Las cuatro verdades del narrador

Me dedico a crear historias convincentes. Como cineasta, necesito entender cómo las historias llegan al público: por qué una historia es un éxito de taquilla atractivo al instante y otra no logra conectar estrepitosamente. He tenido la suerte de trabajar con algunos de los narradores más talentosos del mundo (directores, novelistas, guionistas, actores y otros productores con talento) y de ellos he obtenido información sobre la alquimia de las grandes historias. No se equivoque, una película de éxito sigue siendo un objetivo difícil de alcanzar y he tenido mi parte de fracasos. Pero la experiencia al menos me ha dado una idea clara de los elementos esenciales de una historia y de cómo aprovechar su poder.

El poder de la narración también es fundamental en mi trabajo como ejecutivo de negocios y emprendedor. A lo largo de los años, he aprendido que la capacidad de articular su historia o la de su empresa es crucial en casi todas las fases de la gestión empresarial. Funciona a lo largo de la cadena alimentaria empresarial: un gran vendedor sabe cómo contar una historia en la que el producto es el héroe. Un director de línea exitoso puede hacer que el equipo haga esfuerzos extraordinarios a través de una historia que muestre cómo el sacrificio a corto plazo conduce al éxito a largo plazo. Un CEO eficaz utiliza una narración emotiva sobre la misión de la empresa de atraer inversores y socios, fijar objetivos ambiciosos e inspirar a los empleados.

A veces, una historia bien elaborada puede incluso transformar una situación aparentemente desesperada en un triunfo inesperado.

A mediados de la década de 1980, en PolyGram, produje una serie de televisión llamada Ocean Quest, en la que se necesitó un equipo de expertos buceadores y científicos de todo el mundo (desde la Antártida hasta Baja California y Micronesia) para filmar sus aventuras acuáticas. El reparto incluía a la ex Miss Universo Shawn Weatherly, una novata que sustituyó a los televidentes de su casa.

Uno de los segmentos planificados fundamentales para el éxito de la serie consistía en explorar las aguas prohibidas del puerto de La Habana, donde galeones y barcos piratas transportaban tesoros desde el siglo XVI. Solo había un problema: ni el gobierno de los Estados Unidos ni el régimen comunista de Fidel Castro querían que un equipo de estadounidenses filmara allí.

Con el argumento de que nuestra misión era puramente científica y pacífica, conseguimos, con el apoyo de los exsecretarios de Estado Henry Kissinger y Alexander Haig, obtener el permiso del Departamento de Estado de los Estados Unidos. Pero el visto bueno del gobierno cubano para filmar bajo el agua resultó más difícil de alcanzar. Apostando por conseguir la aprobación, navegamos a Cuba, instalamos nuestro equipo en Marina Hemingway y filmamos algunas tomas de superficie en varios lugares mientras esperábamos noticias del régimen. Estaba en juego millones de dólares en costes irrecuperables.

Finalmente, un funcionario local se presentó con un anuncio sorpresa: Fidel Castro se había interesado personalmente por nuestro proyecto y visitaría el puerto. (Nos enteramos de que Castro era un defensor del medio ambiente y un entusiasta del buceo.)

«¿Podemos aprovechar esta visita para pedir permiso para filmar en el puerto?» preguntamos.

El funcionario se encogió de hombros. «El Presidente estará aquí solo diez minutos», respondió. «Pero no cabe duda de que es libre de contar su historia. Recuerde que no hay autógrafos ni regalos».

Por supuesto, ya habíamos proporcionado todo tipo de información sobre nuestro proyecto a la oficina del gobierno cubano en Washington. Pero eran datos desalmados sin emoción, vida ni drama. No es de extrañar que nuestra solicitud hubiera provocado un «no» superficial. Estaba decidido a no volver a cometer el mismo error.

Llegó Castro (o Cool Breeze, como lo llamábamos en clave en privado), con su séquito a cuestas. Para que su experiencia fuera interactiva, organizamos una exposición con nuestro equipo más elaborado en la cubierta de nuestro barco principal: vehículos submarinos, trajes de buceo y cámaras de alta tecnología. A Cool Breeze le impresionó como es debido, aunque lo que más le impresionó fue la amable bienvenida de la Sra. Weatherly, que aún llevaba puesto su traje de baño del rodaje de ese día.

