El enfrentamiento mundial de la marca

A Natasha Singh le hizo gracia ver a casi todos los invitados a la gala de gala de gala de gala con las mismas gafas de sol futuristas. Eran más de las 10 de la noche en Los Ángeles y la fiesta para celebrar el estreno de la película más esperada del verano, La red revisitada, se estaba calentando. Más temprano esa noche, un público selecto había visto la tan esperada secuela de la superproducción de 1998 La red, y las ladrones de escenas habían demostrado una vez más ser las gafas de la pareja protagonista. De hecho, casi había habido una estampida cuando los invitados se dieron cuenta de que cada una de las bolsas de regalos de TGR Los recuerdos contenían un par de los nuevos tonos, diseñados por el legendario Tom Strider.

Singh, vicepresidente ejecutivo y director de marketing global de una de las compañías de cosméticos más conocidas del mundo, Espoir Cosmetics, con 1.100 millones de dólares, rara vez tenía tiempo para asistir a eventos de este tipo. Cuando no estaba de visita en uno de los más de 75 países en los que la empresa comercializaba pintalabios y esmaltes de uñas, le gustaba pasar tiempo con su marido y su hija de 12 años. Pero sus amigos de Supreme Studios, que habían producido la superproducción, insistieron en que debía asistir, junto con el presidente y CEO de Espoir, Ed Johnson, y Tasha sabía por qué.

Justo cuando había perdido la esperanza de ver a su jefe en el combate cuerpo a cuerpo, oyó su profundo barítono detrás de ella. «Ahí está. Sabía que eventualmente lo encontraría», gritó Johnson. Cuando se dio la vuelta para saludarlo, Singh se sorprendió al ver a Johnson blandiendo triunfalmente un par de gafas Strider. Al darse cuenta de su expresión, se rió entre dientes. «Mi hijo, que estudiará español en Perú este verano, los quería. Tiene que reconocerlo a ese Strider, ¿no? Su producto tiene seguidores de culto en todo el mundo, gracias a una película de ciencia ficción», dijo Johnson mientras echaba un vistazo al abarrotado salón de baile.

Singh no podría haber pedido una señal mejor. Cogió dos copas de champán, le dio una a Johnson y, con determinación, lo llevó a una alcoba desierta. «Ed, quiero hacerle una idea y no puede esperar. Empecé a hablar con algunas personas de Supreme Studios hace seis meses y le han ofrecido a Espoir el patrocinio de cosméticos por segunda Diana es She Devils película.»

«¿Es por eso que esas personas tenían tantas ganas de que viniera aquí esta noche?» preguntó Johnson, con las cejas colgadas en la línea del cabello.

«De todas formas querrían que estuviera aquí, estoy seguro. Pero es cierto que buscan una decisión. Y me encantaría cerrar el trato pronto», respondió Singh con entusiasmo. » Diana es She Devils tuvo éxito hace dos años, y nuestras investigaciones sugieren que la secuela probablemente sea un atractivo aún mayor. Por cierto, tiene más elementos románticos. Lo más importante es que he visto los planes de publicidad del estudio. Son enormes. Y podemos asociar la nueva línea de verano de Espoir con el lanzamiento en todo el mundo».

«Nos han ofrecido ofertas como esta en el pasado», señaló Johnson. «Pero nunca pensamos que valiera la pena. Y sobre todo si solo se trata de nuestra gama de productos de verano…»

«He aquí por qué creo que es lo correcto para nosotros ahora», interrumpió Singh. «Primero deberíamos hacer algo llamativo; al fin y al cabo, el año que viene es nuestro 50 aniversario. En segundo lugar, es un vehículo ideal para lanzar una estrategia global de creación de marca. Piénselo, Ed. Las tres estrellas son de Europa, Asia y Sudamérica, nuestros mercados de más rápido crecimiento. Y todos están de acuerdo con la secuela. ¿Y si creamos tres nuevas combinaciones de pintalabios y esmaltes de uñas, en la paleta correcta para cada una de las tres estrellas, y luego asociamos las estrellas a la publicidad? A medida que la película se estrene en cada país, podremos lanzar los nuevos productos en paquetes combinados especialmente diseñados».

«Y llámala la línea del aniversario de Espoir», intervino Johnson. «Interesante. Pero, ¿de dónde viene el dinero para la promoción y la publicidad relacionada? No creo que tenga suficiente en su presupuesto».

«Yo no», respondió Singh, con la nariz ligeramente arrugada. «Pero sé dónde encontrarlo. Almorcé la semana pasada con Brian Davis». Se refería al director de marketing para Norteamérica. «Le encantó la idea. En su opinión, resulta que dos de las estrellas también representan a los grandes mercados étnicos de los Estados Unidos, por lo que está más que dispuesto a pagar parte de la factura. Ahora solo necesito que las demás regiones contribuyan, lo que no debería ser tan difícil».

Johnson frunció el ceño. «No estaría muy seguro de eso», dijo despacio. «Si la recesión en EE. UU. empeora, y puede que lo haga, tendré que volver a recortar los presupuestos de marketing. En ese caso, a los jefes de país les quedará poco para las iniciativas locales de publicidad o promoción después de pagar su promoción global. Eso no les va a gustar mucho y lo culparán si no cumplen los objetivos. Si fuera usted, consultaría con las regiones antes de continuar».

