Los fructíferos defectos de las metáforas estratégicas

En el apogeo del auge de las puntocom, me uní a algunos colegas del mundo académico en una reunión con los altos ejecutivos de una gran compañía de seguros para hablar sobre cómo podrían responder a los desafíos que plantea Internet. El grupo era triste, y por una buena razón. Fundada a principios del siglo XX, la empresa había construido laboriosamente su posición preeminente de la manera clásica, oficina por oficina, agente por agente. De repente, todo el edificio parecía irremediablemente anticuado. Sus varios miles de agentes, en igual número de oficinas físicas, estaban repartidos por todo el país para optimizar su proximidad a los clientes, clientes que, en ese mismo momento, iniciaban sesión en masa para comprar de todo, desde tofu hasta vacaciones por Internet.

La sede corporativa había creado un equipo de expertos para redactar una respuesta estratégica a la amenaza de Internet. Una vez que el equipo hubiera elaborado un plan maestro, lo promulgaría en las oficinas individuales. En este contexto, cuando llegó mi turno de hablar, pedí unos minutos para hablar sobre el avance conceptual de Charles Darwin en la formulación de los principios de la evolución.

¿Darwin? Se levantaron las cejas, pero al parecer la situación era lo suficientemente preocupante para los ejecutivos como para que me concedieran permiso —cortésmente, pero con cautela— para continuar con esta aparente digresión. A medida que mi visión general de las teorías del famoso biólogo sobre la variación y la selección natural dio paso a preguntas y a más divagaciones por mi parte, una idea herética pareció penetrar en nuestro debate: las oficinas de esos agentes, en lugar de ser responsabilidades estratégicas en una era repentinamente virtual, podrían representar el mecanismo mismo para lograr una transformación corporativa gradual pero poderosa en respuesta al cambiante entorno empresarial.

Una especie evoluciona debido a la variación entre los miembros individuales y a la perpetuación de los rasgos beneficiosos a través de la selección natural y la herencia. ¿Podría la variación natural (en las prácticas, la dotación de personal, el uso de la tecnología y cosas por el estilo) que distinguía a una oficina de la compañía de seguros de otra proporcionar la materia prima para el cambio adaptativo y una dirección estratégica renovada?

Esta maravillosa construcción solo tenía un problema: estaba equivocada o al menos estaba incompleta. Las fuerzas competitivas de la naturaleza son, como dijo Tennyson tan acertadamente, «rojas con dientes y garras»; dar rienda suelta a esas fuerzas sin restricciones dentro de una organización pondría en peligro la propia integridad de la empresa. Sin embargo, a medida que nuestra conversación continuaba, la metáfora se ampliaba y remodelaba, lo que, en última instancia, suscitó algunas ideas interesantes sobre las formas en que la compañía de seguros podría cambiar.

El mundo empresarial está plagado de metáforas hoy en día, ya que los directivos recurren a otras disciplinas para obtener información sobre sus propios desafíos. Algunas de las metáforas son ingeniosas; tomemos, por ejemplo, las colonias de insectos como una forma de pensar en la inteligencia en red. Otros son simplistas o incluso tontos, como el baile de salón como fuente de clases de liderazgo. Muchos se convierten rápidamente en clichés, como la guerra como base de la estrategia empresarial. No importa lo ingeniosas o que inviten a la reflexión, las metáforas son fáciles de descartar, especialmente si es un ejecutivo cuya preocupación por los resultados tiene prioridad sobre las reflexiones sobre cómo su empresa es como una orquesta sinfónica.

Es una pena. Las metáforas pueden ser poderosos catalizadores para generar nuevas estrategias empresariales. El problema es que, por su propia naturaleza, las metáforas a menudo se utilizan de forma inadecuada y su potencial no se aprovecha. Solemos buscar paralelismos tranquilizadores en las metáforas empresariales en lugar de diferencias preocupantes: modelos claros que seguir en lugar de metáforas confusas que explorar. De hecho, el uso de metáforas para generar nuevas perspectivas estratégicas solo comienza a funcionar cuando las metáforas en sí mismas no trabajar, o al menos parece que no. La discusión sobre Darwin en la asediada compañía de seguros ofrece, de forma un tanto comprimida, un ejemplo de cómo este proceso puede desarrollarse por sí solo.

