinar una empresa que intentaba internacionalizarse. Según un marco conceptual desarrollado por expertos de la Universidad de Uppsala, las multinacionales bien gestionadas pensaron detenidamente en la entrada en los mercados extranjeros y aumentaron su presencia de forma gradual. Sin embargo, las multinacionales españolas han demostrado el valor de actuar con rapidez en más de un frente.

Entrar en los países en desarrollo ayuda a la empresa a ganar tamaño y experiencia operativa y a generar beneficios, mientras que la expansión en los mercados desarrollados contribuye principalmente a su proceso de mejora de capacidades. Santander entendió este principio mejor que la mayoría. Adoptó una orientación hacia el aprendizaje en EE. UU. y Europa y hacia las adquisiciones en América Latina, y empezó a comprar bancos en los mercados desarrollados solo después de crecer en tamaño y con mucha experiencia.

Las empresas con ambiciones en el extranjero deberían crecer rápidamente, adquirir una experiencia inestimable y desarrollar una capacidad competitiva más sólida. En una economía internacional acelerada, los riesgos de quedarse atrás o quebrar si espera demasiado para salir del mercado nacional superan los peligros inherentes a cualquier proceso de globalización.