Economía del futuro

La sostenibilidad es un programa de gestión del cambio

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Dominic Barton es el socio gerente global de McKinsey. La práctica de sostenibilidad y productividad de los recursos de McKinsey ayuda a los líderes empresariales de todo el mundo a entender e implementar las prácticas empresariales sostenibles. Los consultores de McKinsey han trabajado con compañías de energía, instituciones financieras, ciudades y países para adaptarse a la creciente inestabilidad ambiental. Esta entrevista ha sido editada y resumida.

Más información sobre el proyecto de economía del futuro

Bloomberg/Getty Images

Barton habló con HBR sobre las iniciativas de sostenibilidad de su empresa como parte de The Future Economy Project, una iniciativa de HBR que comparte lecciones reales sobre el liderazgo en materia de sostenibilidad.

HBR: ¿Por qué decidió seguir una agenda de sostenibilidad en McKinsey?

BARTON: Una agenda de sostenibilidad va de la mano con el desempeño de una empresa u organización. Si estamos intentando mejorar el rendimiento, especialmente en las empresas, tiene que incluir la sostenibilidad. Tiene que pensar en el medio ambiente. Tiene que pensar en el gobierno de la institución y en su licencia de funcionamiento.

Pero lo que me cambió fue trabajar en Corea. Hubo un alcalde en Seúl en 2002 que más tarde llegó a la presidencia, Lee Myung-bak, conocido como la «excavadora»; era un tío importante de la construcción. Tenía claro que teníamos que pensar en el medio ambiente, que tenemos que hacer que las empresas piensen de esta manera, y me presionó preguntándome: «¿Están haciendo lo suficiente? ¿Por qué no piensa en esto?» Y sinceramente, me pareció un poco una llamada de atención, porque venía de un empresario empedernido que construye infraestructuras. Así que fue una pequeña bofetada para mí.

Más tarde, a mediados de la década de 2000, había un socio principal en McKinsey llamado Jeremy Oppenheim. Me escribió una nota y le sugirió que creara un nuevo consultorio, el de recursos sostenibles. Y cuando vi el memorándum que escribió y lo apasionante que era, me entusiasmó. Él es quien realmente orquestó la curva de costes del carbono que pudimos utilizar con las empresas, los gobiernos, etc.

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Andrew Liveris

Expresidente y CEO, la Dow Chemical Company, y presidente ejecutivo, DowDuPont

«Considere la sostenibilidad como parte de su modelo de negocio, no la vea como una iniciativa paralela».

](/2017/11/the-future-economy-project-qa-with-andrew-liveris)

¿Hay cosas que lo hayan mantenido a lo largo del camino desde entonces: autores, artículos, libros, películas, algo parecido?

Sí, está claro sobre lo que escribía Al Gore; también, una visita al Ártico para ver cómo los glaciares se reducen. Uno de los bosques más interesantes que existen está en la isla de Ellesmere, que se parecía mucho a los bosques de secuoyas de California hace millones de años. El «bosque» ha estado enterrado bajo el hielo durante millones de años. Con todo lo derretido, ahora puede ver la madera momificada. Usted ve físicamente el calentamiento global.

Probablemente uno de los principales impulsores empresariales para mí fue trabajar en fondos de pensiones. Y Mark Wiseman, de BlackRock, solía hablarme cuando estaba en el Plan de Pensiones de Canadá a mediados de la década de 2000 sobre cómo los ESG son reales y tenían que medirlo porque tienen un plazo de 60 años, lo que tuvo un impacto real en el rendimiento de sus inversiones. Así que esto no es algo que solo sea bueno tener, es real y es mejor que lo comprenda. Conseguir esa perspectiva de inversor a largo plazo fue otro factor.

¿Cómo ve su papel como asesor a la hora de centrar la atención en las cuestiones de riesgo y sostenibilidad a largo plazo para las empresas que no lo entienden? ¿Cómo expone ese argumento?

Tenemos un libro de valoraciones que muchos directores financieros consultan y, cuando piensa en crear valor, creo que debe empezar a pensar en los factores mensurables que afectan al rendimiento de una organización. Si piensa en el coste y el rendimiento, tiene que pensar en los costes totales, en los costes reales.

Puede encontrar un ejemplo en la industria de los refrescos. Se necesita mucha agua para hacer un litro de refresco. Si es Coca-Cola o Pepsi, no puede simplemente decir: «Así es como funcionan». Si está creando un negocio y está en un lugar donde no hay mucha agua, más vale que piense en cómo utiliza esa agua, porque la comunidad que lo rodea y que no tiene acceso a ella se va a enfadar bastante si no lo hace. Y hay muchos ejemplos en los que pensar en los insumos que utiliza y los residuos que crea puede tener consecuencias reales para su licencia de operación, y creo que lo que ha sucedido, especialmente en los últimos cinco años, es que hay un impulso creciente en torno a esto. Hay presión por parte de los consumidores, hay presión por parte de los empleados y creo que hay presión por parte de las comunidades en las que operan las empresas.

Y así he visto, al menos desde mi pequeño punto de vista, una aceleración de esto. Tenemos mejores capacidades o tecnología para medir [el impacto ambiental] y tenemos sistemas de informes integrados, que incluyen los factores de sostenibilidad. Y los inversores piden más de esto.

Tiene la costumbre de hablar con dos directores ejecutivos al día. Por curiosidad, ¿alguna vez habla con directores ejecutivos que dicen: «Dígame cómo maximizar el valor para los accionistas»?