«Bueno, la semana que viene me voy a Europa y el sur de Asia, así que los hablaré en persona», dijo Singh, un poco a la defensiva.

«Bien», dijo Johnson, haciendo que Singh volviera al meollo de la fiesta. «Hablemos cuando regrese».

Je Reviens

Cuando el avión se elevó hacia el cielo azul brillante sobre París, el ánimo de Singh se elevó con él. Sacó un portátil para escribir sus notas sobre sus conversaciones con Jacques Dubois, el recién nombrado director de marketing de Espoir para Europa. Para desmentir su aprensión, a la joven francesa le entusiasmó la idea de una gran promoción cinematográfica para conmemorar el aniversario de oro de la compañía. Admitió que el archirrival de Espoir, Revlon, había aumentado la conciencia de los más importantes al vincularse con películas como la película de Bond del 2002, Morir otro día, y estaba listo para combatir el fuego con fuego.

Sin embargo, se hizo patente un destello de orgullo europeo cuando Singh mencionó su deseo de crear un sitio web central que permitiera a la gente comprar productos personalizados en Espoir. Quería probar la iniciativa primero en Norteamérica y ampliarla a Europa una vez que se hubiera puesto en marcha la logística. «Eso no funcionará. Un sitio web para clientes europeos debe tener un aspecto y un diseño diferentes a los de un sitio estadounidense. También debería tener un nombre diferente si quiere atraerlos», declaró Dubois de inmediato.

Aunque Singh había accedido a pensarlo, se preguntó si Dubois alguna vez se le pasó por la cabeza la posibilidad de que se equivocara. Ahora, reflexionando sobre ese momento de irritación, no pudo evitar sonreír; así debe haber sido lo que les había parecido a sus propios colegas en 1994. Después de todo, tenía más que un poco de confianza en sí misma cuando asumió el cargo de directora de marketing de la empresa en la India. Espoir, que vendía una amplia gama de cosméticos y accesorios, era la marca líder del mercado masivo en Norteamérica y Europa occidental. Sin embargo, a pesar del prestigio mundial y de la demanda acumulada de cosméticos extranjeros, la empresa no había podido avanzar en el competitivo mercado del sur de Asia.

Cuando entrevistaron a Singh para el trabajo en Delhi, se apresuró a explicar por qué. «Me puedo hacer un tratamiento facial por 300 rupias [6,66 dólares] y una manicura por 75 rupias en un salón de belleza. ¿Por qué pagaría 120 rupias por un lápiz labial o 75 rupias por un esmalte de uñas?» exigió. Aunque el comentario molestó a los altos mandos de la multinacional, le dieron el puesto. Fueron días embriagadores, recuerda Singh, que se había esforzado en marketing en dos multinacionales británicas en la India tras graduarse en el prestigioso Instituto Indio de Administración de Ahmedabad. Había reducido los precios de los productos, reducido los tamaños de los paquetes y utilizado, para Espoir, tácticas de venta minoristas inusuales. Por ejemplo, como no había cadenas como CVS y Walgreen’s en la India, Espoir vendía sus productos solo en los pocos grandes almacenes de las cuatro áreas metropolitanas más grandes. Así que Singh redujo los precios y las tallas y se aseguró de que los artículos de Espoir estuvieran disponibles en todas las tiendas de abarrotes con agujeros en la pared de las ciudades y, más tarde, incluso en muchos de los pueblos. A Espoir no le vendrían bien mostradores grandes en esas tiendas, por lo que se colocaron bandejas con lápices labiales y esmaltes de uñas de forma atractiva cerca de las cajas. Esa era una táctica que los altos mandos de Espoir ni siquiera habían considerado. En tan solo cinco años, la empresa se convirtió en una de las líderes del mercado indio.

Johnson quedó tan impresionado por el desempeño de Singh que, después de tres años más, le ofreció el recién creado puesto de directora de marketing global. Para entonces, las ventas de Espoir estaban creciendo más rápido en Europa occidental, Asia y el sur de Asia que en Norteamérica. «Tenemos que desarrollar una identidad de marca más cohesiva coordinando las estrategias locales y encontrar la manera de aprovechar las sinergias en todos los mercados», dijo Johnson en el momento de su promoción, hace aproximadamente un año. «Está en una posición ideal para hacerlo, porque la gente lo respeta, pero también saben que será sensible a los problemas locales. Puede que el trabajo no le haga ganar ningún concurso de popularidad, pero sé que lo logrará».

El anuncio de que el avión comenzaba a descender hacia el aeropuerto Boryspil de Kiev interrumpió la ensoñación de Singh. Mientras se inclinaba hacia adelante para contemplar el río Dniéper, se preguntó cómo le iba a su antiguo colega de armas, Vasylko Mazur, el jefe de las operaciones de Espoir en Europa del Este. Se conocieron hace cinco años en un programa de formación de líderes en Los Ángeles y habían pasado algunas largas tardes degustando vinos de California y quejándose de las actitudes de la alta dirección hacia los mercados en desarrollo. Se habían mantenido en contacto hasta hace poco. Singh se dio cuenta de que Mazur había perdido de vista tras asumir el cargo de director de las operaciones de Espoir en Europa del Este hace seis meses. Sería bueno volver a hablar con él, pensó mientras se abrochaba el cinturón de seguridad.

