Economía del futuro

La oportunidad de la sostenibilidad

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Paul Polman es el CEO de Unilever, sede de marcas como Dove y Lipton. Polman se ha fijado el objetivo de desvincular por completo el crecimiento de la empresa del impacto ambiental y maximizar el impacto social general. Los objetivos de sostenibilidad de Unilever se centran, entre otras medidas, en los gases de efecto invernadero, el agua, los residuos y los envases, el abastecimiento sostenible, los medios de subsistencia y el empoderamiento de las mujeres. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

Más información sobre el proyecto de economía del futuro

Polman habló con HBR sobre las iniciativas de sostenibilidad de su empresa como parte de The Future Economy Project, una iniciativa de HBR que comparte lecciones reales sobre el liderazgo en materia de sostenibilidad para todos.

HBR: ¿Por qué decidió seguir una agenda de sostenibilidad?

POLMAN: La crisis financiera de 2007 y 2008 hizo que un modelo de crecimiento económico mundial basado en niveles altos de deuda, consumo excesivo y en dejar a demasiadas personas atrás no era sostenible. La confianza en las empresas y en muchas otras instituciones era baja. Muchas empresas habían perdido su propósito y la primacía de los accionistas (y en algunos casos la codicia) parecía ser el principal motivador. La vida de una empresa que cotiza en bolsa es cada vez más corta y su permiso para operar está en peligro.

Necesitábamos un nuevo modelo económico; también necesitábamos un modelo de negocio diferente. No uno basado en ser «menos malo» o en actos ocasionales de benevolencia, sino uno en el que los negocios tienen un impacto positivo en la sociedad en todo lo que hacen.

No se trata solo de sostenibilidad. Se trata de la agenda de desarrollo sostenible. Se trata de cómo proporcionamos crecimiento y desarrollo de una manera más sostenible y equitativa para las generaciones venideras.

El propósito de los negocios es, ante todo, servir a la sociedad. Al fin y al cabo, no es posible tener una empresa sólida y que funcione en un mundo en el que aumentan la desigualdad, la pobreza y el cambio climático. Lo bueno es que, además de nuestras obligaciones morales de abordar los desafíos globales, existe una enorme oportunidad de negocio. Esa es la parte igual de emocionante.

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Henry M. Paulson Jr.

Presidente, Instituto Paulson

«Los buenos líderes empresariales deben ir más allá de pensar a corto plazo y centrarse en los riesgos y las rentabilidades a largo plazo».

](/2017/11/the-future-economy-project-qa-with-henry-m-paulson-jr)

¿Qué partes interesadas ha recibido más resistencia a su agenda de sostenibilidad? ¿Cómo ha trabajado para incorporarlos?

Más que resistirse, en realidad vemos que la gente quiere formar parte de esta agenda de cambio. Los clientes y los proveedores quieren asociarse con nosotros. Los jóvenes quieren unirse a nosotros. Los consumidores quieren comprar nuestros productos cada vez más.

En 2010 lanzamos el Plan de Vida Sostenible de Unilever (USLP), cuyo objetivo es desvincular nuestro crecimiento de nuestra huella medioambiental y aumentar nuestro impacto social general. Más de la mitad de nuestros graduados dicen que se unieron a nosotros por la USLP. Los inversores se quedan con nosotros durante períodos más largos por eso; el 70% se queda con nosotros siete años o más. La USLP está directamente vinculada a las ganancias y las rentabilidades; impulsa el crecimiento, reduce los costes, mitiga los riesgos y atrae talento.

A veces tenemos que hacer más para convencer al aún grande grupo de escépticos. La confusión en torno a las afirmaciones no ayuda a los consumidores y la falta de comparabilidad o comprensión de la materialidad no ayuda a los inversores. Los directores ejecutivos tienen que hacer un mejor trabajo a la hora de defender un modelo de negocio más inclusivo y sostenible, al menos para los accionistas a largo plazo.

El desafío al que nos enfrentamos tiene más que ver con el sistema en el que operamos. Como todas las empresas, nos afecta el enfoque cada vez más a corto plazo de los mercados financieros y los sistemas políticos. Necesitamos una reforma del sistema financiero que se centre más en satisfacer las necesidades a largo plazo de la sociedad. Los desafíos son especialmente agudos en las áreas en las que se necesita que los gobiernos ayuden a implementar los marcos o en las que las industrias en su conjunto necesitan cambiar.

Igual de difícil es la necesidad de cambiar los hábitos de los consumidores a gran escala. La gente pide cada vez más negocios responsables; sin embargo, aún queda mucho camino por recorrer para cambiar el comportamiento de los consumidores en masa. Estamos haciendo nuestra parte, por ejemplo, comprometiéndonos a hacer que nuestros envases sean reutilizables, reciclables o compostables antes de 2025.

