El mundo: Cómo los innovadores franceses están devolviendo lo «social» a las redes sociales

A medida que muchas empresas comienzan a gastar mucho dinero en desarrollar una estrategia de redes sociales, el enfoque que están adoptando algunas empresas francesas es refrescantemente contradictorio: generan ingresos al interactuar profundamente con menos personas, no con más. Ya sea que se basen en formas de comunicación tan antiguas como la humanidad (como hablar durante una comida) o que hagan inversiones aparentemente pintorescas en centros de llamadas, contrastan marcadamente con las empresas que se obsesionan con el número de «seguidores» de Twitter o «amigos» de Facebook que han acumulado.

Los amigos corporativos no necesitan postularse

A pesar de que los europeos acuden en masa a las redes sociales, solo una pequeña minoría las considera una buena forma de interactuar con las empresas. 13% de los europeos que

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Estas empresas francesas, en su mayoría, ignoran las soluciones impulsadas por la tecnología mientras se esfuerzan por atraer a los clientes y entender el cambiante mercado. Se han dado cuenta de que, si bien la tecnología cambia el comportamiento de los consumidores, lo que importa son las relaciones y, a veces, las mejores interacciones siguen teniendo lugar fuera de línea.

Más profundo, no más amplio

Hace cinco años, la empresa francesa de joyas y fragancias Boucheron se unió a la estampida de minoristas de lujo en China con la construcción de nuevas y relucientes tiendas en Pekín y Shanghái. Mientras la empresa se preparaba para abrir la sucursal en Shanghái, el presidente de Boucheron, Jean-Christophe Bedos, acudió en avión para hablar con los clientes y los gerentes locales sobre la construcción de las relaciones con los clientes en las que la marca confía. El plan no era enviar críticas en Twitter o Facebook ni intentar que una campaña viral en Internet despegara. Más bien, Boucheron organizaría un cóctel de buen gusto con champán y entremeses para un par de cientos de invitados selectos.

Cuando habló con un importante cliente de Boucheron en Shanghái de los planes para la recepción en la tienda, el señor respondió preguntándole si podía ser sincero. Bedos dijo que sí y el hombre preguntó: «¿Por qué las marcas de lujo de Occidente son tan insultantes?»

Como estaba en «la lista», explicó el cliente, normalmente asistía a dos o tres aperturas de tiendas cada semana. En cada evento, vio a la misma multitud de invitados recibir los mismos cócteles y canapés, y escuchar cortésmente discursos breves o ver vídeos promocionales. Los huéspedes ven estos eventos, dijo el cliente, y muchos se sienten insultados por la insinuación de que basta con unas copas para que un cliente chino se gaste una pequeña fortuna en la tienda.

En lugar de organizar un cóctel para hordas de invitados, sugirió organizar una cena realmente lujosa para un grupo más pequeño. Sirva varios platos y conozca a los invitados. No se limite a darles discursos sobre la empresa y sus productos, sino que escuche las reacciones y sugerencias de los posibles clientes.

A Bedos le pareció brillante la idea: invitar a 20, no a 200, e interactuar con ellos. Dígale a los huéspedes cuáles son los planes de la empresa y, lo que es más importante, pregunte cuál es la mejor manera de atenderlos. Así que Boucheron hizo precisamente eso en Shanghái, organizando una cena íntima para 20 personas. «Tuvo un gran éxito», afirma Bedos, quien desde entonces ha renovado la estrategia de marketing de Boucheron para organizar pequeñas cenas con sus principales clientes. «Tiene que creer en el poder del boca a boca», añade.

El deseo de interactuar con los clientes a nivel personal prevalece especialmente en Francia. Aunque el uso de Internet por parte de los franceses ha aumentado notablemente a lo largo de los años, sigue a la zaga del uso en otros países occidentales. Solo el 63% de los hogares de Francia tienen ahora acceso a Internet, en comparación con el 74% en los Estados Unidos, el 77% en el Reino Unido y el 79% en Alemania. Los franceses también están rezagados en el uso de las redes sociales. En 2008, solo el 20% de ellos visitaron esos sitios. En 2009, su cifra subió al 36%, pero esa cifra dejó a Francia por detrás del Reino Unido (43%), España (52%) e Italia (59%).