Una arruga fea

Kiev brillaba en verde y dorado al final de un día de verano perfecto. La torre dorada de la catedral de Santa Sofía proyectaba sombras bruñidas en la plaza Mykhailiwska, a poca distancia de las oficinas de Espoir. Pero ni Singh ni Mazur se dieron cuenta. Se habían estado peleando desde el momento en que ella abordó la idea de un ascenso mundial.

«Vasylko, está siendo totalmente irrazonable», dijo un exasperado Singh.

«¿Yo? ¿O usted?» replicó Mazur, fumando con furia ante el cigarrillo que parecía no salir de sus labios. «Tasha, no se da cuenta de lo diferente que es Europa del Este del resto del mundo. Las promociones basadas en películas no afectarán a mis ventas. Estamos en el negocio de la belleza, no en el negocio del cine». Volvió a intentar convencer a Singh de que nombrar a reinas de belleza como Miss Rusia y Miss Ucrania como embajadoras de la marca tocaría la fibra sensible de los clientes de Europa del Este. No solo sería rentable, sino que también permitiría a Mazur crear una promoción basada en concursos. «Los clientes escribirán con sugerencias de nuevos colores, cada reina de belleza elegirá su favorita y habrá montones y montones de premios. Usted, más que nadie, debería saber de qué hablo», dijo puntualmente.

Singh hizo una mueca. Sus peleas con la sede de Espoir formaban parte del folclore de la empresa. Había insistido en lanzar el esmalte de uñas en botellas de ocho mililitros (precio: 35 rupias) en la India en lugar de las botellas estándar de 12 mililitros (precio: 75 rupias). Argumentó que eso animaría a los clientes a probar y permitiría a Espoir enfrentarse al líder del mercado local, que vendió una botella de 12 mililitros por 30 rupias. «Sabe que vendemos nuestros productos en una sola talla en todo el mundo», le dijeron al principio. Al año siguiente, Singh insistió en que Espoir creara una gama de productos en morado, porque eso había estado de moda en los vestidos tradicionales de la India, como el sari y la lehnga ese año. La paleta era ajena a la de Espoir, que normalmente se basaba en beiges y rojos, pero hizo maravillas con la marca en la India.

«Vasylko, está siendo injusto. En primer lugar, hice todo eso hace diez años», argumentó Singh. «Era un mundo diferente entonces, y la India también era diferente. En segundo lugar, me he mantenido alejado de los concursos de belleza porque no son de marca. La mujer Espoir es inteligente, independiente y asume riesgos. No se identifica con las reinas de los certámenes. En tercer lugar, he elegido colores para la promoción mundial que funcionará en Europa del Este. Si no me cree, pruébelos usted mismo y estaré dispuesto a cualquier cambio que me demuestre que necesitamos».

«Debería oírse hablar», se burló Mazur. «¿Recuerda cómo nos burlábamos del cuartel general, diciendo lo poco que sabía de nuestros países? Ahora suena como una persona de la sede central, que solo ve la lógica de crear una marca global, utilizar una campaña global y mantener un posicionamiento global. ¡Muy poco de eso funciona aquí! Debe dejar que gestione el mercado como mejor me parezca. ¿Le funcionó una estrategia global en la India? Si no lo fue, ¿cómo puede intentar venderme uno ahora?»

«Porque una estrategia global puede funcionar, también en la India y en Europa del Este», respondió Singh. «¿Recuerda la Operación Segunda capa, de la que hablé en nuestra conferencia anual hace tres años? Tuvimos que lanzar colores globales en la India porque nuestros clientes empezaron a preguntarse por qué no estaban disponibles. Usamos esos productos para segmentar el mercado y trasladamos a muchos clientes de una línea local más barata a una gama internacional más cara. Cuando me fui, utilizábamos cada vez más campañas publicitarias globales. Admito que los modificábamos de vez en cuando, pero en esencia eran…»

«Su promoción global huele a una visión limitada y no hay margen para adaptarla a este mercado. Además, la promoción afectará mi presupuesto de marketing y no puedo permitírmelo».

«Eso no es lo que solía decir», interrumpió Mazur, moliendo su cigarrillo contra un cenicero rebosante. «En cualquier caso, no quiero formar parte de su promoción mundial. Huele a una visión limitada y no hay margen para adaptarla a este mercado. Además, la promoción afectará mi presupuesto de marketing y no puedo permitírmelo. Tengo que ser rápido, táctico y responder a las necesidades locales, y sus plantillas y normas sobre la estandarización no hacen más que ralentizarme. Me preocuparé por estar en sintonía con la marca mundial después de que Espoir se convierta en líder del mercado en Europa del Este».

Diferencias estéticas

El fin de semana en la granja de sus padres, en las afueras de Delhi, fue una escapada de bienvenida para Singh. Los chismes familiares relegaron las tensiones de Kiev al fondo de su mente y la ayudaron a recuperarse un poco del desfase horario.

Al entrar rápidamente en la torre de cristal y hormigón que albergaba la oficina de Espoir en la India en la ciudad de Gurgaon, cerca de Delhi, el lunes por la mañana, Singh se topó literalmente con Ravi Narayan, que la había reemplazado como directora de marketing para el sur de Asia. «Buen trabajo con la señalización del aeropuerto, Ravi», dijo con entusiasmo. «He visto los nuevos letreros retroiluminados en el JFK y Charles De Gaulle, y también es fantástico verlos en el Internacional Indira Gandhi. ¿Cómo estamos?»