Con el hielo roto, empecé a contar la historia del puerto de La Habana y sus siglos en el centro del comercio mundial, la diplomacia, la intriga y la guerra. La motivación principal de los primeros exploradores del Nuevo Mundo era la búsqueda de tesoros. Como punto central del imperio comercial español y la estratégica «clave del Golfo de México», La Habana había sido parte integral de esta misión, su puerto, el centro naviero por el que fluía el oro de las Américas de camino a la corte real española. Piratas, corsarios, espías y fuerzas imperiales rivales —incluida la Marina Real británica— habían surcado sus aguas en busca de botín, investigando secretos militares y económicos y compitiendo por la influencia. Le expliqué cómo utilizaríamos la última tecnología para llevar la historia de Cuba a los televidentes de todo el mundo.

Mientras hablaba, vi a Castro jugar con el equipo y escuché con creciente interés la historia del pasado del puerto de La Habana. Por último, infringiendo la regla del burócrata, regalé al líder cubano un diente gigante (siete pulgadas de largo y cinco pulgadas de ancho) de un megalodón, un tiburón prehistórico que alguna vez merodeó por las aguas de La Habana.

¿El resultado? Castro pasó cuatro horas visitando a nuestro equipo de filmación y nos dio permiso para filmar en cualquier parte del puerto que quisiéramos. Capturamos horas de imágenes de televisión convincentes. Mi historia improvisada, y la historia de La Habana, ganó el día. «Los mares pertenecen a toda la humanidad», le recordé a Castro, «y la historia también. Usted es el guardián de la historia de La Habana y depende de usted compartirla con el mundo».

Esta experiencia me llevó —no por primera vez ni mucho menos por última— a tratar de recopilar algunas verdades básicas sobre cómo se puede utilizar la narración de historias para obtener la ayuda de la gente para cumplir sus objetivos y, en última instancia, para inspirar el éxito empresarial. Por supuesto, las historias pueden adoptar muchas formas, desde palabras anticuadas en una página hasta películas repletas de efectos especiales digitales. En este artículo me limitaré principalmente a historias como la que usé con Castro: narraciones orales en las que un solo narrador se dirige a uno o más oyentes. Ya sea que el público sea un puñado de colegas o clientes a la hora de comer o 10 000 asistentes a la convención que escuchan un discurso formal, los secretos de una gran historia son prácticamente los mismos.

El líder como narrador

Como parte de mi esfuerzo continuo por descubrir estos secretos, hace poco convencí a un grupo diverso de líderes y expertos en narración del mundo de los negocios, la educación y el entretenimiento para que se reunieran durante una comida e intercambiaran sus puntos de vista sobre la narración. Una hermosa tarde de primavera, nos reunimos en mi casa de Los Ángeles. Con un banquete dispuesto sobre una gran mesa baja y las luces de la ciudad parpadeando en las colinas que tenemos por debajo, nos deleitamos con una cascada de ideas. A medida que el vino fluía, también lo hacían las bromas, las historias y las observaciones extraídas de la experiencia de vida de siglos en esa sala. Y por muy variados que fueran nuestros orígenes, descubrí que seguíamos volviendo a un tema: la importancia crucial de la verdad como atributo tanto de la historia poderosa como del narrador eficaz.

Antes de continuar, permítame aclarar dos ideas erróneas sobre la narración de historias que tienen muchos empresarios.

En primer lugar, muchos piensan que se trata únicamente de entretenimiento. Pero el uso de la historia no solo para deleitar sino también para instruir y dirigir forma parte de la cultura humana desde hace mucho tiempo. Podemos rastrearlo miles de años, hasta los días del chamán en torno al fuego tribal. Fue él quien registró la historia oral de la tribu, codificando sus creencias, valores y reglas en las historias de sus grandes héroes, de sus triunfos y tragedias. Las lecciones de vida o muerte necesarias para perpetuar la supervivencia de la comunidad estaban incluidas en estas historias: «No vamos a cazar al Gran Bosque, no desde ese terrible día en que tres de nuestros más valientes murieron allí a manos de bestias desconocidas. Así es como ocurrió…»

La narración desempeña un papel similar hoy en día. Es una de las herramientas más poderosas del mundo para lograr resultados asombrosos. Para el líder, la narración está orientada a la acción, una fuerza que convierte los sueños en metas y, luego, en resultados.