Las mentes se quedan un poco atrás

Las metáforas tienen dos usos principales y cada uno implica la transferencia de imágenes o ideas de un dominio de la realidad a otro. (Esta noción está incrustada en las raíces griegas de la palabra «metáfora»: «phor», que significa «llevar o soportar», y «meta», que significa «cruzar»). Ambos tipos de metáforas se reconocían y estudiaban en la antigüedad, pero una de ellas prácticamente se ignoró hasta un pasado relativamente reciente.

El metáfora retórica—ya sabe, el recurso literario que aprendió en la escuela impregna el mundo empresarial. Piense en el marketing de guerrilla (de los asuntos militares), el marketing viral (de la epidemiología) o la burbuja de Internet (de la física). Una metáfora de este tipo comprime una idea por conveniencia y la amplía por motivos de evocación. Cuando la alta dirección elogia a una unidad de negocio por haber lanzado un producto innovador diciendo que ha dado un jonrón, la frase captura en pocas palabras la magnitud del logro. También dice implícitamente a los miembros de la unidad de negocio: «Ustedes tienen un desempeño estelar en esta organización», y es motivador que se les considere una estrella. Pero por muy poderosas que sean a la hora de transmitir de manera concisa un significado multifacético, esas metáforas ofrecen poco en el camino de nuevas perspectivas o ideas.

De hecho, los lingüistas preferirían clasificar sin caridad la mayoría de las metáforas retóricas utilizadas en los negocios (incluidos los jonrones) como metáforas muertas. Pensemos en «burbuja», en su significado de frenesí especulativo o crecimiento desbocado. La imagen ya no nos invita a reflexionar sobre la naturaleza de una burbuja: su presión interna y la elasticidad y la tensión de la película. La palabra evoca poco más que la explosiva caída de la burbuja y quizás el jabón que cae en la cara después. Esas metáforas muertas son en sí mismas burbujas derrumbadas, que alguna vez fueron atractivas e iridiscentes con múltiples interpretaciones, pero ahora desprovistas de la tensión que les daba sentido.

El metáfora cognitiva se emplea con mucha menos frecuencia y tiene funciones completamente diferentes: descubrimiento y aprendizaje. Aristóteles, que examinó ambos tipos de metáforas con gran profundidad, hizo debidamente hincapié en el potencial cognitivo de la metáfora. Las metáforas efectivas, escribió, son «las que transmiten la información tan rápido como se dice… o aquellas en las que nuestra mente se queda un poco atrás». Solo en esos casos hay «algún proceso de aprendizaje», concluyó el filósofo.

Aristóteles reconoció que una buena metáfora es poderosa a menudo porque su relevancia y significado no quedan claros de inmediato. De hecho, debería sorprendernos y desconcertarnos. Atraídas por los elementos conocidos de la metáfora, pero repelidas por la extraña conexión que se establece entre ellos, nuestras mentes se «quedan atrás» brevemente, envueltas en una curiosa mezcla de comprensión e incomprensión. Es en estados mentales tan delicadamente inestables cuando estamos más abiertos a formas creativas de ver las cosas.

La idea de la metáfora cognitiva —prácticamente ignorada a lo largo de los siglos— es tan relevante ahora y en el contexto empresarial como lo era hace más de 2000 años en el contexto de la poesía y la oratoria. El valor de la metáfora como mecanismo cognitivo fundamental se ha dado cuenta en una amplia gama de campos, desde la lingüística hasta la biología, desde la filosofía hasta la psicología. El mayor obstáculo para la aceptación del estado cognitivo de la metáfora ha sido su reputación bastante débil entre los científicos —por no hablar de los ejecutivos de negocios— como mero adorno y recurso literario. Pero, si bien es cierto que las metáforas —retóricas o cognitivas— son construcciones mentales de nuestra imaginación y, por lo tanto, habitantes rebeldes en el ámbito del discurso racional, también es cierto que el ejercicio estricto de la racionalidad nos sirve mejor para podar ideas, no para crearlas. Las metáforas y los viajes mentales que generan son fundamentales para que broten las ramas de la racionalidad.