«No está mal», respondió Narayan mientras la acompañaba hasta la sala de conferencias del piso 20 que servía de oficina de Singh cuando estaba de visita. «Nuestra cuota de mercado subió dos puntos el trimestre pasado. Sin embargo, el mercado no crece tan rápido como pensaba. Además, la competencia es cada vez más dura desde que varias marcas asiáticas han lanzado sus productos en la India en los últimos seis meses. Las marcas locales ofrecen grandes descuentos y el marketing directo de cosméticos se está haciendo popular. Es un mercado cruel».

«¿Eso ejerce presión sobre los precios?» Preguntó Singh inmediatamente.

«No», respondió Narayan. «Hemos conseguido mantener los precios hasta ahora. De hecho, a nuestra línea premium le va bastante bien en las metrópolis. Han abierto muchos más grandes almacenes en los últimos 12 meses y eso ha reducido los cuellos de botella en la venta minorista».

«Me ha sorprendido ver dos grandes almacenes más en esta zona desde mi último viaje», coincidió Singh. «Fui a una el fin de semana y sentí que ya había vuelto a Los Ángeles. Parece que casi todas las grandes marcas estadounidenses están disponibles aquí ahora».

Narayan se rió. «Eso no es nada, Tasha», dijo. «Debería ver cómo cambian las cosas más allá de las grandes ciudades. Hace un par de meses, hice un viaje de reconocimiento del mercado a Chandigarh y decidí conducir los 260 kilómetros hasta allí. No podía creer lo que veía. Durante todo el camino, vi a granjeros usar teléfonos móviles, había un cibercafé cada dos millas y los tejados estaban llenos de antenas de televisión por satélite. Casi todos los pueblos por los que conduje tenían vallas publicitarias Cosmo, Elle— o Amigos!”

«¿Qué significa eso para nosotros?» preguntó Singh, ahora todos oídos.

«Sospecho que los hábitos de los consumidores están cambiando más rápido de lo que imaginamos», respondió Narayan. «Paré en una gasolinera de la pequeña ciudad de Shahabad y fui a un supermercado cercano. El mostrador de la tienda estaba lleno de bandejas con cosméticos y conté al menos tres marcas locales y dos marcas mundiales, incluida Espoir. Dos adolescentes buscaban un esmalte de uñas pero no podían encontrar lo que buscaban. No dejaban de preguntar por el último color que habían visto anunciado en una serie inglesa la noche anterior. El tendero tuvo que prometer que se lo pediría antes de que se fueran. Lo que me llamó la atención más tarde fue que las chicas no se preguntaron ni una sola vez cuánto costaría el último esmalte de uñas».

«Supongo que la ecuación costo-beneficio en las ciudades se parece más a la forma en que funciona en las ciudades hoy en día», sugirió Singh. «Todos nuestros clientes quieren estar, a falta de una frase mejor, con ella. Antes, el punto de referencia era la gran ciudad más cercana; ahora es el mundo. No olvide que los más de 100 canales de televisión por satélite que recibimos en Delhi también están disponibles en las ciudades pequeñas. Internet permite a las personas acceder a la información sobre el resto del mundo desde cualquier parte. La gente viaja al extranjero mucho más que antes. Por eso llevo algún tiempo creyendo que podemos darnos el lujo de ser más globales en nuestro enfoque en mercados como la India».

«Una estrategia global tendrá éxito en la India en algunos casos, pero dudo que podamos acabar con las iniciativas de marketing locales. Es difícil superar las diferencias culturales».

Narayan lanzó a Singh una mirada cautelosa. «Eso es difícil. Una estrategia global tendrá éxito en la India en algunos casos, pero dudo que podamos acabar con las iniciativas de marketing locales. Hay grandes diferencias de ingresos en la India y todo depende del mercado al que quiera acceder. Además, es difícil superar las diferencias culturales. Lleva más de un año viviendo en los Estados Unidos, pero lo que bebe es té, no café. En cualquier caso, ¿qué tiene en mente?»

Hope Springs Eterna

Tres días después, Singh entró en la suite de oficinas del ático de Johnson en la Torre Espoir, en el centro de Los Ángeles. Le entregó una caja de trufas de París rellenas de champán que le encantaban.

«Eso significa problemas», gimió Johnson fingiendo desesperación. «Por cierto, la gente de Supreme Studios me ha estado acosando en su ausencia». Se puso un chocolate en la boca y dijo: «Hable».

«He tenido reacciones encontradas ante la promoción mundial. Dubois lo apoyó, Mazur lo odiaba y Narayan estaba dispuesto a intentarlo», informó Singh.

«¿En serio?» Preguntó Johnson. «Pensé que la India sería la que menos interesaría una promoción basada en películas de Hollywood. ¿Las películas de Bollywood no son más populares allí?»

Singh resopló. «El año pasado, Bollywood solo tuvo un éxito, mientras que Hollywood tuvo seis éxitos en la taquilla de la India. Spider-Man, Harry Potter, El señor de los anillos, etcétera, etcétera, etcétera: todas ganaban más dinero en la India que las producciones de Bollywood».

«Interesante», dijo Johnson. «¿Qué ha cambiado?»