Para el líder, la narración está orientada a la acción, una fuerza que convierte los sueños en metas y, luego, en resultados.

En segundo lugar, mucha gente asume que la narración entra de alguna manera en conflicto con la autenticidad. El gran narrador, desde este punto de vista, es un hilandero de historias que divierten sin tener sus raíces en la verdad. La imagen de Hollywood como «Tinseltown» —una tierra de fantasía e incredulidad suspendida que nos permite escapar de la realidad, incluso nos manipula para que lo hagamos— refuerza esta idea. Pero una buena narración no entra en conflicto con la verdad. En el mundo empresarial y en otros lugares, siempre se basa en la integridad de la historia y de su narrador. De ahí el énfasis en la verdad como piedra de toque en nuestra cena simposio.

Reflexionando sobre las lecciones e ideas de nuestro cónclave, he resumido cuatro tipos de verdades que se encuentran en una historia eficaz.

La verdad para el cajero

La autenticidad, como se ha dicho anteriormente, es una cualidad crucial del narrador. Debe ser congruente con su historia: su lengua, sus pies y su cartera deben moverse en la misma dirección. El consumado chamán moderno conoce sus valores más profundos y los revela en su historia con honestidad y franqueza.

Jim Sinegal, cofundador y CEO de Costco, cuenta una historia empresarial que encarna los valores que ha ayudado a construir en su empresa. En 1996, relata a menudo, Costco tenía un buen negocio con vaqueros de Calvin Klein con un precio de 29,99 dólares. Cuando un comprador inteligente conseguía una oferta mejor en un nuevo lote de vaqueros, las normas de la empresa que exigían un límite estricto de los márgenes de precios establecían un precio más bajo, de 22,99$. Costco podría haber mantenido el precio original y haber dejado caer siete dólares más el par directamente en su bolsillo. Pero Sinegal insistió en repercutir los ahorros a los clientes, porque consideró que el enfoque de la empresa en el valor para el cliente era la clave de su éxito. La historia se sigue contando en los pasillos de Costco hoy en día. Transmite un mensaje vívido sobre los valores de la empresa, uno que resuena, en parte, porque está alineado con la personalidad de su autor. Sinegal contesta al teléfono, cobra un salario anual de solo 350 000 dólares (una fracción de lo que ganan la mayoría de los directores ejecutivos de las grandes empresas) y ha firmado un contrato de trabajo de solo una página, lo que se traduce en menos costes de absorción para los clientes.

En la cena de narración que organicé, el oscarizado guionista Ron Bass lo expresó así, trazando un paralelismo con el mundo de la política: «Cuando presento una historia, tengo que venderme, quién soy. Lo mismo ocurre con todos los líderes, en los negocios o en cualquier otro campo. Llévese a Barack Obama. Su historia tiene que ver con quién es. Y todo en él forma parte de ello, hasta su presencia física: el contacto visual, la mano en el hombro, el sonido de su voz».

Ser fiel a sí mismo también implica mostrar y compartir emociones. El espíritu que motiva a la mayoría de los grandes narradores de historias es «Quiero que sienta lo que yo siento», y la narrativa eficaz está diseñada para que esto suceda. Así es como la información se une a la experiencia y se hace inolvidable.

Pero compartir emociones no es fácil. Como señaló Teri Schwartz, decana de la escuela de cine y televisión de la Universidad Loyola Marymount: «Exige generosidad por parte del narrador». ¿Por qué? Porque a menudo requiere ser vulnerable, un desafío para muchos líderes, gerentes, vendedores y emprendedores. Al exponer voluntariamente las ansiedades, los miedos y los defectos, la narradora permite que el público se identifique con ella y, por lo tanto, lleva a los oyentes a un lugar de comprensión y catarsis y, en última instancia, estimula la acción. Cuando le conté la historia del puerto de La Habana a Castro —de pie en la cubierta de un barco repleto de equipos caros que, básicamente, habíamos traído allí según las especificaciones, confiando en mi capacidad para ganarme la confianza del todopoderoso gobernante de Cuba—, tanto mi vulnerabilidad como mi entusiasta compromiso con el arriesgado proyecto quedaron a la vista.

Aunque la mente forme parte de su objetivo, el corazón es la diana.

