El mundo: un cuento con moraleja para los gigantes de los mercados emergentes

Hace quince años, las empresas japonesas representaban el 141 de las empresas y el 35,2% de los ingresos de Fortuna entonces, la flamante lista Global 500. En el año 2000, su participación en los ingresos había caído hasta el 20,8% y, el año pasado, se había reducido hasta el 11,2%, con solo 68 empresas japonesas en la lista. Durante el mismo período, la parte de las empresas estadounidenses en los ingresos del Global 500, que fue del 28,4% en 1995, creció ligeramente, hasta el 30%. Las firmas de la Unión Europea y Suiza, por su parte, aumentaron su participación del 31 al 36%.

Gran parte de las pérdidas de Japón han sido ganancias para las empresas de los mercados emergentes. Desde 1995, las empresas de los países BRIC (Brasil, Rusia, India y China) han visto cómo su participación combinada en los ingresos del Global 500 ha pasado del 0,9% al 10,4%. Pero, ¿perderán esos países su ventaja en los próximos años, como lo hizo Japón? ¿O encontrarán formas de seguir siendo competitivos a nivel mundial y proteger su participación, como han hecho EE. UU. y Europa?

¿Quién domina el Global 500?

El Japón corporativo, que representó el mayor porcentaje de los ingresos del Global 500 en 1995, ha perdido terreno de manera

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Para responder a esas preguntas, primero tenemos que entender por qué Japón no pudo continuar con el meteórico ascenso que experimentó en las décadas de 1970 y 1980, porque la nueva generación de multinacionales de los países emergentes tiene un parecido inquietante con el Japón corporativo de la década de 1990. Durante el último cuarto de siglo, hemos rastreado el auge y la caída de los negocios japoneses, y nuestras investigaciones revelan que los mismos factores que permitieron el éxito inicial de Japón llevaron a su fracaso posterior. Lo que lo lleva a la cima no es lo que lo mantiene ahí. El problema para las empresas japonesas es que no han podido transformar las culturas y los procesos que impulsaron su crecimiento inicial impulsado por las exportaciones en los necesarios para el liderazgo mundial.

Si los gigantes emergentes quieren evitar los errores de Japón, tendrán que cambiar drásticamente sus modelos de negocio, reducir su dependencia de los mercados nacionales protegidos, aprender a hacer frente a una fuerza laboral cada vez más diversa y, lo que es más importante, cambiar su liderazgo homogéneo.

¿Quién corre el mayor riesgo de quebrar en el extranjero?

Los cuatro puntos fuertes que impulsaron el éxito de las empresas japonesas en la década de 1990 se convirtieron en puntos débiles cuando las empresas se aventuraron en el

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Devoción a The Way

Como Japón es un mercado grande e invariable, las empresas japonesas pudieron desarrollar bases de activos importantes que les permitieron lograr economías de escala y reducir los costes, al tiempo que mantenían la alta calidad que exigían los quisquillosos clientes japoneses. Con el tiempo, esto supuso una poderosa propuesta de valor de exportación y, en 1986, un asombroso 95% de todos los productos vendidos por las empresas japonesas en todo el mundo se fabricaban en Japón.

Al crear estas plataformas de fabricación eficientes, las empresas japonesas crearon políticas, prácticas, ideas y comportamientos corporativos sólidos, que mejoraron y reforzaron sus modelos de negocio. Se afianzaron tanto que cuando se les pedía que las explicaran, los ejecutivos de la empresa simplemente decían: «Este es el Toshiba, Toyota, Takeda o Tomen Way». Los expertos entendieron The Way a la perfección. Proporcionó un propósito, unidad y reglas que rigen las relaciones y las expectativas de comportamiento. Los años de éxito reforzaron la corrección e incluso la superioridad de The Way en cada empresa. Durante un período de cinco años en la década de 1980, Harvard Business Review publicó no menos de 36 artículos elogiando a las empresas japonesas o preocupándose por su poder.

Si bien sus formas ayudaron a las empresas japonesas a aumentar las exportaciones, perjudicaron las nuevas operaciones de las empresas en los mercados extranjeros. Muchos ejecutivos japoneses supusieron que la clave del éxito en el extranjero era replicar The Way en sus filiales extranjeras. Para lograrlo, las empresas japonesas suelen enviar grandes equipos de expertos en The Way al extranjero en lugar de contratar ejecutivos con experiencia en esos mercados. De hecho, de media enviaron el doble de expatriados a operaciones en el extranjero que sus pares de EE. UU., el Reino Unido, Alemania y Francia. Estos expatriados solían buscar gerentes locales que estuvieran dispuestos a aprender y adaptarse a The Way. Como nos dijo un ejecutivo japonés: «No quiero contratar a alguien que sea demasiado estadounidense o alemán. Simplemente no se adaptarán a nuestra empresa ni a nuestra forma de hacer las cosas».

