Economía del futuro

La agenda empresarial basada en valores

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Andrew Liveris es el presidente y director ejecutivo de The Dow Chemical Company y el presidente ejecutivo de DowDuPont. Los objetivos de sostenibilidad de Dow incluyen desarrollar políticas públicas para encontrar soluciones, liderar la innovación y el desarrollo de los productos, evaluar los proyectos mediante evaluaciones ambientales e interactuar con los socios y las comunidades en torno a las cuestiones de sostenibilidad.

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Bloomberg/Getty Images

HBR: El Dow se ha comprometido con un enfoque de sostenibilidad ambicioso. ¿Por qué decidió hacerlo?

Hígado: La agenda de sostenibilidad de Dow, desde su fundador hasta la actualidad, se ha centrado mucho en la comunidad. La forma de pensar de Dow, ya sea en la seguridad, en el medio ambiente o en la salud de los empleados, siempre se ha orientado hacia: Somos un buen vecino, un buen ciudadano, una parte de nuestra comunidad. Como resultado, cuando el mundo empezó a darse cuenta de que la valla comunitaria no es literalmente la línea de la valla física, sino que en realidad es el planeta, y la sostenibilidad significaba la gestión de los recursos finitos, el Dow tuvo un asiento natural en la mesa. Dow fue una de las primeras empresas en publicar un informe corporativo para uso público sobre el triple objetivo: parámetros ambientales, sociales y políticos (ESP). Hacerlo bien y hacerlo bien está en el ADN del puesto de CEO y, de hecho, en el trabajo de todos los líderes de división y de todos los empleados de la empresa. Así que cuando llegué al puesto de CEO, como veterano corporativo del DOW, fue muy natural para mí reunir nuestro comité de sostenibilidad y decir: «Vale, ¿cómo cambiamos todo nuestro modus operandi para que pase a formar parte de nuestro modelo de negocio?»

Muchas iniciativas de sostenibilidad que mejoran los resultados a largo plazo no dan sus frutos al principio. ¿Cómo puede atraer a las partes interesadas en esa etapa inicial, cuando no habrá un payoff inmediato?

Bueno, tiene razón, incluso hoy en día los inversores y los gestores de carteras se siguen preguntando: ¿Por qué tiene que hacer este tipo de cosas? Si retrocede en el tiempo 20 o 30 años, casi nunca se pensó en ellos. Y la forma en que pensamos de ellos en el Dow, para ser simplistas, es que hay objetivos denominadores y objetivos numeradores.

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Paul Polman

CEO, Unilever

«Al fin y al cabo, no es posible tener una empresa sólida y que funcione en un mundo en el que aumentan la desigualdad, la pobreza y el cambio climático».

](/2017/11/the-future-economy-project-qa-with-paul-polman)

De hecho, los objetivos denominadores se convirtieron en los más sencillos de hablar con los inversores y la comunidad financiera. Hay una licencia para operar, hay un entorno regulatorio que pasa por las autoridades federales, estatales o locales, y esos entornos regulatorios nacen de los insumos que se obtienen de todas partes, y tenemos que ser uno de los que proporcionen esos datos. De hecho, tenemos que ser una fuente principal, porque tenemos aportaciones basadas en la ciencia. Eso significa dar a la Agencia de Protección Ambiental acceso a nuestro laboratorio de toxicología y a nuestro laboratorio de análisis para que puedan obtener una ciencia más sólida.

Significa colaborar con las ONG para que podamos entender sus puntos de vista sobre cómo sería un entorno regulador. Si tiene la misma norma reguladora en todo el mundo —y esa norma es proteger el medio ambiente y proteger a las personas—, si es uno de los pocos que puede superar esa norma reguladora y cumplirla y, de hecho, ser el ciudadano corporativo que todas las jurisdicciones quieren ver, encontrará una ventaja competitiva. Ese es nuestro lema en el Dow. Nuestro lema y lema es cumplir siempre con los más altos estándares, sin importar en qué país operemos. Eso se basa en el denominador. Puede mantener esa conversación con los inversores de la comunidad financiera, porque si no cumple, podría quedarse sin negocio.

Cuando se trata de cosas que tienen un impacto planetario, siendo el cambio climático un buen ejemplo, la comunidad financiera preferiría que no invirtiera en ello, porque el coste es intangible, a menos que haya alguna forma tangible de medirlo, como el precio del carbono. La forma en que lo superamos en el Dow es realizando un análisis completo del ciclo de vida de lo que llamamos nuestra presencia y nuestra huella: nuestra huella son nuestras instalaciones y nuestra huella son los productos que enviamos al mundo. Y cuando hacemos el análisis del ciclo de vida completo y analizamos el coste que tienen nuestros productos en la sociedad y los beneficios que aportan, necesitamos un beneficio que supere el coste.

Si podemos tener menos residuos o emisiones, eso implica que estamos convirtiendo el insumo en un producto útil, uno que redunda en beneficio, en lugar de en un residuo que tiene un valor negativo. Si podemos hacerlo con las emisiones, como con el carbono, si podemos quemar menos BTU para emitir menos carbono, podemos llevarlo al final y, de hecho, invertimos mil millones de dólares en proyectos de eficiencia energética, agua, residuos y reducción de emisiones de 1995 a 2005, y podemos demostrar de manera tangible a los inversores cómo hemos ahorrado 5 000 millones de dólares.