«Por un lado, los estudios internacionales han mejorado el doblaje de películas en inglés en los idiomas locales», explicó Singh. «Y las normas de importación se han flexibilizado, por lo que las películas se pueden estrenar en la India mucho más rápido, a veces pocos días después de su estreno en EE. UU. Básicamente, a la gente le gustan las buenas películas sin importar dónde se hagan. Así que relacionando con el Diana es She Devils El proyecto tiene sentido para la India y también para la mayoría de nuestros demás mercados».

«¿Pero no todo el mundo está de acuerdo?» preguntó Johnson.

«No», suspiró Singh. «Y, por supuesto, entiendo por qué. Cada jefe de país cree que su país es único. Y es arriesgado para ellos depositar sus esperanzas en un ascenso mundial cuando nunca lo han hecho antes. Pero, ¿de qué sirve hacer negocios en un mercado global si no aprovechamos las oportunidades que presenta la globalización?»

«Permítame hacer de abogado del diablo por un momento. La mayoría de las empresas que he visto probar planes de juego globales han fracasado», advirtió Johnson. «Las tácticas globales tienden a estandarizar o simplificar en exceso y desalientan la innovación local. Es más, no estoy seguro de que nuestra marca tenga la misma imagen en todo el mundo. ¿Por qué deberíamos desperdiciar dinero en una campaña global que puede acabar confundiendo a nuestros clientes?»

«Ahorraremos costes creando marcas a través de estrategias globales y permitiendo que las iniciativas locales impulsen las ventas», señaló Singh. «La mayoría de los directivos admiten que la calidad de las campañas que producimos es mejor que la de las que se hacen a nivel local».

«Necesito ver un estudio para demostrar que una iniciativa mundial le ahorrará dinero a Espoir. Salvo un puñado de excepciones, todavía no he visto que los proyectos globales generen economías de escala», dijo Johnson. «También hay problemas organizativos. ¿Quién asumirá la responsabilidad del éxito de la línea de aniversario tras su lanzamiento? ¿Y usted? ¿O los líderes regionales, que siguen sus dictados sin convicción? La promoción no tendrá éxito si se lleva a cabo en piloto automático».

«Esas cuestiones se pueden solucionar. De hecho, quería hablar con usted sobre el tipo de equipo de marcas globales que necesitamos tener», dijo Singh. «Pero debemos seguir adelante con la película. En el mejor de los casos, reforzará el valor de la marca. En el peor de los casos, aprenderemos algunas lecciones sobre dónde no funcionan las promociones globales. Dado que la iniciativa impulsará las ventas al menos en Norteamérica, ¿qué tenemos que perder?»

«Vasylko Mazur, por ejemplo», dijo Johnson sombríamente. «Tras su visita a Kiev, me escribió. Está bastante molesto ante la perspectiva de que tratemos de controlar su estrategia de marketing».

«¿Está diciendo que lo han amenazado con publicar sus periódicos?» preguntó Singh, sorprendido.

«Estaba más que implícito. Pero mire, solo lo menciono porque plantea una cuestión más amplia. ¿Con qué ahínco deberíamos impulsar una estrategia global?»

¿Debería Espoir llevar su nueva iniciativa de marca a todo el mundo?

Peter M. Thompson es el presidente y director ejecutivo de PepsiCo Beverages International, con sede en Purchase, Nueva York.

Natasha Singh va por buen camino, pero se enfrenta a un doble desafío. Tiene que mantener los programas y estrategias de marketing de Espoir relevantes para los mercados locales, a la vez que aprovecha la escala global y las mejores prácticas. Y tiene que conseguir la aceptación de los ejecutivos de primera línea, porque eso es fundamental para la ejecución exitosa de las iniciativas globales.

Singh ve correctamente las necesidades de los consumidores y minoristas para lograr una cierta coherencia global, y el patrocinio que está impulsando podría ser un programa global eficaz. Pero para triunfar, tiene que replantearse su papel. Singh tiene que convertirse menos en desarrollador y más en orquestador. Mi experiencia en PepsiCo me ha llevado a hacer cuatro recomendaciones.

• La sede debe incluir a los equipos locales a la hora de dar forma a la agenda de marketing global. En PepsiCo Beverages International, el director de marketing dirige una red mundial de directores que se reúnen al menos tres veces al año. Los ejecutivos comparten las mejores prácticas y eligen las ideas que el equipo global o una región deberían implementar. La cadena desarrolla la sensación de que es propietaria de los programas, por lo que hay presión de grupo sobre los directores para que los utilicen. Al compartir la responsabilidad, Singh podría obtener ideas globales de su red en lugar de intentar imponer las ideas de la sede. Los directores locales de PepsiCo contrataron a las Spice Girls (antes de que se convirtieran en estrellas internacionales), a Ricky Martin y a Shakira como embajadores de la marca, y los aprovechamos en todo el mundo.

• Espoir debería desarrollar una visión compartida de su modelo global de creación de marcas. Singh debería identificar las áreas no negociables en las que la coherencia global será la regla: nombre y aspecto, posicionamiento, una base de colores globales y estándares de calidad. Otros ámbitos, como la estrategia de precios y paquetes, la selección de colores locales y la estrategia de canales, deberían ser responsabilidad de los directivos sobre el terreno. Por ejemplo, en el caso de Lay’s, establecimos un «estándar de referencia» universal con especificaciones comunes para las patatas fritas de base a fin de maximizar la coherencia mundial y las economías de escala. Sin embargo, reconocimos la necesidad de flexibilidad para abordar los gustos locales con diferentes condimentos e incluso para permitir el uso de marcas locales sólidas adquiridas en lugar del nombre de Lay’s.