Los ejecutivos japoneses supusieron que la clave del éxito en el extranjero era replicar el Toshiba, Toyota o Takeda Way en sus filiales extranjeras.

Con unos criterios de contratación tan estrictos, es comprensible que las empresas japonesas cometieran errores. Mire lo que pasó en la telefonía móvil. Alrededor del año 2000, las divisiones de teléfonos de Sharp, Panasonic, Fujitsu, NEC, Toshiba y Sony intentaron expandirse fuera de Japón. Con la excepción de Sony, que formó una empresa conjunta con Ericsson, todas fracasaron. En cada caso, los expatriados japoneses trataron de aplicar lo que había funcionado en Japón (y con productos posiblemente superiores desde el punto de vista tecnológico) en mercados clave como EE. UU., Francia y Alemania. No pidieron ni escucharon las ideas locales. Como resultado, acabaron imponiendo teléfonos plegables independientes y con mucho hardware y relativamente pocas aplicaciones a los consumidores a los que no les gustaban los teléfonos plegables y que querían más funciones de software y conectividad con el PC.

¿Es un riesgo?

Muchas empresas de los mercados emergentes actuales corren el riesgo de desarrollar formas que obstaculicen su expansión internacional. En China, por ejemplo, cuatro de las 10 firmas más grandes son bancos que han creado modelos de negocio en los que las decisiones crediticias se basan más en guanxi, o relaciones sociales y personales, que en un análisis crediticio formal. Esto funciona bien en un sistema en el que guanxi se puede utilizar para fomentar el reembolso de los préstamos morosos, pero puede ser menos eficaz en los mercados donde estos problemas se resuelven mediante procesos legales formales. Los gigantes emergentes de Rusia se enfrentan a un desafío similar. De las ocho firmas rusas que figuraban en la lista Global 500 en 2009, cinco se dedicaban a recursos naturales, principalmente petróleo y gas. Estas firmas han creado culturas y procesos que aprovechan las relaciones gubernamentales para jugar duro con los socios extranjeros en Rusia y, al mismo tiempo, reducir a los clientes de exportación. Pero su enfoque puede resultar contraproducente a medida que se expandan a países en los que gigantes como Shell y Total ya tienen relaciones con organizaciones de propiedad privada y estatal.

Un mercado nacional aislado

A lo largo de las décadas, las empresas japonesas se han enfrentado a poca competencia por parte de sus rivales extranjeros en Japón. La inversión extranjera directa (IED) en Japón osciló entre el — 0,2% y el 0,3% del PIB entre 1970 y 1995. En 1976, el número de firmas extranjeras en Japón era de 1.101; en 1995 era de 1421, lo que representa un aumento de solo 320 empresas.

Este aislamiento del mercado nacional tuvo sus inconvenientes, ya que las empresas japonesas se mudaron al extranjero. Competir principalmente con los extranjeros en condiciones de igualdad a través de la exportación proporciona poca información sobre las capacidades que se necesitan para el combate directo «cuerpo a cuerpo» con ellos. Por ejemplo, los bancos de inversión japoneses como Nomura tenían poca idea de cómo negociar con empresas como Goldman Sachs, J.P. Morgan y UBS en Nueva York y Londres. En áreas como las fusiones y adquisiciones, esos competidores poseían un nivel de experiencia y sofisticación desconocidos en Japón. Como consecuencia, Nomura se esforzó durante más de una década por hacerse con una cuota de mercado significativa fuera de Japón. Aunque el banco aumentó sus ingresos en el extranjero, siguió a la zaga en la clasificación de los principales asesores. (Su adquisición a finales de 2008 de las operaciones de Lehman en Europa, Oriente Medio y Asia-Pacífico podría ayudar al banco a cumplir eventualmente sus ambiciones de liderazgo mundial).

¿Es un riesgo?

Sin duda lo es. Hasta hace poco, Rusia también estaba aislada y, aunque la IED en ese país ha alcanzado casi el 5% del PIB (un nivel similar al del Reino Unido), gran parte de la inversión se destina a las industrias extractivas. De 1975 a 1995, la IED en Brasil representó menos del 1% del PIB en promedio. En 2009, esa ratio había subido hasta solo el 2,2%. En 1990 había 1116 firmas extranjeras que operaban en Brasil y, en el año 2000, solo 1196. Así, durante un período de tiempo significativo, la mayoría de las empresas del país compitieron principalmente entre sí, en industrias como la energía nuclear, los servicios de salud, los medios de comunicación, la pesca, los servicios de correo y telégrafo, la aviación y la industria aeroespacial. Si bien Brasil es la sede de algunos actores internacionales (especialmente Embraer), queda por ver si Petrobras, Banco Bradesco y Vale pueden enfrentarse a empresas como Exxon, HSBC y BHP Billiton fuera de sus fronteras.