Una metáfora cognitiva yuxtapone dos dominios de la realidad aparentemente no relacionados. Mientras que las metáforas retóricas utilizan algo familiar para el público (por ejemplo, el virus infeccioso, que se transmite de una persona a otra) para arrojar luz sobre algo menos familiar (una nueva forma de marketing que utiliza el correo electrónico para difundir un mensaje), las metáforas cognitivas suelen funcionar al revés. Puede que utilicen algo relativamente desconocido (por ejemplo, la biología evolutiva) para despertar el pensamiento creativo sobre algo conocido (estrategia empresarial).

Los lingüistas llaman «dominio objetivo» al tema que se investiga (estrategia empresarial, en el caso de la compañía de seguros) y «dominio fuente» al tema que proporciona la lente interpretativa (biología evolutiva). La nomenclatura es apropiadamente metafórica por derecho propio, y sugiere una fuente de luz que emana de un dominio y brilla en el otro. Como alternativa (ya que todas las metáforas se pueden interpretar de varias maneras), el dominio fuente puede verse como una fuente de inspiración que puede servir para refrescar y revivir el dominio de destino.

El mundo empresarial está plagado de metáforas hoy en día, ya que los directivos recurren a otras disciplinas para obtener información sobre sus propios desafíos.

Se vea como se vea, el dominio fuente solo puede cumplir su función si el público hace un esfuerzo por superar su falta de familiaridad con el tema. Las comparaciones superficiales entre dos dominios generan poco en el camino de una forma de pensar realmente nueva. Pero es crucial mantener las prioridades claras. El objetivo final no es convertirse en un experto en el dominio de las fuentes; los ejecutivos no necesitan conocer las sutilezas de la biología evolutiva. Más bien, el propósito es reeducarnos sobre el mundo que conocemos —en este caso, los negocios— que, debido a su gran familiaridad, parece haber sido exprimido del potencial de innovación. Esta reeducación se logra sacudiendo el dominio familiar con ideas nuevas extraídas de un dominio que, en virtud de su desconocimiento, está repleto de ideas potencialmente útiles.

El acertijo del cambio

Mi motivación para discutir las ideas de Darwin con los ejecutivos de seguros era ver si podíamos encontrar una manera de reconceptualizar la idea básica del cambio en sí misma, mientras examinábamos cómo la empresa podría cambiar para hacer frente a los desafíos que plantea Internet.

La cuestión de cómo las sociedades, las especies o incluso los organismos individuales se transforman ha dejado perplejos a los pensadores desde el principio del pensamiento registrado. Parece que algunos filósofos presocráticos han aceptado la realidad del cambio en el mundo natural e incluso han propuesto algunas teorías bastante novedosas para explicarlo. Otros, junto con sus grandes sucesores Platón y Aristóteles, afinaron la cuestión declarando que el cambio era una ilusión, que corrompió la «esencia» inmutable de la realidad oculta a los simples humanos. Para el esencialista empedernido, todos los caballos individuales, por ejemplo, eran manifestaciones más o menos imperfectas de alguna esencia subyacente y fundamental de la «caballería». El cambio era imposible o requería que alguna fuerza actuara directamente sobre la esencia.

Durante la Edad Media, la idea misma del cambio pareció haber desaparecido. Lo más probable es que pasara a la clandestinidad para escapar de los guardianes de la doctrina teológica, que veían cualquier cosa que pudiera contradecir el dogma del orden divino —predestinado y, por lo tanto, inmutable— con una profunda sospecha y demostraron una notable disposición a encender un fuego ante pensadores errantes e impenitentes. Sin embargo, en última instancia, la idea de la evolución demostró ser más fuerte que el dogma y resurgió en el siglo XVIII.