Nuestros nuevos objetivos son entregar 2000 millones de dólares de nuevo valor hasta 2025 mediante la gestión de los insumos para obtener menos productos, la gestión de las emisiones y los residuos para que tengamos un menor impacto en el medio ambiente. Este tipo de métricas, que ahora rastreamos nosotros mismos, las podemos transmitir a la comunidad de inversores. Son objetivos numeradores. El mundo aún no está acostumbrado a ellos. Tenemos algunas colaboraciones con visión de futuro que, de hecho, tratan de ponerles un valor, pero francamente estos son los objetivos por los que más se esfuerza el mundo.

El gobierno federal de los Estados Unidos ahora mismo no parece estar haciendo de la normativa una prioridad. ¿Cómo cambia eso las cosas para usted y cómo cree que cambia las cosas para las empresas estadounidenses en general?

En lo que respecta a nuestra agenda de sostenibilidad, vamos más allá de esta idea de pensar en el entorno regulador. Si podemos tener el objetivo de entregar agua pura y limpia a los 1500 millones de personas en el mundo que no tienen acceso a ella, o si podemos ofrecer eficiencia energética a las áreas con escasez de energía, esas iniciativas son independientes del entorno regulador. Por ejemplo, el envasado de alimentos: si podemos entregar un paquete a base de plástico que sea más ligero, funcional, reciclable y, en última instancia, renovable (el santo grial), se trata de una agenda de sostenibilidad que genere beneficios que va más allá de la regulación.

Aquí en los Estados Unidos, lo que está ocurriendo con la administración Trump es una retirada de los reglamentos que se presentaron sin muchos insumos y sin mucha ciencia sólida. No cabe duda de que el gobierno de Obama permitió a las agencias crear reglamentos sin incluir los perfiles de riesgo/recompensa y beneficios desde el principio. Por ejemplo, en 2009, el coste reglamentario por empleado del sector manufacturero estadounidense era de 9.500 dólares. En 2016, ese mismo número era de 19.900 dólares. Teníamos que duplicar los costes reglamentarios.

Creo que está diciendo que la administración Trump, en su opinión, se basa más en la ciencia en estos temas que en la administración de Obama. ¿Es así?

Es un puente demasiado lejos. Lo que quería decir es que [la administración Trump] está mucho más interesada en recibir la opinión de las jurisdicciones que están siendo reguladas. Así que el regulador está hablando con el regulado. El gobierno de Obama no lo hizo.

Considere la sostenibilidad como parte de su modelo de negocio, no la vea como una iniciativa paralela.

¿Cuál es la obligación de las empresas de presionar para que se tomen medidas en torno a la sostenibilidad y, en general, tratar de participar en la sociedad?

Bueno, creo que este es el mayor desafío al que nos enfrentamos todos. Lo que hacemos todos como 7 000 millones de personas, y haremos como 9 000 millones de personas en 2050, simplemente no es sostenible. Y si eliminamos varios aspectos del problema, suboptimizaremos y obtendremos malas respuestas, y creo que una política pública sólida basada en una ciencia sólida requiere la colaboración de las empresas, el gobierno y la sociedad civil. Creo que el papel de las empresas es ser uno de los catalizadores del cambio, y creo que necesita encontrar más y más empresas, grandes y pequeñas, que estén dispuestas a sentarse a la mesa y a desarrollar políticas públicas sólidas que lo impulsen a tener una visión a más largo plazo. Nuestras colaboraciones están orientadas en ese sentido. Tenemos una colaboración histórica con The Nature Conservancy, pero tenemos muchas colaboraciones con muchos de los representantes de la sociedad civil, especialmente con las ONG. Nuestros paneles consultivos comunitarios, que tenemos en todos los países y sitios en los que operamos, tienen ese propósito.

Se ha asociado con The Nature Conservancy para estudiar cómo sus operaciones dependen de la naturaleza y la afectan. ¿Es algo que recomendaría a otros directores ejecutivos, una asociación como esa y, de ser así, por qué?

The Nature Conservancy y Dow se encontraron hace unos 10 años. Ven el afán de lucro como una razón para sentarse a la mesa. En otras palabras, entienden que no somos una organización sin fines de lucro y que tenemos derecho a hacer negocios basados en el tratamiento de la naturaleza de manera que rejuvenezca y pueda ser sostenible. Lo que hemos podido hacer juntos, con nuestros ingenieros y científicos y con sus científicos y expertos en políticas públicas, es desarrollar un conjunto de herramientas que ayuden a los responsables de la toma de decisiones a evaluar rápidamente el valor de un ecosistema para una empresa o una comunidad. Los llamamos «valorar los proyectos de la naturaleza». Tenemos otras colaboraciones que hemos desarrollado con otras ONG. Su manera de trabajar con nosotros es entender que tenemos que tener proyectos rentables.