Este es el desafío para el narrador de historias de negocios: debe entrar en los corazones de sus oyentes, donde viven sus emociones, incluso cuando la información que busca transmitir alquila espacio en sus cerebros. Nuestras mentes están relativamente abiertas, pero guardamos nuestros corazones con celo, sabiendo su poder para movernos. Así que, aunque la mente forme parte de su objetivo, el corazón es la diana. Para lograrlo, el visionario director que crea su historia primero debe mostrar su corazón abierto.

La verdad para el público

Siempre hay un contrato implícito entre el narrador y su público. Incluye la promesa de que las expectativas de los oyentes, una vez despertadas, se cumplirán. Los oyentes dan su tiempo al narrador, con el entendimiento de que lo dedicará con prudencia. Para la mayoría de los empresarios, el tiempo es el recurso más escaso; el narrador que no lo respete lo pagará caro. Cumplir esta promesa es lo que quiero decir con «la verdad para el público».

Para cumplir con las condiciones de este contrato, e idealmente incluso acabado hágalo: el gran narrador de historias se toma su tiempo para entender lo que sus oyentes saben, les importa y quieren escuchar. Luego, elabora los elementos esenciales de la historia para que se adapten con elegancia a esas necesidades, empezando por donde están los oyentes y llevándolos a un viaje emocional satisfactorio.

Este viaje, que se traduce en una alteración del estado psicológico por parte del oyente, es la esencia de la narración. Los oyentes deben permanecer curiosos y en suspenso (preguntándose qué les pasará después) y, al mismo tiempo, confiar en que es seguro dedicarse al viaje y que el destino valdrá la pena.

La verdad para el público tiene una serie de implicaciones prácticas para el arte de contar historias.

En primer lugar, querrá poner a prueba su historia con personas que aún no son conversos, para hacerse una idea realista de cómo podría responder su público real. A Ron Bass le parece útil esta estrategia: «En efecto», dice: «Tengo mi propia empresa de desarrollo de historias. Está formado por tres o cuatro mujeres jóvenes que representan a mi «departamento de marketing». Lo hago todo con ellos: cada nueva idea, escena, giro de la trama, desarrollo del personaje, gran discurso. Estudio sus reacciones y, luego, lo que es más importante, estudio mi reacción ante ellos. No sigo necesariamente sus consejos. Lo que debo seguir es mi instinto más profundo, y la mejor manera de revelarlo es cuando veo cómo respondo a los sentimientos y pensamientos de las demás personas».

Los líderes empresariales también necesitan estar en contacto con sus oyentes —no serviles ni condescendientes, sino receptivos— para saber cómo liderarlos. Hacer que su historia sea adecuada para sus oyentes significa superar una serie de callejones sin salida y badenes para encontrar el mejor camino.

En segundo lugar, tendrá que identificar las necesidades emocionales de su audiencia y satisfacerlas con integridad. No basta con entender bien los hechos, también tiene que entender bien el arco emocional. Todos los narradores se dedican a la gestión de expectativas y deben asumir la responsabilidad de guiar a los oyentes de manera eficaz a lo largo de la experiencia de la historia, incorporando tanto la sorpresa como la satisfacción. Al final de la historia, los oyentes deberían pensar: «Nunca esperábamos eso—pero de alguna manera, tiene mucho sentido». Por lo tanto, una gran historia nunca es del todo predecible mediante la previsión, pero se puede proyectar en retrospectiva.

En tercer lugar, querrá contar su historia de forma interactiva, para que la gente sienta que ha participado en la configuración de la experiencia de la historia. Esto requiere la voluntad de ceder la propiedad de la historia. La narradora debe reconocer que la historia es más grande que ella y debe solicitar la ayuda de su público.

Esto puede significar, como señaló el guionista Chad Hodge durante nuestra cena, «ayudar a la gente a verse a sí misma como el héroe de la historia», ya sea que la trama implique derrotar a los malos o lograr algún gran objetivo empresarial. «Todo el mundo quiere ser una estrella, o al menos sentir que la historia habla con o sobre él personalmente», dijo Hodge. Los líderes empresariales tienen que aprovechar este impulso mediante la narración de historias para colocar a sus oyentes en el centro de la acción. Como aconsejó Hodge: «Anime a su gente a unirse a su viaje, a su misión y a alcanzar la meta que se encuentra al final». Recuerde, por ejemplo, cómo puse de relieve la cadena histórica del gran puerto de La Habana y puse a Castro en el centro de la historia, como el actual administrador del puerto.