La situación de China es más complicada. La IED en China aumentó de menos del 1% al 5% del PIB en la década de 1990, pero del 2000 al 2009 la economía china creció aún más rápido. De hecho, la ratio IED/PIB se redujo durante ese tiempo, hasta situarse ya en torno al 2% de la economía china, de casi 4,8 billones de dólares. La India ha sido quizás la más protegida de las grandes economías emergentes: de 1970 a 1990, la IED representó menos del 0,1% del PIB en promedio, y firmas indias como Tata Steel, Reliance Industries, Indian Oil, Bharat Petroleum e Hindustan Petroleum estuvieron poco expuestas directamente a la competencia con los extranjeros. Si bien la IED ha crecido drásticamente desde 1990, sigue representando menos del 3% del PIB de la India, de 1,25 billones de dólares.

Una fuerza laboral dócil

Cuando se trabaja para estandarizar los productos y los procesos, mejorar la calidad, reducir los defectos y reducir los costes, una plantilla homogénea y sin polémicas es una gran ventaja. La mano de obra japonesa no es más que homogénea. El país no tiene grupos subétnicos ni dialectos locales importantes y muy poca inmigración. Los residentes nacidos en el extranjero representaban menos del 1% de la población en 1960 e, incluso 50 años después, representan solo alrededor del 1,7%. En comparación, los residentes en Alemania nacidos en el extranjero aumentaron del 1% a aproximadamente el 13% durante el mismo período. En los EE. UU., el porcentaje pasó de alrededor del 5% al 13%. Además, la estructura sindical en Japón, que se basa en la empresa, a diferencia de las estructuras sindicales nacionales y basadas en la industria típicas de EE. UU., Canadá y Europa, ha mantenido los intereses sindicales alineados con los de las empresas.

Pero una fuerza laboral uniforme y cooperativa en casa no prepara a la empresa para gestionar la diversa y, a menudo, combativa fuerza laboral de países extranjeros. Por ejemplo, la mayoría de las empresas japonesas no estaban preparadas para las diferencias en las normas laborales en relación con el acoso sexual ni para los litigios que se producían cuando se infringía la ley. Varias firmas japonesas tuvieron problemas y tuvieron que pagar grandes multas. En 1998, Mitsubishi Motors accedió a pagar 34 millones de dólares para resolver las denuncias presentadas por la Comisión de Igualdad de Oportunidades en el Empleo de los Estados Unidos, que concluyó que más de 300 mujeres habían sido acosadas sexualmente en la planta de Mitsubishi en Normal, Illinois. Varias otras empresas japonesas importantes han sido objeto de acoso sexual u otras denuncias relacionadas con el género en los Estados Unidos.

¿Es un riesgo?

En cierto sentido. China es quizás la más cercana a Japón en términos de homogeneidad de los trabajadores. Aunque China reconoce 55 grupos étnicos, los chinos han representan más del 91% de la población total. El mandarín no solo es el idioma oficial, sino también el idioma principal de más de 900 millones de los 1.300 millones de ciudadanos de China. China ha cerrado la puerta a los inmigrantes durante los últimos 100 años y representan solo el 0,1% de la población.

Para los demás países del BRIC, la homogeneidad es un problema menor. Si bien el 99,8% de los brasileños hablan portugués, el país tiene una rica historia de inmigración. De 1833 a 1933, casi 5 millones de personas emigraron a Brasil. La mayoría eran de Italia y Portugal, pero también venían grupos importantes de España, Alemania y Japón. En la India, aunque el grupo etnolingüístico indoario constituye el 72% de la población total, el país tiene dos idiomas oficiales (inglés e hindi) y reconoce otros 20 idiomas nacionales. Rusia es quizás la más diversa. A pesar de que el grupo étnico ruso representa el 80% de la población, el país incluye unos 170 grupos más y, aunque el ruso es el único idioma oficial, otros 27 están reconocidos formalmente. Al igual que Brasil, Rusia también tiene una larga historia de inmigración extranjera. En la actualidad, se estima que 12 millones de residentes del país nacidos en el extranjero representan el 8,7% de su población, ligeramente por debajo del nivel de inmigrantes que se encuentra en Francia y muy por encima del de Japón.