Encontró su formulación más coherente, predarwiniana, en las teorías del naturalista Jean-Baptiste Lamarck, que creía que los individuos transmiten a sus hijos los rasgos que adquieren a lo largo de su vida. Lamarck propuso que los cuellos de las jirafas individuales se alargaran cuando se esforzaban por alcanzar las hojas de los árboles y que transmitían esta característica a sus crías, que también se estiraban para alcanzar su alimento, lo que daba como resultado cuellos que se alargaban con cada generación. Aunque Lamarck se equivocó, el suyo fue el primer intento coherente de proporcionar un mecanismo evolutivo para el cambio.

La revolucionaria propuesta de Darwin —que la selección natural era el motor clave de la adaptación— tiene su origen en la efervescencia intelectual de la Ilustración inglesa, que se caracterizó por la creencia en la necesidad de una observación empírica cuidadosa y la desconfianza ante las grandes teorizaciones. Mucho antes de Darwin, pensadores ingleses de varios campos habían llegado a la conclusión de que la perfección mundana, como lo ejemplifican el sistema legal y las instituciones sociales de su país, había evolucionado gradualmente y sin un diseño consciente, humano o de otro tipo. En economía, esta línea de pensamiento culminó con la obra de Adam Smith. No es casualidad que la metafórica «mano invisible» esté tan desconectada de un cerebro guía como la selección natural de Darwin está libre de un Creador decidido.

El gran logro de Darwin fue establecer que una especie está compuesta, de hecho, por individuos únicos y que varían de forma natural. Su libro Sobre el origen de las especies, publicado en 1859, rompió la columna vertebral del esencialismo en biología al demostrar que la variación entre los individuos de la misma especie, más que representar desviaciones no deseadas de una esencia ideal, era la materia prima y el requisito previo para el cambio y la adaptación.

A medida que mi digresión sobre la evolución natural se acercaba a su fin, la deriva de la metáfora capturó claramente la imaginación de los ejecutivos de seguros presentes en la sala. Cada vez era más evidente que el ataque frontal de Darwin contra el esencialismo podría estar relacionado de alguna manera con el enfoque actual de la empresa con respecto al cambio organizacional. Imponer un plan maestro creado en la sede a las miles de oficinas locales puede no ser la única ni la forma ideal de hacer que la empresa cambie. Vistos desde la perspectiva de la biología evolutiva, los miles de agentes y oficinas locales podrían considerarse miles de semillas independientes de la variación y la selección natural, en lugar de encarnaciones imperfectas de una esencia corporativa. Si se atreviera a aflojar las ataduras que ataban las oficinas individuales a la sede (lo que no es en absoluto un paso menor en un sector en el que la burocracia tiene algunas virtudes innegables), estas oficinas individuales podrían proporcionar los medios para que la empresa se adapte con éxito al nuevo entorno empresarial.

Las metáforas pueden ser buenas o malas, estar bien concebidas o mal, imaginativas o sombrías, pero no pueden ser «ciertas».

Encontrar fallas con metáforas

Para resaltar el potencial y los límites únicos de las metáforas cognitivas a la hora de pensar en la estrategia empresarial, basta con compararlas con los modelos. Aunque ambos constructos establecen una relación conceptual entre dos dominios distintos, la naturaleza de la relación es muy diferente, al igual que sus objetivos: las respuestas, en el caso de los modelos, e innovación, en el caso de las metáforas.

En un modelo, los dos dominios deben mostrar una correspondencia de uno a uno. Por ejemplo, el modelo financiero de la empresa solo será válido si sus variables y las relaciones entre ellas se corresponden exactamente con las de la propia empresa. Una vez que se dé cuenta de que un modelo es sólido, puede (y este es el gran encanto del modelaje) transferir todo lo que sabe sobre el dominio de origen al dominio de destino. Si tiene un buen modelo y busca explicaciones en lugar de ideas nuevas, puede que no quiera preocuparse por una metáfora.

Al igual que el modelo, la metáfora une dos dominios de la realidad. Para que sea eficaz, esos dominios deben compartir claramente algunas características clave y atractivas. Pero esta correspondencia es diferente de la cartografía directa de un modelo. En lugar de pretender una validez verificable, como debe hacer el modelo, la metáfora debe renunciar a esa certeza para que no se convierta en un modelo fallido. Las metáforas pueden ser buenas o malas, estar bien concebidas o mal, imaginativas o sombrías, pero no pueden ser «ciertas».