Teri Schwartz, de la LMU, retomó la idea de Hodge: «Haga que el «yo» de su historia se convierta en «nosotros», para que toda la tribu o comunidad pueda unirse en torno a su experiencia y la idea que encarna».

Piense en cómo Sallie Krawcheck, anteriormente directora ejecutiva de Smith Barney y ahora, con poco más de cuarenta años, la joven presidenta y directora ejecutiva de la división de gestión patrimonial global de Citigroup, conecta con personas que podrían sentirse intimidadas por su reputación de brillantez y su rápido ascenso a la cima de la industria de los servicios financieros. A menudo cuenta la historia de su vida de una manera con la que cualquiera puede identificarse, recordando cómo se sentía una marginada en su escuela de niñas cuando era adolescente —con gafas, aparatos ortopédicos y zapatos correctivos— y cómo eso la preparó para los rigores de su vida profesional. Ha dicho en la prensa empresarial que «no había nada que pudieran hacerme en Salomon Brothers en los 80 que fuera peor que en séptimo grado».

Cuando oiga a Krawcheck describir su viaje en estos términos, sabrá exactamente lo que siente. No puede dejar de apoyarla y, si es miembro de su equipo en Citigroup, está preparado para seguirla dondequiera que lleve.

Tal vez igual de importante, los líderes empresariales deben reconocer que la forma en que el público responde físicamente al narrador es una parte integral de la historia y de su narración. La respuesta emocional comunitaria (carcajadas, gritos de miedo, jadeos de consternación, gritos de enfado) es una fuerza vinculante que el narrador debe aprender a orquestar apelando a los sentidos y las emociones.

En ningún lugar esto es más evidente que al final de la historia. Hacer que el público aplauda, se ponga de pie y vocalice en respuesta a una conclusión dramática y emocionante crea un contagio emocional positivo, produce una fuerte conclusión emocional y alimenta el llamado a la acción del líder empresarial. El final de una gran narración es lo primero que recuerda el público. La prueba de fuego de una buena historia no es si los oyentes se van felices o tristes. Más bien, se trata de si el final es emocionalmente satisfactorio, una experiencia que valga la pena ser dueña, un gran «¡ja!» —no solo dedos pegajosos y unos cuantos granos de palomitas sin comer.

Organice las respuestas emocionales de forma eficaz y, de hecho, transferirá la propiedad de la historia al oyente, lo que lo convertirá en un defensor que impulsará el marketing viral de su mensaje.

La verdad hasta el momento

Un gran narrador nunca cuenta una historia de la misma manera dos veces. En cambio, ve lo que es único en cada experiencia de narración y responde plenamente a lo que se le exige. Una historia que involucre a su empresa debería sonar diferente cada vez. Ya sea que se lo diga a 2000 clientes en una convención, a 500 vendedores en una reunión de marketing, a diez analistas bursátiles en una conferencia telefónica o a tres directores ejecutivos tomando una copa, debería adaptarlo a la situación. El contexto de la narración siempre forma parte de la historia. En el caso de mi presentación a Castro, la historia tenía que parecer espontánea, una respuesta natural al inspirador escenario histórico de Marina Hemingway (que a su vez lleva el nombre de una de las grandes narradoras del siglo XX). Y sí, aunque la información se había recopilado de antemano. Su organización y entrega fueron, en esencia, el «estreno» de esta historia en particular.

Aquí hay una paradoja. Los grandes narradores de historias se preparan obsesivamente. Piensan, repiensan, trabajan y reelaboran sus historias. Como dijo en nuestra cena Scott Adelson, un banquero de inversiones que utiliza la narración de historias para ayudar a los clientes a recaudar capital en los mercados públicos: «La pura repetición y la práctica que aporta son la clave de una buena narración. Cuando ayudamos a las empresas a venderse a Wall Street, solemos ver al CEO y su equipo presentar su historia 10, 20 o 30 veces. Y normalmente cada narración es mejor y más convincente que la anterior».

Al mismo tiempo, el gran narrador es lo suficientemente flexible como para dejar el guion e improvisar cuando la situación lo requiere. De hecho, la preparación intensiva y la improvisación son las dos caras de la misma moneda. Si conoce bien su historia, puede hacer riffs de ella sin perder el hilo ni la concentración.