¿Cuál es su consejo para las empresas o los directores ejecutivos que quieren seguir una agenda sostenible a largo plazo? ¿Por dónde empieza?

Casi todas las empresas que conozco de la lista Fortune 500 que tienen varias décadas a sus espaldas tienen un conjunto de valores que están profundamente arraigados en su psique, su credo, como lo llama Johnson & Johnson. En otras palabras, [los valores] forman parte de la filosofía operativa. Es lo que sostiene a las empresas a través del cambio generacional. Es casi seguro que el conjunto de valores tiene palabras sobre la valoración de las personas y las comunidades de alguna manera. Insto a los directores ejecutivos a que adopten esos valores y los incluyan en la agenda empresarial, porque la sociedad actual busca empresas que realmente puedan ofrecer soluciones.

Y si puede tomar sus valores y utilizar su ciencia, utilizar a su gente y hacer que forme parte de su estrategia a seguir en términos de cómo sus productos impactan en el medio ambiente, lo que descubrirá es que la sociedad valora sus productos. Considere la sostenibilidad como parte de su modelo de negocio, no la vea como una iniciativa paralela.

El Dow tiene una historia complicada, porque usted fabrica plásticos, productos derivados de la gasolina que se basan en combustibles fósiles. ¿Cómo cuenta esa historia? ¿El punto es que se está alejando de estos productos o no es esa la forma de pensarlo?

Yo diría que hoy en día la población en general es consciente de que una empresa como Dow ya no es —y puedo ser atroz con mi próxima declaración— la empresa que le dio el napalm durante la Guerra de Vietnam. Estamos en el 50 aniversario de los famosos disturbios de Berkeley, en los que el CEO de la época fue expulsado del campus como instrumento del gobierno de los Estados Unidos en guerra. Creo que cinco décadas después hemos hecho una enorme cantidad de trabajo para cambiar nuestra imagen en función del rendimiento y los resultados demostrables.

La era del auge de la sustitución de los productos naturales por productos de plástico sin tener debidamente en cuenta el medio ambiente, en las décadas de 1970 y 1980, está siendo sustituida ahora por un análisis del ciclo de vida completo para minimizar la huella del plástico en el medio ambiente. Pero la humanidad todavía quiere esos plásticos, por lo que una gran parte de la responsabilidad del Dow por estar en el plástico es el camino del que le hablé antes. Tenemos los recursos para trabajar en ello y averiguar cómo podemos utilizar menos, producir menos residuos, hacer que el producto sea más ligero y reciclable y, después, ser parte de la respuesta a la hora de reciclarlo y sustituirlo por energías renovables. Ese es el Dow que existe hoy en día.

En otras palabras, estamos dispuestos a canibalizarnos. En el sector de la TI, las empresas se canibalizan a sí mismas; tienen ciclos de innovación cortos. La industria del automóvil también es así, pero tiene ciclos más largos. Pero la mayor parte del sector industrial no se canibaliza a sí mismo; el Dow que hemos creado hoy es una empresa de I+D ágil. Tenemos el mayor número de productos de I+D de la lista cada año. Estamos dispuestos a canibalizarnos y a acortar nuestros ciclos de innovación. Eso significa que estaremos cada vez menos en el Dow petroquímico y cada vez más en el Dow de materiales que son respetuosos con el medio ambiente.

¿Se siente actualmente más optimista o más pesimista con respecto al futuro del medio ambiente y la administración humana del mismo?

Hay una gran parte de mí que quiere decir que me siento optimista, pero hay un peso de plomo en mis pies que no deja de arrastrarme de vuelta a la realidad. El peso principal es que el capitalismo como distribuidor de la riqueza está empezando a fracasar, y eso se debe a que cada vez más de la producción financiera del capitalismo va a parar a parar a menos personas, lo que, por supuesto, lleva a una ola de populismo. Pero también se debe a que en muchas de las economías occidentales nuestra forma de pensar se ha centrado en el corto plazo. En otras palabras, muchas de estas políticas a las que me refiero y muchas de las trayectorias en las que se encuentran empresas como el Dow son de varios años, si no de varias décadas, pero los principales pesos en los pies de la gente que nos apoyan en realidad son la marcha de 90 días hacia la rentabilidad financiera, en términos de los resultados de la mayoría de las empresas; la llegada del activismo; la llegada de la propiedad financiera; el impulso a modelos de entrada y salida basados en el mercado de valores; y la necesidad para las recompras compartidas como una forma de obtener rentabilidad para los accionistas a corto plazo sin pensar en la rentabilidad del plazo de cinco a 10 años.

Las presiones sobre los líderes de las empresas públicas se centran cada vez más en el corto plazo; la sostenibilidad tiene que pasar a formar parte de la agenda del CEO o los propietarios o las comunidades no la tomarán en serio. Creo que muchos de los que llegamos al puesto de CEO no estamos necesariamente preparados para ser buenos oradores públicos y buenos defensores como vendedores, y por eso creo que delegamos la sostenibilidad. Y una vez que lo delegamos en la OSC, el factor de concienciación disminuye bastante. Si la sostenibilidad empieza a formar parte de la agenda del CEO, creo que más personas como yo se volverán más optimistas.

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