• Singh debería crear un menú que permita opciones locales. Podría maximizar la aceptación de sus ideas mediante el desarrollo de plataformas de promoción globales que dejen espacio a las variaciones nacionales. PepsiCo Beverages International podría crear un equipo de estrellas del fútbol de renombre internacional, por ejemplo, y sugerir cómo pueden utilizar el equipo los directivos locales. Un equipo country puede impulsar el programa contratando a una estrella local. Singh podría tomar ese camino fácilmente en Europa del Este: un evento local con una de las estrellas de Hollywood junto con Miss Ucrania podría ser una gran promoción.

• Debería cuantificar tanto los beneficios como los costes de la coherencia global. Singh debería permitir que Vasylko Mazur base su decisión en un análisis de coste-beneficio. Debería hacer una comparación del coste de ejecución de su programa en Ucrania con el coste de la promoción local. Mazur vería entonces cuánto peso adicional en los medios de comunicación podría destinarse a la campaña debido al ahorro del programa global en producción y otros costes. Esa fuerza adicional en los medios de comunicación sería un argumento convincente a favor de la adopción. En PepsiCo, hacemos realidad la compensación costo-beneficio cobrando a los gestores de los países por el uso de nuestra bolsa de publicidad global y los patrocinios. Así que cuando los directivos locales compran una entrada a un evento mundial, tienen un incentivo para asegurarse de que se lleve a cabo bien.

Espoir no puede reinventar la rueda para todos los mercados en los que entra. Sin embargo, lograr la escala global y la relevancia local requiere tiempo y un enfoque flexible. Singh debería haber empezado el proceso de alineación antes. Si es demasiado tarde para incorporar a Mazur, debe ceñirse a la opinión del equipo local. Mazur conoce las tiendas y la competencia local, y está en apuros por los números. La energía que dedique a la iniciativa local generará más ventas para Espoir que una participación poco entusiasta en el programa global de Singh.

La energía que el equipo nacional dedique a la iniciativa local generará más ventas que una participación poco entusiasta en el programa global de Singh.

Jennifer L. Aaker es profesor asociado de marketing y becario A. Michael Spence en la Escuela de Posgrado de Negocios de la Universidad de Stanford en California.

En Espoir, como en muchas multinacionales, existe una tensión entre la necesidad de crear una marca global y el deseo de seguir centrándose en el cliente local. ¿Cómo deberían gestionar las empresas esa tensión, tanto en términos de estrategia como de ejecución?

En primer lugar, las empresas de marketing globales de éxito se aseguran de que su definición de marca global y su visión de la creación de una marca global sean entendidas ampliamente en la organización. Eso es importante porque no hay dos directivos que piensen instintivamente en el concepto de la misma manera. No está claro qué quiere decir Singh con una marca global y si sus directores de campo la definirían de otra manera. Si no desarrollan un entendimiento común, Singh y los directores locales no trabajarán eficazmente en equipo para crear una marca global.

Las empresas de marketing global que triunfan se aseguran de que su definición de marca global sea entendida ampliamente en la organización.

Singh también debe darse cuenta de que, para la mayoría de las empresas, las marcas globales no se fabrican ni comercializan de la misma manera en todos los países (Theodore Levitt expuso provocadoramente la definición de corporación global como vender las mismas cosas de la misma manera en todas partes en un artículo de HBR, «La globalización de los mercados», de mayo a junio de 1983). En la mayoría de las firmas, la definición es más flexible que eso: una marca global es una marca que está disponible en muchos países y, aunque puede diferir de un país a otro, las versiones tienen un objetivo común y una identidad similar. Esa definición da a los directivos locales una gran libertad para tomar decisiones sobre la creación y la gestión de la marca, decisiones que a menudo deciden su éxito o fracaso general.

En segundo lugar, la mayoría de las empresas distinguen entre estrategia y ejecución cuando intentan crear marcas globales. Por ejemplo, Intel ha creado una voz Intel, que se utiliza para desarrollar las comunicaciones de marketing. Destaca cinco objetivos globales (aumentar el capital de Intel, lograr resultados consistentes, ahorrar tiempo y dinero, conectar con el público y hacer su mejor trabajo) y una personalidad de marca común (líder inteligente e innovador). La sede corporativa también ha establecido pautas de estilo visual (claridad, sencillez y originalidad). Si bien los directivos de Intel de todo el mundo tratan de alcanzar los mismos objetivos, mantienen un control considerable sobre la ejecución de las campañas. Esa flexibilidad contribuiría en gran medida a lograr que los directivos locales, como Mazur y Dubois, aceptaran las ideas de Singh.

En tercer lugar, las empresas inteligentes han instituido estructuras, procesos y sistemas de medición formales para crear marcas globales. En Espoir, el CEO ha creado el puesto de director de marketing global, pero no ha creado una estructura que ayude a Singh a hacer su trabajo. Por ejemplo, P&G permite a los equipos nacionales desarrollar programas innovadores de creación de marca. ¿Trabajará Singh con esos equipos? Nestlé, por el contrario, tiene una unidad global que fomenta la adopción de las mejores prácticas y programas en todos los mercados. ¿Es esa la plantilla que tiene en mente el CEO?