En la cena de narración, el científico y escritor de ciencia ficción Gentry Lee nos habló de su participación en un panel público sobre secuestros extraterrestres. Los otros tres miembros del panel eran dos personas que afirmaron que se las habían llevado extraterrestres y John Mack, el fallecido psiquiatra de Harvard que creía en esas historias e investigó esas historias. Como era de esperar, los dos secuestrados tenían historias coloridas, vívidas y fascinantes que contar. Los oyentes estaban literalmente de pie, aplaudiendo y vitoreando. Mack echó leña al fuego al declarar que estas historias podrían ser confirmadas por muchas otras que había estudiado.

Lee había preparado, desde la perspectiva de un científico, una respuesta detallada a las historias de secuestros, en la que se mostraba cómo el poder de la imaginación puede evocar fantasías que se ven, se sienten y parecen convincentemente reales. Pero se dio cuenta de que el frenético público no estaba de humor para asimilar su extensa presentación. En cambio, decidió evitar una guerra de historias de duelos simplemente utilizando una sola observación sorprendente para desinflar las historias de los secuestrados. Todo lo que dijo fue lo siguiente:

«Mi amigo Carl Sagan solía decir: ‘Las afirmaciones extraordinarias requieren pruebas extraordinarias’. Bueno, hoy hemos escuchado algunas historias maravillosas y hacen afirmaciones extraordinarias. Me limitaría a señalar lo siguiente: cientos de personas que creen que han sido secuestradas por extraterrestres han contado historias como las que acabamos de escuchar. Sin embargo, a pesar de todos estos cientos de supuestos secuestros, nunca se ha traído ni un solo recuerdo, ni una sola herramienta, documento, vaso para beber ni siquiera un dedal. Dada la ausencia total de pruebas físicas, ¿podemos en serio ¿cree en estas afirmaciones extraordinarias?»

Esta afirmación sencilla y sin adornos, improvisada en el acto para asustar al público y darle una nueva forma de pensar, transformó por completo la situación. La mayoría de la multitud pasó de ser verdaderos creyentes a escépticos reflexivos en tan solo unos momentos.

Para el narrador bien formado, la espontaneidad y la economía pueden ser elegantes y poderosas.

La verdad sobre la misión

Un gran narrador de historias se dedica a una causa que va más allá de sí mismo. Esa misión está plasmada en sus historias, que capturan y expresan valores en los que cree y que quiere que los demás adopten como propios. Por lo tanto, la historia en sí misma debe ofrecer una propuesta de valor que sea digna de su público.

La misión puede ser a escala nacional o incluso mundial: llevar a un hombre a la Luna y devolverlo sano y salvo a la Tierra. Ganar la Guerra Fría y llevar la libertad a millones de personas en todo el mundo. Para revertir el calentamiento global y salvar el planeta.

O la causa puede ser más modesta, pero sigue siendo importante, al menos para el narrador y su público: dar la vuelta a una empresa que se tambalea y salvar cientos de puestos de trabajo. Para lanzar un nuevo y fantástico servicio y mejorar la vida de los clientes.

En cualquier caso, el trabajo del narrador consiste en plasmar su misión en una historia que evoque emociones poderosas y, por lo tanto, se gane el asentimiento y el apoyo de sus oyentes. Todo lo que haga debe cumplir esa misión.

Esto explica la pasión que irradian los grandes narradores de historias. Infunden significado a sus historias porque realmente creen en la misión. Realmente creía que nuestro programa sobre la historia del puerto de La Habana era importante: nos habíamos presentado para hacer algo que era más grande que el torbellino de negociaciones políticas temporales entre nuestros países, y habíamos apostado la granja por el viaje.

Cuando la verdad de la misión entra en conflicto con la verdad para el público, la verdad de la misión debería ganar. El líder que conoce a sus oyentes es capaz de ganarse su confianza y gastar esa moneda con prudencia para cumplir la misión. Pero esto no significa decirle a la gente exactamente lo que quiere oír. Eso es proxenetismo y, como ha aprendido Hollywood, una fórmula para una historia mediocre. De hecho, a veces tiene que hacer justo lo contrario. En nuestra cena, Colin Callender, presidente de HBO Films, señaló que varias de las producciones más aclamadas de HBO son aquellas que el público en las pruebas previas calificó de perdedoras.