Las empresas tienen un interés claro en luchar contra el cambio climático, ya que probablemente sea la mayor amenaza para su existencia.

Es poco probable que las reducciones voluntarias de carbono alcancen la escala necesaria para resolver el cambio climático; también necesitamos políticas. Más allá de poner en práctica la sostenibilidad, ¿qué obligación tienen las empresas de presionar para que se tomen medidas?

Esto va directamente al meollo del cambio transformador, no gradual, que necesitamos ver. No más proyectos, sino un cambio de sistema. No RSE, sino modelos de negocio completamente nuevos.

Las empresas tienen un papel clave que desempeñar a la hora de acelerar la agenda y ayudar a reducir el riesgo de un proceso político difícil. Afortunadamente, eso está sucediendo, como vimos con el movimiento #WeAreStillIn en los Estados Unidos después de que la actual administración anunciara su intención de abandonar el acuerdo climático de París.

Para acelerar realmente a gran escala, necesitamos objetivos basados en la ciencia, tenemos que divulgar los planes de exposición y mitigación en nuestros modelos de negocio (según el grupo de trabajo de Bloomberg sobre la divulgación financiera relacionada con el clima) y tenemos que poner un precio al carbono.

Esto empieza por poner su propia casa en orden. Por ejemplo, yo señalaría el objetivo de Unilever de convertirse en carbono positivo para 2030, devolver más energía renovable de la que utilizamos y pasar todos nuestros vehículos a energía eléctrica. Tenemos que predicar con el ejemplo.

El propósito de los negocios es, ante todo, servir a la sociedad. Al fin y al cabo, no es posible tener una empresa sólida y que funcione en un mundo en el que aumentan la desigualdad, la pobreza y el cambio climático.

Sin embargo, va más allá, ya que esto por sí solo no generará el cambio transformador de sistemas que necesitamos. También necesitamos que el gobierno establezca la infraestructura, los reglamentos y los sistemas adecuados, y las empresas tienen un papel que desempeñar en la defensa activa de mejores políticas. Esto incluye cosas como fijar precios a las externalidades, como el carbono, fomentar el paso hacia un aprovisionamiento sostenible y crear los instrumentos financieros adecuados. Y las empresas desempeñan un papel crucial a la hora de reducir el riesgo del proceso político y fomentar estos cambios.

Lleva mucho tiempo en esto, el tiempo suficiente como para presenciar muchos años desperdiciados con poca acción. ¿Cómo puede mantenerse resiliente personalmente ante desafíos tan aparentemente insuperables?

Desmond Tutu lo dijo bien cuando le preguntaron si era optimista o pesimista. Respondió: «Soy preso de la esperanza». Veo a mucha gente increíble trabajando en esta agenda y me anima. También veo que muchos sufren innecesariamente por los fracasos de otros (los pobres que pagan el precio del cambio climático, por ejemplo), y eso me hace sentir el deber.

Al mismo tiempo, está aumentando el impulso en torno a la lucha contra el cambio climático, y esto nos mantiene resilientes y optimistas. E incluso los aparentes reveses, como la decisión del presidente de los Estados Unidos de retirarse del acuerdo climático de París, están revelando el verdadero nivel de apoyo de los directores ejecutivos, alcaldes y muchos otros. Más de 1200 empresas piden ahora un precio para el carbono y muchas, incluida Unilever, se están fijando el objetivo de funcionar al 100% con energía renovable. Entonces, el péndulo se balancea en la dirección correcta.

Sin embargo, aún nos queda mucho por hacer. No cabe duda de que todavía nos enfrentamos a muchos desafíos en el mundo. Solo tiene que abrir una página de noticias para ver los devastadores efectos del cambio climático, por ejemplo, la serie de devastadores huracanes que arrasaron el Caribe y los Estados Unidos recientemente. El creciente número de personas desplazadas a causa del conflicto, las muchas que se quedan atrás por no recibir los beneficios de la globalización, podría continuar. El fracaso de la gobernanza mundial para hacer frente a estos desafíos exige que las empresas den un paso adelante.

Y es muy simple: una mayor alineación de las empresas con los intereses sociales y la planificación a largo plazo son las únicas maneras de garantizar el éxito y la longevidad sostenidos de nuestras empresas y de nuestro planeta. La sostenibilidad no solo es lo correcto, sino que es esencial para impulsar el crecimiento empresarial. Lo de siempre no funciona. Lo vemos en todos los rincones de nuestra sociedad y economía. Demasiados se sienten abandonados: vemos recortes, un aumento del populismo y la antiglobalización.