Pensemos en la metáfora de la guerra. A pesar de alguna hipérbole periodística ocasional, los negocios no son guerra. Pero hay similitudes reveladoras. En su obra maestra Sobre la guerra, Carl von Clausewitz, el gran pensador militar prusiano, reflexionó sobre la cuestión de si la guerra era un arte o una ciencia. Llegó a la conclusión de que no era ninguna de las dos cosas y que «podríamos compararlo con más precisión con el comercio, que también es un conflicto de intereses y actividades humanas».

Al invertir el razonamiento de Clausewitz, puede comparar útilmente los negocios con la guerra, pero solo si se toma las libertades de interpretación que otorga el pensamiento metafórico. Si bien los principios estratégicos de Clausewitz pueden servir de fuente de información potencial sobre la estrategia empresarial, no ofrecen, como lo haría un modelo, lecciones preparadas para los directores ejecutivos. Se necesitan contorsiones conceptuales para mapear todos los elementos clave de la guerra en los elementos clave de los negocios. Por ejemplo, no hay clientes en el campo de batalla. (Se podría argumentar que los clientes de un ejército son los ciudadanos que pagan, en forma de impuestos y, a veces, de sangre, por el esfuerzo militar, pero esto es una sofistería, en el mejor de los casos.) El esfuerzo por convertir la guerra en un modelo de negocio es dos veces equivocado: por convertir un rico dominio fuente en un modelo terriblemente defectuoso y por destruir una gran metáfora en el proceso.

Los modelos y las metáforas no compiten entre sí por la relevancia, sino que se complementan. De hecho, el pensamiento metafórico puede conducir a un modelo exitoso, como ha ocurrido tan a menudo en los descubrimientos científicos. De hecho, es igual de probable que los modelos revolucionarios comiencen como metáforas exploratorias que como ecuaciones. La teoría de la relatividad especial de Einstein surgió de un experimento mental en el que imaginó cómo se vería el mundo ante un observador que viajara en un haz de luz.

El problema es que, en los negocios, una posible metáfora se utiliza con demasiada frecuencia y con demasiada rapidez como modelo. Como hemos señalado, la distinción entre ambas no es una cuestión semántica intrascendente, sino una divergencia fundamental entre aplicar los conocimientos existentes y buscar nuevos conocimientos, entre saber y aprender. Al evitar la promesa del modelo de explicación ofrecida lista para su aplicación a los negocios, ganamos la promesa de la metáfora de una forma de pensar novedosa, que siempre ha sido la verdadera fuente de la innovación empresarial. El modelo representa el cierre al final de una búsqueda de validez; la metáfora es una invitación a emprender un camino de descubrimiento.

Por ese camino, el mapeo de los elementos de un dominio fuente al mundo empresarial y viceversa, en última instancia, se estropea. Es aquí, en lo que yo llamo la línea divisoria, donde lo más probable es que se planteen preguntas provocadoras y que surjan ideas intrigantes. ¿Por qué? Los elementos del dominio de origen que se encuentran al otro lado de la línea divisoria —los que no se pueden mapear en los negocios sin recurrir a artificios— deben, por esa misma razón, ser desconocidos en los negocios. Estos elementos pueden parecer irrelevantes para las empresas, o incluso indeseables, pero aun así podemos hacernos la pregunta crucial: ¿qué se necesitaría para importar en lugar de mapear el elemento en cuestión? ¿Podemos, en palabras más sencillas, robarlo y hacer que funcione para nosotros?

Por ejemplo, al explorar casi cualquier metáfora biológica, descubrirá que el sexo es un mecanismo clave. El sexo no tiene una contraparte generalmente aceptada en los negocios. El paso crucial para cruzar esta línea divisoria consiste en preguntarse qué mecanismo podría crear —no simplemente encontrar, como en un modelo— en su empresa que pudiera proporcionar la función que falta. ¿Qué funciones o estructuras novedosas de su negocio podrían desempeñar el papel primordial que desempeña el sexo en la biología, de reponer la variedad mediante la recombinación casual de los rasgos existentes? La audaz búsqueda de la metáfora hasta la línea divisoria es el requisito previo para este tipo de interrogatorios e investigaciones.