Para Espoir es igual de importante crear un sistema de medición que evalúe si las iniciativas de marketing globales y las iniciativas locales cumplen los objetivos. Con un sistema así, Singh podría utilizar los datos para demostrar por qué su campaña mundial funcionaría en Europa del Este. Si no pudiera hacer un argumento convincente, tendría que dejar que Mazur lanzara su promoción local, pero podría presionarlo para que comparara el éxito de su estrategia con los objetivos de la empresa. Solo la medición permitirá que el debate entre la localización y la estandarización se lleve a cabo a un nivel más sofisticado la próxima vez que Singh visite Mazur.

Por último, las empresas que he estudiado han entendido todos los matices de sus mercados objetivo y marcas globales. Por ejemplo, Singh quiere centrarse globalmente en la mujer «inteligente e independiente». Pero una mujer inteligente e independiente en los Estados Unidos puede diferir de una de Europa del Este. ¿Cómo sabe Singh que la participación en concursos de belleza es incompatible con ser inteligente e independiente en Ucrania? Debe aceptar que la manera en que una marca global habla con su público suele variar en las diferentes partes del mundo.

Harish Manwani y

Simon Clift son ejecutivos de Unilever. Manwani es presidente de Home and Personal Care: Latin America. Clift es presidente de Marketing: Home and Personal Care.

Las empresas tienen que aprovechar la coherencia y la escala de una marca global, así como la cercanía con el cliente de una marca local, si quieren triunfar en el competitivo mercado actual. Por lo tanto, tiene mucho sentido desde el punto de vista empresarial que empresas multinacionales como Espoir gestionen algunos elementos del marketing a nivel local, regional y mundial.

Muchas marcas son capaces de generar un atractivo universal, como ha notado Singh. Eso es cierto para las marcas cuyo carácter internacional es intrínseco a su capital, como las fragancias y los productos de prestigio, pero también es cierto para marcas como Espoir. En un mundo más abierto y conectado, el valor de la marca tiene que gestionarse de forma más coherente que antes en términos de posicionamiento, comunicación, embalaje e incluso precios. Sin embargo, esto no significa necesariamente que el precio absoluto deba ser el mismo en todos los países; el precio debe ser relativo a lo que pueda soportar el mercado. Crear una identidad de marca más uniforme obliga a los directivos a hacer concesiones entre las ventajas de dirigirse a los mercados a través de una marca coherente y las ventajas de adaptarla para dirigirse a cada mercado de manera diferente. El truco está en lograr el equilibrio adecuado entre ser global sin pensar y ser irremediablemente local.

Las empresas tienen que organizarse para desarrollar innovaciones a nivel regional y mundial, no solo a nivel local. En la mayoría de los sectores, la calidad de las innovaciones y la velocidad con la que se desarrollan se han convertido en factores fundamentales para el éxito. Una marca vibrante requiere un flujo regular de nuevas y emocionantes funciones y actualizaciones continuas. Pero los costes de la innovación son tan altos que solo tiene sentido desde el punto de vista financiero en los mercados más grandes o, preferiblemente, cuando los recursos se pueden mancomunar a nivel regional o mundial. De hecho, debido a la escasez de habilidades de desarrollo, esa puesta en común de recursos es necesaria para que las empresas puedan competir de manera eficaz.

Singh tiene razón en que para gestionar el valor de una marca a nivel mundial, es importante que la idea publicitaria sea coherente en todos los mercados. Sin embargo, no debería forzar la misma ejecución en todos los mercados. Si el apoyo de las celebridades es fundamental para la idea publicitaria, la selección de la celebridad o la situación puede variar según la cultura local. El objetivo de Singh debe ser comunicarse de forma eficaz y no buscar la igualdad si eso no añade valor a la marca. Al mismo tiempo, debemos señalar que el punto de partida para directivos como Vasylko Mazur debería ser por qué no pueden parecerse y no por qué tienen que ser diferentes. A menudo ese no es el caso.

El objetivo de Singh debe ser comunicarse de forma eficaz y no buscar la igualdad si eso no añade valor a la marca.

Dentro del marco estratégico de una marca, un elemento fundamental del éxito es elegir cómo «activar» la marca, cómo transmitir su mensaje a los consumidores. Es mejor decidirlo a nivel local; por ejemplo, los directores de país deberían tener la libertad de decidir el tipo de medio y la naturaleza de las promociones que quieren utilizar para una campaña de publicidad. Del mismo modo, deben seguir los diseños de embalaje estándar, pero los materiales que utilicen pueden depender de la disponibilidad local y de las estructuras de costes. La elección de los canales de venta minorista también debería dejarse en gran medida en manos de los gerentes locales. Sin embargo, dado que cadenas minoristas como Wal-Mart y Tesco pasan a operar a nivel mundial, es posible que las empresas también tengan que establecer directrices para los clientes internacionales.