El hecho de que los franceses hayan tardado en adoptar Internet y las redes sociales en línea puede explicar en parte por qué las empresas francesas han buscado agresivamente otras formas de enriquecer las relaciones con sus clientes. Pero su estrategia retro ofrece lecciones para todas las empresas centradas en el consumidor. Incluso las empresas que invierten mucho en tecnologías de redes sociales deberían considerarlas un complemento (no un sustituto) de las formas tradicionales de conectar con los clientes.

Escuche, no emita

A medida que las redes sociales han crecido, tanto las organizaciones como las personas se han visto presionadas a establecer «operaciones de transmisión» para compartir sus noticias e información. Sin embargo, para muchas empresas, la naturaleza de transmisión de estos medios es un problema, ya que la forma de comunicación dominante es unidireccional, como los tuits o las actualizaciones de estado. Varias empresas, incluidas Comcast y Dell, tienen representantes de servicio que escanean las plataformas de redes sociales en busca de comentarios negativos e intentan intervenir para atender las quejas de los clientes. Pero muy pocas empresas son capaces de utilizar las redes sociales existentes como una forma de escuchar a los clientes.

Sin embargo, para las empresas francesas inteligentes, utilizar medios de baja tecnología para entablar una conversación con los clientes permite una verdadera comunicación bidireccional. En la filial francesa de Nespresso, que forma parte de Nestlé, con sede en Suiza, la tecnología más importante para el rendimiento de la empresa es el teléfono.

Las relaciones públicas provocan una conversación

El cambio de las empresas de los monólogos a los diálogos con los clientes es evidente en el poder cada vez menor de la publicidad tradicional y en el hecho de que, a pesar de que

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«En Francia», afirma Arnaud Deschamps, presidente de Nespresso France, «cuando las personas tienen problemas, prefieren el contacto humano… prefieren ir a una boutique o llamar».

Nespresso vende cápsulas de café individuales para su uso en cafeteras vendidas por marcas como Krups y DeLonghi, así como en sus propias máquinas. Las cápsulas se venden exclusivamente en el catálogo de Nespresso, en su sitio web, por teléfono o en 200 tiendas minoristas. La empresa se fundó en 1986 y su modelo de negocio se creó antes de Internet. En aquel entonces, los centros de llamadas eran el principal canal para los pedidos de los clientes. Durante muchos años, el 90% de sus pedidos se hacían por teléfono y solo el 10% en las pocas boutiques que Nespresso había abierto. Tras el lanzamiento de su sitio web, más de la mitad de los pedidos tardaron solo unos años en trasladarse a la web; mientras tanto, la red minorista crecía, con un 30% de las ventas realizadas en persona el último año. Hoy en día, solo el 20% de las ventas se realizan por teléfono.

Sin embargo, en lugar de recortar la inversión de la empresa en centros de llamadas o personal de atención al cliente, Deschamps invirtió más en ellos. La razón es sencilla: los clientes siguen llamando, aunque en realidad no hagan pedidos por teléfono. A los clientes de Nespresso les encanta el producto y les encanta aprender más sobre él, afirma Deschamps. Hace que se sientan inteligentes, de la misma manera que lo hacen los bebedores de vino cuando saben lo que beben.

En la actualidad, Nespresso cuenta con 20 centros de relación con los clientes en todo el mundo que emplean a 1.100 «especialistas en café». Los centros atienden una media de 12 llamadas por minuto, las 24 horas del día. Cuando Nespresso se dio cuenta de lo mucho que los clientes querían hablar sobre sus productos, la empresa formó al personal de su centro de llamadas para que interactuara con los clientes durante más tiempo y les ofreció más información sobre, por ejemplo, las características de un tipo de café en particular. Ampliar intencionalmente los horarios de las llamadas infringe la práctica aceptada para gestionar un centro de llamadas eficiente, pero para Deschamps es una estrategia obvia: más de la mitad de las ventas de Nespresso se deben al boca a boca de los clientes actuales. A través de esas conversaciones telefónicas, Nespresso estaba «capacitando» a su mejor fuerza de ventas.

Capacitar al personal del centro de llamadas para que dedique más tiempo a hablar con los clientes va en contra de la práctica aceptada, pero para Deschamps es una estrategia obvia.