Por supuesto, lo que busca no es solo la novedad, sino la novedad relevante y beneficiosa. Muchas cosas en la biología no se reflejan en los negocios y la mayoría —considere el desconcertante mecanismo de la división celular— puede que, en última instancia, no sean relevantes para los negocios. El desafío de hacer que la metáfora haga su trabajo innovador consiste en centrarse en algunos elementos incongruentes del dominio fuente que están repletos de posibles significados en el dominio de destino. (Para ver una forma de aprovechar el potencial de las metáforas en los negocios, consulte la barra lateral «Una galería de metáforas»).

Galería de metáforas de: David Gray

Si el pensamiento metafórico ofrece una visión estratégica potencialmente rica, ¿cómo se pueden captar metáforas convincentes y potencialmente útiles para explorarlas? La

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En la línea de falla

El mayor valor de una buena metáfora cognitiva —ya que no pretende ofrecer respuestas definitivas— reside en la riqueza y el rigor del debate que genera. Al principio de su vida, la metáfora existe como la oscilación entre dos dominios de una sola mente. Pero en una madurez fructífera, adopta la forma de una oscilación de ideas entre muchas mentes.

Cuando mi participación en el debate sobre Darwin llegó a su fin de forma natural, nuestros anfitriones de la compañía de seguros se lanzaron con entusiasmo a la lucha conceptual y expusieron su opinión sobre la relevancia (e irrelevancia) de las teorías de Darwin para los desafíos estratégicos a los que se enfrentaba su empresa. No tuvieron ningún problema en ver los paralelismos clave. Al igual que los organismos individuales de una especie, las miles de oficinas locales de la empresa se parecían entre sí y a la organización matriz de la que descendían. Estas oficinas eran organismos vivos que tenían que competir por los nutrientes, insumos que metabolizaban en productos; tenían que ser productivos para sobrevivir. También mostraron desviaciones más o menos sutiles entre sí y con respecto a sus padres. La variedad de prácticas comerciales que las oficinas individuales podían haber introducido, por comisión u omisión, era similar a una mutación en los organismos naturales, y el éxito diferencial de las oficinas, sin duda, tuvo un efecto similar al de la selección.

Sin embargo, infringiendo esta sencilla comparación, las oficinas funcionaban en general de acuerdo con un plan maestro central y, en principio, solo un cambio en este plan podría impulsar una transformación en toda la especie. Aquí, en la línea divisoria, volvimos a encontrarnos con el dogma del esencialismo que Darwin había desafiado y dejado reposar en la biología. A medida que la discusión continuaba, surgió otra divergencia. Un principio central de la biología evolutiva es que no hay ningún propósito en la naturaleza ni un objetivo preestablecido hacia el que evolucione una especie o un ecosistema (o la naturaleza en su conjunto). Esto no es consecuencia del agnosticismo moderno, sino de un requisito teórico sin el cual todo el edificio de la teoría de la evolución se derrumbaría. Si el mapeo metafórico entre la evolución biológica y el desarrollo empresarial fuera tan preciso como en un modelo, no tendríamos más remedio que declarar que los negocios también deben carecer de propósito, una propuesta plausible para algunos, quizás, pero un punto de partida arriesgado con un grupo de ejecutivos de negocios.

Había otra arruga. La formulación moderna de la teoría de Darwin rechaza la posibilidad de que un organismo individual adquiera características hereditarias a lo largo de su vida. Más bien, los que nazcan con rasgos adaptativos lograrán transmitirlos a más descendientes que los que tengan rasgos menos beneficiosos, lo que provocará cambios en la población de la especie con el tiempo. Sin embargo, en una compañía de seguros bien gestionada, hay que suponer que los agentes y oficinas individuales son perfectamente capaces de adoptar características beneficiosas y compartirlas con otras oficinas, algo que, siguiendo una interpretación implacable de la metáfora de la evolución, equivaldría a la herejía lamarckiana de la biología.