Incluso en la era cínica y egocéntrica actual, la gente está desesperada por creer en algo más grande que ellos mismos. El narrador desempeña un papel vital al proporcionarles una misión en la que puedan creer y a la que puedan dedicarse. Como chamán moderno, el visionario líder empresarial aprovecha el deseo humano de formar parte de una causa que valga la pena. Un líder que quiera utilizar el poder de la narración debe recordar esto y empezar con una causa que merezca devoción.

Como chamán moderno, el visionario líder empresarial aprovecha el deseo humano de formar parte de una causa que valga la pena.

Uno de los líderes empresariales más creativos de la actualidad es Muhammad Yunus, fundador del Banco Grameen de Bangladesh y pionero del movimiento del microcrédito, que aboga por conceder pequeños préstamos a los pobres. Cuando se dirige a posibles socios para solicitar apoyo para el microcrédito, cuenta alguna versión de esta historia:

«Fue una mujer de un pueblo llamada Sufiya Begum la que me enseñó la verdadera naturaleza de la pobreza en Bangladesh. Como muchas mujeres del pueblo, Sufiya vivía con su esposo y sus hijos pequeños en una cabaña de barro que se derrumbaba con un techo de paja que goteaba. Para dar de comer a su familia, Sufiya trabajaba todo el día en su embarrado patio fabricando taburetes de bambú. Sin embargo, de alguna manera, su arduo trabajo no pudo sacar a su familia de la pobreza. ¿Por qué?»

(Por supuesto, «¿Por qué?» es una pregunta retórica. Pero plantearlo a los oyentes despierta su curiosidad y hace que estén ansiosos por escuchar la respuesta, que confían en que Yunus les dé.)

«Como muchos otros en el pueblo, Sufiya confió en el prestamista local para que le proporcionara el dinero que necesitaba para comprar el bambú para sus taburetes. Pero el prestamista le daría este dinero solo con la condición de que tuviera el derecho exclusivo de comprar todo lo que ella produjera al precio que él decidiera. Es más, el tipo de interés que cobraba era increíblemente alto, oscilaba entre el 10% semanal y hasta el 10% por día.

«Sufiya no estaba sola. He hecho una lista de las víctimas de este negocio de préstamos en el pueblo de Jobra. Cuando terminé, tenía los nombres de 42 víctimas que habían pedido prestados un total de 856 taka, el equivalente a menos de 27 dólares en ese momento. ¡Qué lección fue esta para mí, un profesor de economía!

«Ofrecí 27 dólares de mi bolsillo para sacar a las víctimas de las garras de los prestamistas. El entusiasmo que esta pequeña acción creó entre la gente me hizo participar aún más. Si pudiera hacer feliz a tanta gente con una cantidad tan pequeña de dinero, ¿por qué no hacer más?

«Esa ha sido mi misión desde entonces».

Cuando Yunus cuenta la historia de los orígenes del microcrédito, sus oyentes —incluidos banqueros, directores ejecutivos y altos funcionarios del gobierno— se emocionan. Están siguiendo el emotivo arco de la historia de Yunus, que culminó en 2006 con la concesión del Premio Nobel de la Paz conjuntamente a Yunus y el Banco Grameen. Cuando concluye su historia pidiendo a sus oyentes que le ayuden a ofrecer créditos asequibles a todas las personas pobres del mundo, casi siempre recibe una gran ovación, junto con una avalancha de promesas.

El corazón inmutable de la narración

Las formas de las historias han evolucionado continuamente desde los días del chamán. Los géneros literarios, desde la poesía épica hasta el teatro y la novela, utilizan las historias como llamadas a la acción política o social. Los avances tecnológicos (tipos móviles, películas, radio, televisión e Internet) han proporcionado nuevas formas de grabar, presentar y difundir historias. Pero lo que más importa no son los efectos especiales ni los 0 y 1 de la revolución digital, sino los oohs y aahs que el narrador evoca del público. La tecnología de última generación es una excelente herramienta para capturar y transmitir palabras, imágenes e ideas, pero el poder de la narración reside fundamentalmente en la tecnología «de última generación».

Al final del día, las palabras e ideas presentadas de manera que capten las emociones de los oyentes son las que llevan las historias. Es esta tradición oral la que está en el centro de nuestra capacidad de motivar, vender, inspirar, comprometer y liderar.