Sí, ahí está. No creo que nadie diga [de la sostenibilidad]: «Eso es una tontería, no debemos hacerlo». Es que no traducen [la sostenibilidad] en medidas o números. Y creo que esas empresas tienden a estar mucho más orientadas al corto plazo. Creo que algunos de ellos sienten mucha presión para obtener resultados; puede que tengan algunos activistas agresivos allí. Es como: «Es bueno tener sostenibilidad, pero tengo que sobrevivir aquí».

Entonces, cuando alguien dice: «Ey, me encantaría participar, pero tengo consideraciones a corto plazo», ¿cuál es la respuesta?

Lo que intento hacer es decir: «Tal vez deberíamos analizar quiénes son sus inversores. ¿Puede cambiar su base de inversores? ¿Podemos encontrar más inversores a largo plazo que crean en esto? ¿Hay alguna manera de hacer que el Fondo de Pensiones del Gobierno Noruego Global participe en alguna dimensión, porque los [noruegos] realmente creen en estas cosas. ¿Podemos al menos empezar a desarrollar medidas? Puede que no quiera encenderlos de inmediato, pero va a necesitar hacerlo con el tiempo, suponiendo que se quede aquí a largo plazo. ¿No podemos desarrollar al menos las medidas adecuadas para su empresa que tengan en cuenta estas dimensiones de la sostenibilidad?» Pero si hay un esfuerzo activista muy intenso, probablemente no sea el momento de impulsarlo, porque no van a dedicar mucho tiempo a escucharlo.

¿Cree que ha habido un progreso real, el tipo de progreso que cambia el mundo?

Creo que hay un progreso real, pero es demasiado lento. La verdad es que las empresas piensan en la sostenibilidad, incluso algunas de las que se han mostrado más resistentes. Pero creo que la velocidad y la escala de lo que tenemos que hacer no son suficientes, y lo pienso no solo en términos de la temperatura media de la Tierra, sino también en cosas como el agua, la escasez que podemos ver en 20 años porque no le fijamos los precios adecuados ni pensamos en su uso eficaz, la basura y la contaminación que estamos depositando en los océanos, etc. La escala de las soluciones no está al nivel que creo que es necesario para hacer frente a los problemas a los que nos vamos a enfrentar.

Eso sugiere que tiene que haber grandes soluciones más allá de lo que cualquier empresa puede hacer en términos de reducciones voluntarias de carbono o de cualquier otro material. ¿Qué obligación tienen las empresas de presionar para que se tomen medidas?

Creo que es muy importante que una empresa dé un paso adelante y lo haga y no espere a que suceda, porque no sé quién va a ser capaz de hacerlo realidad. Por eso resulta que personalmente creo en alguna versión de un impuesto al carbono o en alguna otra forma de captar mejor el coste del carbono. Creo que el desafío es igualar las condiciones y aquí es donde creo que sería mejor tener una solución más global. Así que creo que necesitamos algo sustancial.

¿Es optimista en cuanto a nuestra gestión del clima y el medio ambiente, o es pesimista?

Depende un poco del día. De nuevo, creo que el impulso está ahí. Estoy muy entusiasmado con este nuevo alcalde de Beijing. Fue rector de la Universidad de Tsinghua y luego ministro de Medio Ambiente. Habrá requisitos en esa ciudad, que es más grande que en algunos países, para operar de manera diferente. Así que tiene algunos gobiernos que están siendo bastante agresivos. Tiene algunas buenas empresas que quieren hacer cosas, así que los ingredientes están uniendo.

Simplemente no creo que esté escalando lo suficientemente rápido. Va a requerir persistencia, más modelos a seguir, quizás algunas soluciones integradas. Por ejemplo, en una ciudad en la que tiene un alcalde, tiene algunos negocios, tiene proveedores de energía, tiene todos los diferentes actores, ¿podrían convertirse en modelos a seguir para poder hacer crecer esto en todo el sistema?

En el otro lado del mundo están los Estados Unidos, donde el gobierno federal básicamente ha dicho que esto no es una prioridad y que todo esto podría ser un engaño chino de todos modos. ¿Qué afecta eso a las empresas y a su decisión de seguir o no una estrategia agresiva a largo plazo en materia de sostenibilidad?

Bueno, primero diría que es muy triste. Creo que es triste y está mal. No se basa en la ciencia ni en las pruebas. Sin embargo, lo extraño de esto es que ha empujado o pinchado a la gente. Si nos fijamos en las personas que se inscribieron para decir que no estaban contentas con alejarse del acuerdo climático de París, en cierto modo [incitó] a la gente a decir: «No podemos dar nada por sentado». Y así, de alguna manera extraña, en realidad ha dado energía a la gente. Sin embargo, lo que preocupa es que eso alivie la presión de algunas organizaciones. Creo que ha agitado y dado energía a los líderes [climáticos] y ha permitido que los rezagados digan: «Bueno, como sea, tenemos más tiempo para pensarlo, no lo hagamos». Así que, net-net, no está bien.

¿Cómo se asegura de que estos valores que impulsa en McKinsey perduren después de que se mude?

Por suerte, no depende de mí. Tenemos un flujo regular de personas que vienen a la organización, probablemente del orden de 5000 al año, lo que representa casi el 20% del total de la organización, por lo que McKinsey sigue siendo una organización bastante joven. Y sobre todo para la generación más joven, esto es serio para ellos. Así que creo que la presión, en cierto sentido, viene de abajo, lo cual me parece fantástico. No quiero estereotipar y decir que todos los millennials son ecológicos, por así decirlo, pero definitivamente hay más sentido de [la importancia de la sostenibilidad]. Y la gente lo impulsa y dice que nos unimos a la firma porque queremos trabajar en esta área, queremos trabajar con empresas que lo hacen. Así que eso me da confianza.

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