Nespresso ahorraría dinero si dirigiera a los clientes a buscar información en su sitio web o se basara en un flujo constante de tuits para informar a los seguidores de nuevos sabores. Pero Deschamps cree que es mejor darles una variedad de formas de interactuar con la empresa.

«La gente cambia», dice. «Es difícil para una empresa anticipar cómo podría cambiar el comportamiento de los consumidores. El mismo cliente que normalmente hace los pedidos por teléfono podría decidir utilizar Internet algún día porque tiene prisa. Y una semana después, esa persona podría volver a hablar por teléfono para pedir consejos sobre cómo mezclar café y postres».

Los representantes de teléfono también se dan cuenta de la evolución de los intereses y preocupaciones de los consumidores. Hace cinco años, por ejemplo, pocos clientes de Nespresso se preocupaban por las emisiones de carbono y por el impacto que el uso de cápsulas de café desechables pudiera tener en el medio ambiente. «Ahora todo el mundo quiere saber la huella de carbono de nuestras cápsulas de café», afirma Deschamps. Así que los representantes de teléfono dedican tiempo a explicar el compromiso de Nespresso de reducir su huella de CO2 por taza en un 20% y de triplicar el reciclaje de cápsulas de café hasta el 75% de aquí a 2013.

Muchas empresas siguen viendo los centros de llamadas como una forma vital de interacción con los clientes. Escribiendo en la edición de julio-agosto de HBR, El director ejecutivo de Zappos, Tony Hsieh, describió cómo se trasladó toda la empresa, desde San Francisco hasta Las Vegas, para acceder a un grupo mejor de representantes telefónicos asequibles y centrados en el cliente. De hecho, por poco tecnológico que parezcan los centros de llamadas, Deschamps los considera una superred social. «Esto es mejor que comunicarnos con nuestros clientes en Facebook o Twitter», afirma. «La gente realmente quiere hablar con nosotros».

Deschamps reconoce el peligro de confiar en soluciones de nuevos medios, como Twitter y Facebook, como la principal forma de interactuar con los clientes. De hecho, los vendedores reconocen cada vez más que es peligroso subcontratar las conversaciones a las plataformas de otras organizaciones. Jed Alpert, cofundador de Mobile Commons, afirma: «Cuando confía en las redes sociales, cede sus relaciones a esos servicios y transmite a un grupo en lugar de desarrollar una intimidad individual. La conversación se interrumpe sin parar y los datos resultantes sobre sus clientes no están disponibles para su departamento de marketing».

«Cuando confía en las redes sociales, los datos sobre sus clientes no están disponibles para su departamento de marketing».

De la misma manera que los minoristas tradicionales se dieron cuenta del poder multiplicador de tener tiendas físicas y un sitio web de comercio electrónico sólido, las empresas inteligentes se dan cuenta de que la mejor manera de escuchar a los clientes es utilizar una combinación de métodos de alta y baja tecnología. El gurú de la publicidad Jon Bond, fundador y excopresidente de KBS+P, organizó una prueba en la que Wendy’s insertaba tarjetas en las bolsas de los clientes. Las tarjetas dirigían a la gente al sitio web del gigante de la comida rápida para suscribirse a correos electrónicos promocionales y prometían un importante cupón por hacerlo. Basándose en una prueba de dos semanas del programa en 20 tiendas, Wendy’s proyectó que el sencillo programa aumentaría su lista de seguidores en millones de personas. Y por cada dólar gastado en el examen, la empresa registró un aumento en sus ventas de 1,22 dólares, un resultado «asombroso», según Bond. Juntos, las tiendas, los clientes y la web crean un círculo virtuoso: la tienda impulsa el tráfico a la web, lo que genera ingresos en las tiendas.

Los proveedores también son clientes

En la tienda de descuentos de artículos de lujo basada en la web Vente-Privee, una de las primeras lecciones que aprendió el CEO Jacques-Antoine Granjon fue que tenía que tratar a sus proveedores como consumidores y entender sus necesidades para tener éxito. Antes de fundar Vente-Privee hace una década, Granjon había trabajado durante años en el negocio de la ropa con descuento y entendía algunos aspectos importantes de los consumidores franceses. En Francia, la gente gasta menos, pero la imagen sigue siendo muy importante y la imagen incluye el lugar donde compra la ropa. Los europeos, especialmente los franceses, rara vez van a las tiendas que venden ropa de diseñador con descuentos. No les gusta que los vean comprando gangas.