No hay motivos comerciales para soportar la pobreza o un cambio climático desbocado. Y hay una gran oportunidad de negocio, si la aprovechamos, para ayudar a aprovechar los mercados —y todo el capital financiero, humano e innovador que representan— para crear el mundo que queremos. Es una oportunidad mínima de 12 billones de dólares, según el análisis de la Comisión de Negocios y Desarrollo Sostenible en su informe «Mejores negocios, un mundo mejor», y 380 millones de empleos más. Vale la pena ir.

Le debemos a la próxima generación dejar el planeta en un lugar mejor del que lo encontramos. Acabo de ser abuelo de mi tercer nieto y quiero que vivan en un mundo mejor que el nuestro. Y para lograrlo, por encima de todo, necesitamos la fuerza de voluntad humana, líderes que puedan anteponer los intereses de los demás a los suyos, que se guíen por un propósito más fuerte y se guíen por las estrellas, no por las luces de todos los barcos que pasan. Esto es lo que me impulsa todos los días y sí, sigo siendo optimista.

El año pasado, tuvo que defenderse de una oferta pública de adquisición agresiva y se vio presionado para mejorar el rendimiento financiero. ¿Cómo mantiene su compromiso con una agenda sostenible cuando se enfrenta a presiones tan inmediatas?

Nunca me ha cabido la menor duda de que este es el modelo correcto para Unilever; forma parte de nuestro ADN. Nuestro modelo de negocio consiste en un crecimiento compuesto a largo plazo, que ha servido a los intereses de nuestras múltiples partes interesadas, incluidos nuestros accionistas. Esto se refleja en la rentabilidad total para los accionistas del 290% que hemos obtenido en los últimos nueve años, muy por delante del índice o sector mundial, lo que demuestra una vez más que los modelos de negocio responsables pueden ir de la mano con el aumento del valor para los accionistas a largo plazo. El 70% de nuestros accionistas que han mantenido acciones durante siete años o más, eso demuestra todo su apoyo a nuestro modelo de crecimiento. No estoy seguro de lo que habrían hecho nuestros inversores, ya que nunca se sometió a votación, pero los movimientos relativos de los precios de las acciones dejan cada vez más claro que existe la creencia de que creamos más valor con el tiempo.

El beneficio puro por sí solo no puede ser la única medida del éxito. Con nuestro modelo, demostramos que el crecimiento y el valor se complementan. Lamentablemente, la abundancia de dinero en este mundo, los bajos tipos de interés y el deseo de obtener una rentabilidad financiera rápida han hecho que los mercados estén más a corto plazo. En nuestro caso, lo vimos más como transferencia de valor que como creación de valor. Podría llamarlo manipulación financiera. Es la diferencia entre trabajar para unos pocos multimillonarios o para los miles de millones de personas que nos necesitan. Sigo creyendo y espero sinceramente que, a largo plazo, prevalezcan los miles de millones.

Creo que es el único CEO que pide que todos los productos nuevos demuestren que contribuyen a cumplir uno o más de los Objetivos de Desarrollo Sostenible de las Naciones Unidas. ¿Es realmente esa la función de las empresas? ¿Y qué ha resultado de ese mandato?

Como empresa de bienes de consumo, la mejor manera de hacer realidad nuestro propósito es a través de nuestras marcas y aprovechando nuestro modelo operativo. Como empresa de 170 000 empleados, con 2 500 millones de consumidores que utilizan nuestros productos un día cualquiera, tocamos muchas vidas.

Los ODS pueden verse como un cuadro de mando sobre lo bien que le va al mundo y también como una enorme oportunidad para abordar algunos de los mayores desafíos del mundo. Estamos llegando al punto en que, en cada una de las oportunidades identificadas (ya sea la seguridad alimentaria, la educación, el cambio climático, el saneamiento o la igualdad de género), el coste de no actuar pasa a ser superior al coste de la acción.

Por ejemplo, el coste de la prevención de conflictos y las guerras se estima en un 12% del PIB mundial, mientras que la aplicación de los ODS solo cuesta entre un 3 y un 4% del PIB al año. En un momento en que necesitamos empleo y crecimiento, ya tenemos el plan; lo que es más importante, un plan acordado por 193 países en septiembre de 2015 en Nueva York.

Las marcas que ayudan a resolver problemas son relevantes y aceptadas. No es sorprendente que cuanto más fuerte sea este propósito, mejor será para las marcas. Nuestras marcas de vida sostenible representan más del 60% del crecimiento de Unilever y crecen más de un 50% más rápido que el resto de la empresa.

Es muy sencillo: estamos orientando nuestras marcas para que sirvan a los desatendidos, algo que sabemos hacer. Y cuando lo hacemos bien, nos recompensan con mejores resultados empresariales. Exige tener un enfoque externo despiadado y preocuparse enormemente por los consumidores a los que servimos. Pero, sobre todo, exige que antepongamos los intereses de los demás a los nuestros.

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