Un equipo homogéneo en la cúspide

La capacidad de las empresas japonesas para crear modelos de negocio y culturas sólidos se debe en gran medida a un liderazgo cohesivo y homogéneo. Por ejemplo, en Matsushita Electric (ahora Panasonic), el principal exportador, durante las décadas de 1980 y 1990, los equipos de alta dirección eran exclusivamente japoneses. Prácticamente todos esos ejecutivos se graduaron en una de las cuatro universidades y luego pasaron toda su carrera en Matsushita.

En las 68 firmas japonesas que figuraban en la lista Global 500 de 2009, casi el 98% de los funcionarios corporativos que cotizaban en bolsa eran japoneses. Solo Nissan y Sony han aumentado el papel de los ejecutivos no japoneses en los últimos 20 años. Y podría decirse que la diversidad de Nissan se vio obligada a la empresa hace unos 10 años, cuando, como condición para que la francesa Renault inyectara dinero, se vio obligada a contratar a un extranjero, Carlos Ghosn, como director de operaciones y un año después como presidente. Del mismo modo, una crisis financiera en Sony la obligó a contratar a un CEO extranjero, Howard Stringer, nacido en Gran Bretaña, que había dado un giro a sus operaciones de cine y entretenimiento en EE. UU.

Las empresas europeas y estadounidenses han hecho un trabajo mucho mejor a la hora de diversificar su liderazgo. Cuando el gigante minorista francés Carrefour inició una importante campaña internacional a mediados de la década de 1990, muchos miembros de su equipo, entonces mayoritariamente francés, tenían una amplia experiencia en las operaciones extranjeras establecidas de Carrefour en España, Brasil, Portugal y Argentina. Esos ejecutivos dirigieron la expansión de Carrefour en Taiwán, Grecia, China, Malasia, Tailandia, Corea, Hong Kong, Singapur, Indonesia y Japón. La empresa no tuvo éxito en todos sus esfuerzos internacionales y ha tenido que retirarse o reducir algunos, incluidos los de Japón. Aun así, a medida que se expandía, Carrefour se esforzó no solo para identificar y desarrollar el talento de liderazgo local, sino también para trasladar ese talento por todo el mundo y devolverlo a la oficina central. Para 2005, la mitad de los principales equipos directivos, incluido el CEO José-Luis Durán, procedían de fuera de Francia. El sucesor de Durán también es extranjero, Lars Olofsson, de Suecia. Bajo ese liderazgo, Carrefour pasó del puesto #95 de la lista Global 500 en 1995 al puesto #25 en 2009.

Nuestras investigaciones sugieren que si los ingresos internacionales de su empresa se acercan al 50% del total, pero menos del 25% de sus principales líderes provienen de mercados extranjeros, es hora de ponerse nerviosa por la capacidad de su empresa para dar el salto de un valiente retador a líder mundial. En las grandes empresas europeas, aproximadamente el 20% de los ejecutivos corporativos no son nacionales del país de origen y las ventas internacionales representan el 40% de sus ingresos. Las firmas estadounidenses están un poco atrasadas. Los datos de la UNCTAD muestran que, de media, alrededor del 50% de las ventas de las mayores firmas estadounidenses son internacionales y aproximadamente el 17% de sus altos ejecutivos son extranjeros. Sin embargo, muchos están en línea con nuestra proporción de 2:1. Por ejemplo, IBM genera alrededor del 60% de sus ingresos fuera de los EE. UU. y casi el 30% de sus altos ejecutivos son extranjeros.

¿Es un riesgo?

Sin lugar a dudas. Muchas empresas del BRIC carecen de diversidad de liderazgo. La gigante china de electrodomésticos Haier quiere aumentar su proporción de ventas internacionales del 30 al 60% en 2015, pero dado que cuenta con un consejo de administración y un equipo de dirección completamente chinos, nos preguntamos qué éxito tendrá. La tercera empresa más grande de la India por ingresos es Reliance Industries, una empresa petroquímica con ventas de 31 800 millones de dólares, de los que el 62% proviene de la exportación. Los 13 miembros del consejo de administración de la empresa son indios, aunque al menos tres tienen 10 años o más de experiencia en el extranjero. La brasileña Vale obtiene más del 80% de sus ingresos fuera de Brasil, pero el 80% de sus empleados están radicados en el país. Todo su equipo ejecutivo es brasileño, al igual que prácticamente todos los miembros de su junta directiva.

Muchas empresas del BRIC carecen de diversidad de liderazgo. El gigante de electrodomésticos Haier tiene un consejo de administración y un equipo directivo completamente chinos.