Otras dos discrepancias particularmente prometedoras —que no fueron evidentes de inmediato para mí ni para los demás— hacían señas desde el otro lado de la línea de falla. Una puso de manifiesto una brecha entre las formas en que se puede llevar a cabo el proceso de selección. Los ejecutivos de la empresa se entusiasmaron rápidamente con la idea de que miles de oficinas locales, que se desarrollaban de forma más autónoma que en el pasado, podían generar una gran cantidad de iniciativas de adaptación. Pero tenían dudas sobre cómo los procesos naturales separarían el trigo de la paja.

Algunos señalaron que, si bien la selección natural puede ser una noción metafórica adecuada para eliminar el fracaso en el contexto de la economía en general, su despiadada finalidad es irreconciliable con la intención de forjar una cultura dentro de una comunidad trabajadora. De hecho, la aproximación más cercana y aceptable de la selección natural que se nos ocurrió fue la autocrítica por parte de las oficinas cada vez más autónomas. Está claro que esto era un pálido sustituto de los despiadados medios de la naturaleza de suprimir los rasgos deletéreos que surgen de la variación entre los organismos individuales. De hecho, sin una disciplina tan dura, un aumento de la variación entre las oficinas podría provocar graves deficiencias y un caos organizativo.

La línea divisoria también atraviesa el concepto de herencia. Aunque Darwin no tenía ni idea de la existencia de material genético, su gran motor evolutivo es inconcebible sin un mecanismo preciso para transmitir los rasgos a la siguiente generación. Pero no existe un mecanismo de reproducción preciso y definible en los negocios y, por lo tanto, no hay un equivalente fácilmente discernible a la herencia en biología. Sin ese mecanismo, parece que hay poco que ganar si se da a las oficinas locales más libertad para experimentar y desarrollar sus propias formas de supervivencia, ya que no hay garantía de que las buenas prácticas se propaguen por toda la organización con el tiempo.

Así que aquí estábamos, mirando al otro lado de una línea divisoria multifracturada, la posición elegida por el practicante serio del pensamiento metafórico. Solo desde este lugar puede plantear la pregunta que es la recompensa de la metáfora: ¿Qué nuevo e innovador mecanismo podría eliminar los vacíos en el dominio de los negocios que se han iluminado con la luz metafórica que arroja sobre ellos desde el dominio de la biología? En respuesta, nos desviamos de la teoría de Darwin per se y, en cambio, examinamos la historia de la teoría de la evolución, centrándonos en particular en una metáfora cognitiva que el propio Darwin utilizó en el desarrollo de sus propias ideas innovadoras.

Entre las muchas actividades de Darwin estaba la cría de palomas, una actividad en la que practicaba el antiguo arte de selección artificial . Sabía que, eliminando meticulosamente a las palomas con rasgos no deseados y fomentando las relaciones sexuales entre palomas individuales cuidadosamente seleccionadas cuyos rasgos deseables pudieran complementarse entre sí, podría lograr rápidamente mejoras notables en su rebaño. La genialidad de la teoría evolutiva de Darwin consistía en dejar claro cómo las condiciones fortuitas de la naturaleza podían combinarse para tener un efecto similar al de la reproducción, aunque a un ritmo mucho más lento y sin la dirección específica que pudiera seguir un criador. La oscilación mental de Darwin entre los dos dominios del cambio a través de la reproducción y el cambio en la naturaleza es un brillante ejemplo de la metáfora cognitiva en acción.

¿Qué relevancia podría tener esta metáfora ampliada para un entorno empresarial en el que las fuerzas de la selección natural (y la lenta promulgación de los rasgos deseables a lo largo de generaciones de reproducción) estuvieran ausentes? ¿Cómo se podría hacer que las ideas particularmente adaptables desarrolladas por una oficina de seguros se difundieran por toda la organización sin recurrir a un modelo central?

Si bien puede ser un mal estilo literario mezclar las metáforas, no existe tal restricción en las actividades cognitivas.