Lograr el equilibrio adecuado entre la estrategia global y la ejecución local requiere un trabajo en equipo por parte de los directores locales y los directivos con responsabilidad global. Para que ese tipo de interdependencia complementaria funcione, la empresa debe tener la estructura adecuada. Así que quizás los aspectos más importantes de la gestión de una marca global sean crear una organización adecuada, garantizar que las funciones estén claras y asignar responsabilidades a cada elemento de la combinación de marketing. Las empresas que mejor gestionan este tipo de trabajo en equipo son aquellas en las que valores como el intercambio y la interdependencia están profundamente arraigados en la organización y los sistemas de comunicación interna son buenos. Estas empresas dirigen su competitividad hacia el mundo exterior y la alejan de las luchas internas por el poder y las guerras territoriales, a diferencia de Espoir.

Masaaki «Mike» Kotabe es el profesor de Negocios Internacionales y Marketing de Washburn y el director de investigación del Instituto de Estudios de Gestión Global de la Universidad de Temple de Filadelfia. Es autor de una docena de libros, entre ellos Gestión de marketing global con Kristiaan Helsen (Wiley, 2001) y La revolución del mercado en Latinoamérica: más allá de México con Ricardo Leal (Pergamon Press, 2001).

Puede que las necesidades de los consumidores estén convergiendo debido a Internet, la televisión por satélite y los viajes internacionales, pero eso no significa que los consumidores de todos los mercados vayan a adoptar los mismos productos o marcas. Singh olvida que la globalización libera a los consumidores de la conformidad y les permite elegir productos de todo el mundo. Como resultado, las personas se han vuelto más selectivas que antes y se ha hecho extremadamente difícil para los ejecutivos determinar las preferencias de los consumidores en muchos mercados.

Según mi experiencia, eso tiene dos implicaciones principales para los vendedores mundiales. En primer lugar, las estrategias globales que sirven para todos los casos pueden no ser eficaces, ni siquiera en los países en los que antes funcionaban bien. Por ejemplo, la cadena de comida rápida Pollo Campero, con sede en Guatemala, ha estado creciendo rápidamente en los Estados Unidos porque los consumidores tienen un apetito por el pollo frito con un sabor diferente al de KFC. Para mantener su posición como líder del mercado, puede que KFC también tenga que adaptarse a los gustos étnicos o regionales, en lugar de seguir una estrategia de homogeneidad en su mercado nacional.

En segundo lugar, la sede corporativa no puede abordar el dilema entre lo global y lo local por sí sola; necesita la ayuda de los ejecutivos locales. Singh debería desarrollar una política de marketing a nivel corporativo en consulta con los altos ejecutivos de los principales mercados de la empresa. Se enfrentaría a una fuerte resistencia por parte de las filiales si tratara de imponerles sus ideas, sobre todo porque han estado exigiendo más flexibilidad. Sin embargo, tanto a Singh como a los directores nacionales les sorprenderá descubrir que una política se traducirá en una mayor estandarización, en lugar de en una menor.

Espoir tiene que identificar una línea principal de productos que sea estándar en todos los mercados y tiene que crear líneas específicas por país. Esa combinación de productos creará la imagen global que Singh desea y permitirá las variaciones que desean los directores de países. No es tan imposible como parece. Por ejemplo, la versión japonesa del Honda Accord es pequeña y deportiva, el modelo estadounidense es relativamente grande y la edición europea es corta y estrecha, con la conducción rígida y deportiva que prefieren los europeos. A pesar de vender tres tipos de Accord, Honda mantiene una imagen uniforme al hacer hincapié en el respeto al medio ambiente y en las altas prestaciones en los tres mercados.

Espoir tiene que identificar una línea principal de productos que sea estándar en todos los mercados y crear líneas específicas para cada país. No es tan imposible como parece.

Espoir debe utilizar comunicaciones de marketing coherentes para reforzar su imagen de primera calidad. En lugar de elaborar campañas publicitarias, Singh debería elaborar directrices sobre la ejecución de la publicidad por parte de las filiales locales. Por ejemplo, Mercedes-Benz tiene un manual que las filiales y los agentes de ventas deben seguir estrictamente a la hora de desarrollar la publicidad local.

Tarde o temprano, Singh también tendrá que hablar sobre las estructuras de precios con los gerentes locales. Aunque estos últimos cobran precios más altos por los productos de Espoir, esos precios son relativos a lo que los mercados locales pueden soportar. Las grandes diferencias de precios entre los países provocan acciones en el mercado gris por parte de los distribuidores, que envían productos de mercados de precios bajos a mercados de precios altos. Para frenarlo, Singh tendrá que reducir las disparidades de precios transfronterizas, pero no puede hacerlo sin el apoyo de los ejecutivos locales.

Sospecho que la estrategia de venta minorista de la empresa también debe coordinarse en todos los países. Mis investigaciones muestran que una estrategia doble funciona en el caso de los productos de primera calidad, como los cosméticos, porque hay consumidores exclusivos y aspirantes en todos los mercados. Como Singh aprendió a hacer que los aspirantes a clientes pasaran de productos de gama baja a productos de gama alta en la India, debería animar a los ejecutivos locales a hacer lo mismo.

Por lo tanto, la estrategia global de Singh no tiene nada malo, pero la manera en que intenta implementarla es incorrecta. Ha olvidado el tiempo que tardó en dar la vuelta a Espoir en la India, y el éxito la ha hecho confiar demasiado. Singh haría bien en recordar que no se construyó ningún imperio en un día.