Preparando su plataforma de lanzamiento

Hay un límite en lo que las empresas pueden hacer para preparar su lanzamiento como actores globales. Desde luego, no pueden hacer mucho para alterar su demografía local o afectar a la realidad competitiva de sus mercados nacionales a corto plazo. Pero pueden tomar medidas para garantizar que, cuando llegue el momento de globalizarse, cuenten con un equipo de liderazgo con una mentalidad más abierta en cuanto a la estrategia y los modelos de negocio y que tenga experiencia en el trato con fuerzas laborales diversas. Cuando comparamos las empresas que despegaron tras mudarse al extranjero con las que regresaron a la Tierra, vemos que los éxitos se distinguen por el uso generalizado de tres prácticas de desarrollo del liderazgo:

Expatriación temprana.

Algunas empresas, como PepsiCo, ayudan a los jóvenes líderes con alto potencial a aprender sobre el talento, los clientes y las oportunidades fuera de su mercado nacional enviándolos deliberadamente al mundo en tareas en el extranjero. Colgate-Palmolive ha llegado a hacer que la experiencia internacional sea un requisito para los empleados jóvenes contratados para su función de marketing. Una advertencia: para ahorrar costes, las empresas pueden verse tentadas a enviar personas al extranjero durante períodos cortos (seis meses o menos). Si bien esto puede tener sentido para determinadas transferencias técnicas, nuestras investigaciones muestran que, por lo general, no amplía ni profundiza a los directivos de manera que les ayude a tomar decisiones más informadas sobre los desafíos internacionales. Si la gente sabe que solo estará en un lugar extranjero seis meses, suele quedarse en una especie de «capullo del país de origen».

Inpatriación.

Como el poder siempre residirá en las sedes mundiales, tiene que «patriar» a los ejecutivos extranjeros si quiere asegurarse de que los que ocupan puestos de liderazgo los conocen y confían en ellos. Y tiene que traer un buen número de ellos. Las interacciones por teléfono, fax, videoconferencia y correo electrónico no son ni lo más probable es que nunca sean lo suficientemente ricas como para generar una gran confianza. Frotarse los hombros funciona mucho mejor.

Nestlé es una multinacional que lo reconoce. Aunque el campo que rodea la sede de la empresa en Vevey es muy suizo, el entorno de oficina parece el de las Naciones Unidas. Nestlé reúne a personas de todo el mundo, desde los más jóvenes hasta los más sénior, para garantizar que los altos ejecutivos conozcan a los mejores talentos de la empresa. Las personas expatriadas también establecen relaciones entre sí, que pueden aprovechar dondequiera que acaben.

Educación.

Los competidores de éxito tienen programas importantes de desarrollo del liderazgo mundial. Shell, por ejemplo, se ha asociado con la escuela de administración internacional Insead para llevar a cabo un programa multimódulo diseñado a medida centrado en los directivos intermedios de alto potencial de todas las regiones. Incluye evaluación y formación individuales, proyectos empresariales desafiantes, actividades que mantienen a los participantes conectados incluso cuando regresan a casa y contenido diseñado para desarrollar competencias globales e interculturales.

Otras empresas aumentan sus esfuerzos de desarrollo interno con programas públicos. En Nestlé, la participación en el Programa de Desarrollo Ejecutivo, dirigido por la escuela de negocios suiza IMD, es un requisito previo para ascender a los niveles superiores. Como personas de una amplia variedad de empresas y países asisten al programa, los directivos conocen las mejores prácticas y enfoques ajenos al mundo de Nestlé.

Para aprovechar las ventajas de la personalización y la exposición a personas y prácticas ajenas a sus organizaciones, cada vez más empresas se unen a programas basados en consorcios, en los que seis o siete firmas que no compiten colaboran para diseñar la estructura y el contenido y se comprometen a enviar un número determinado de participantes cada año. Lamentablemente, este tipo de programas intensos de desarrollo global no son comunes en las empresas japonesas y, cuando se llevan a cabo, suelen estar llenos solo de empleados japoneses.

La paradoja de la globalización es que el éxito inicial puede hacer que una organización fracase una vez que alcance el último obstáculo. Los grandes actores que dirigen un equipo de personas que piensan y actúan como ellos rara vez tienen éxito cuando el entorno cambia y todos sus colegas tienen un aspecto y actúan de manera diferente. Los compromisos a largo plazo de desarrollar y motivar a las personas con talento de todas las culturas y convertirlas en funciones importantes son esenciales para el éxito incluso de las estrategias globales más modestas. La economía mundial puede estar globalizándose; eso no significa que se esté volviendo menos diversa.