En el intercambio provocado por esas ideas y preguntas, poco a poco quedó claro que la práctica de criar palomas era la metáfora más reveladora de la empresa que la teoría de la evolución en estado salvaje de Darwin. Podría conceder a las oficinas individuales grados de libertad sustanciales en determinadas áreas y, al mismo tiempo, garantizar que la sede mantenga el control en otras. Las oficinas podrían desarrollar sus propios indicadores individuales para evaluar el progreso de una manera que reflejara las diferencias locales y la necesidad de adaptación local. Se podría alentar más o menos amablemente a las oficinas con un desempeño más débil a buscar el asesoramiento de las que tienen más éxito, pero podrían conservar la libertad de determinar qué oficinas desean emular. Rotar a los directores entre las oficinas locales o crear una estructura organizativa diseñada específicamente para fomentar, pero no exigir, la difusión de las prácticas exitosas desarrolladas por oficinas distantes podría tener fines similares.

Podría decirse que estas medidas se parecen más a las intervenciones de un criador que a los caprichos de la naturaleza. El viaje metafórico nos llevó a ideas que combinaban con sensatez un profundo conocimiento y una deferencia profundos por los procesos naturales que recuerdan a la biología con la obligación —tanto de los directores de negocios como de los criadores— de ofrecer un propósito y una estrategia inteligentes. Habíamos fracasado espectacularmente a la hora de modelar la práctica empresarial con algo reconocible, y esa era precisamente la ganancia. Trabajando con la metáfora, se nos ocurrieron ideas para lograr la adaptación estratégica mediante el establecimiento de directrices para gestionar la variación que conduce al cambio, en lugar de diseñar el cambio en sí mismo.

Metáforas de trabajo

Unas semanas más tarde, el ejecutivo que había dirigido la reunión de altos directivos de la empresa me pidió que asistiera a una reunión de varias docenas de directores regionales y agentes sobre el terreno. Al final de su discurso ante el grupo, que abordó los desafíos empresariales que plantea Internet, inició un debate serio y convincente sobre los conceptos básicos de la evolución darwiniana. Esta no era la metáfora retórica invocada de manera casual, que hay que dejar de lado en cuanto su encanto inicial se desvanezca. Era una invitación genuina a explorar la metáfora cognitiva y ver a dónde podía llevar. Debemos trabajar en las metáforas para que funcionen para nosotros. Este ejecutivo lo había hecho y estaba dispuesto a hacer que otras miradas y mentes siguieran trabajando.

Como mostró nuestro debate anterior sobre el darwinismo, esas obras —si quieren ser productivas— se caracterizarán por varias características. Debemos familiarizarnos con las similitudes que unen los dos dominios de la metáfora, pero escapar de la camisa de fuerza del modelado, lo que nos permite ir más allá de la línea divisoria de la metáfora. La metáfora cognitiva no es una «herramienta de gestión» sino un modo de pensamiento desenfrenado pero sistemático; debería abrir la mente en lugar de centrarla.

Del mismo modo, debemos resistir la tentación de buscar la metáfora «correcta» para un problema en particular. Por el contrario, siempre debemos estar dispuestos a desarrollar un conjunto de metáforas prometedoras: si bien puede ser un mal estilo literario mezclar las metáforas propias, no existe tal restricción en las actividades cognitivas. La evolución puede ser una metáfora particularmente convincente porque, creo, los modos de pensamiento esencialistas siguen impregnando nuestras creencias básicas sobre el funcionamiento de los negocios. Como tal, es prudente mantener la evolución en el tesoro metafórico de cada uno. Pero debemos tener cuidado de no declarar la evolución —o cualquier metáfora— una metáfora universal de los negocios. Siempre debemos estar preparados para trabajar con metáforas alternativas en respuesta a los enloquecedores detalles de una situación empresarial. Además, dado que el lenguaje es social y las metáforas forman parte del lenguaje, no debería sorprender que nuestra mejor forma de pensar metafórica se haga en compañía de otras personas. Quizás lo más importante es que el debate que suscita una metáfora no debería centrarse en la búsqueda de la verdad o la validez; debería abordarse de forma lúdica y figurada en busca de novedad.