Granjon lo vio como una oportunidad para abrir un nuevo negocio. Vente-Privee ofrece enormes descuentos en ropa de diseñador en Internet, para que los clientes puedan comprar en la privacidad de sus hogares. Separó aún más su proceso de venta del tradicional al publicar los artículos en oferta en su sitio muy temprano por la mañana, justo cuando la gente se despierta. Eso crea urgencia: las rebajas finalizan rápido porque los artículos se agotan rápido. Sus clientes piensan que están consiguiendo una oferta extraordinaria porque tienen que moverse muy rápido. Vente-Privee se ha convertido en la inspiración para los sitios web estadounidenses de descuentos, como Gilt, Rue La La, Ideeli y otros.

Para que su modelo funcionara, Granjon tenía que tratar a sus proveedores como clientes. Escuchó sus problemas y respondió con propuestas que les facilitaron la vida. «Mi trabajo consiste en vender las colecciones de las personas que se esforzaron por crearlas», afirma. «Voy a Abercrombie o Ralph Lauren y digo: ¿Qué puedo hacer por usted? Le daré el mejor servicio. Cogeré todo lo que tenga y venderé un gran volumen a un precio de coste, para que no pierda dinero». Granjon lo ha conseguido porque su actitud hacia sus proveedores es la misma que su actitud hacia sus clientes: ellos necesitan algo y él se lo puede dar. Para los fabricantes de artículos de lujo, Vente-Privee se convirtió en una rama de sus negocios, no en otro punto de venta. Granjon pasó a formar parte de su estrategia al convencer a los proveedores de que era una ruta importante para llegar a sus clientes.

Al establecer relaciones sólidas con los proveedores, Granjon pudo ayudarlos a resolver un problema irritante. Como dice Bedos, de Boucheron, cuya empresa vende artículos de lujo en exceso en Vente-Privee: «Descuentar y eliminar el exceso de existencias es como una ETS: todo el mundo la tiene, pero nadie habla de ello». La web es una forma de ocultarlo, pero no es la forma correcta de verlo, añade. Las empresas deberían valorar a los clientes con descuentos tanto como a cualquier otra, porque es muy posible que sean clientes a precio completo en otras ocasiones. «Si la gente usa su producto, son sus embajadores», afirma. «Nadie les preguntará si han pagado el precio completo por ese reloj nuevo. Así que debemos tomar la decisión de estar igual de orgullosos de todos nuestros clientes y tratarlos de la misma manera».

Ya sea que se dediquen a productos físicos o digitales, cada vez más empresas se dan cuenta de que los proveedores son clientes. «Tenemos tres clientes», dijo a Charlie Rose el CEO Jason Kilar de Hulu, el servicio de vídeo en línea creado a través de una asociación sin precedentes entre las cadenas de televisión. «Tenemos usuarios, anunciantes y socios de contenido… Vivimos constantemente ese delicado equilibrio entre nuestros tres clientes. Esa es una parte importante de nuestra cultura». 

La comunicación en la era de Internet se ha vuelto crónicamente impredecible: las salas de chat de AOL dieron paso a Friendster, que fue sustituida por aplicaciones de mensajes de texto y para iPhone. Las empresas inteligentes siguen confiando en formas poco tecnológicas de conectarse con los clientes. Reconocen que, si bien las redes sociales actuales pueden ayudar a muchas empresas a establecer un nuevo tipo de relación con sus clientes, lo que importa es la relación, no las tecnologías que podrían ayudar a impulsarla.

Para la mayoría de las empresas, la salvación no son solo las soluciones web o móviles. La mejor manera de navegar por el panorama es darse cuenta de que los hábitos de las personas cambian constantemente y prestar mucha atención a las conversaciones y el comportamiento continuos de los clientes. Las empresas pueden intentar guiar a los clientes hacia el foro o la plataforma que crean que tienen más posibilidades de ayudarlos a mejorar sus resultados. Pero, en última instancia, los clientes elegirán.