Los cuatro secretos del compromiso de los empleados

¿Qué le pareció venir a trabajar esta mañana?

Estoy seguro de que muchos factores influyeron en que tuviera ganas de meterse de lleno, pero es casi seguro que uno de los más importantes fue su jefe.

Parece obvio: los supervisores directos que preparan sus equipos para el éxito, los observan en acción, piden comentarios, identifican las causas fundamentales de las preocupaciones de los empleados y, luego, llevan a cabo mejoras significativas tienen empleados más felices y comprometidos.

Entonces, ¿por qué los altos ejecutivos que promocionan el valor del compromiso de los empleados lo delegan tan a menudo en el departamento de recursos humanos? Los recursos humanos cumplen una función importante, pero ni siquiera el mejor personal de recursos humanos está en condiciones de tomar las medidas necesarias para afectar a las actitudes de los empleados o equipos individuales.

Y el compromiso de los empleados sigue siendo un desafío para las empresas de todo el mundo. Recientemente, Bain & Company, junto con Netsurvey, analizaron las respuestas de 200 000 empleados de 40 empresas de 60 países y encontró varias tendencias preocupantes:

• Las puntuaciones de compromiso disminuyen con la permanencia de los empleados, lo que significa que los empleados con el conocimiento más profundo de la empresa suelen ser los menos comprometidos.
• Las puntuaciones de compromiso disminuyen a medida que baja en el organigrama, por lo que es probable que los altos ejecutivos muy comprometidos subestimen el descontento en primera línea.
• Los niveles de participación son más bajos entre los empleados de ventas y servicio, que son los que más interactúan con los clientes.

Sin embargo, algunas empresas se las arreglan para oponerse a estas tendencias. La empresa de alojamiento de TI Rackspace, por ejemplo, tiene un mantra de atención al cliente «fanática». Los «Rackers», llenos de energía y motivados, se esfuerzan discrecionalmente para crear una experiencia superior para los clientes. A su vez, los clientes recompensan a Rackspace con una lealtad intensa, lo que contribuye al crecimiento anual compuesto de los ingresos de la empresa del 25% y a un crecimiento de los beneficios del 48% desde 2008.

Rackspace y otras empresas líderes invierten mucho en la creación de un cultura del compromiso de los empleados. Pero, ¿cuáles son sus secretos?

Los supervisores de línea, no los de RRHH, lideran el ataque. Es difícil para los empleados estar realmente comprometidos si no les gustan sus jefes o no confían en ellos. Los datos de Netsurvey muestran que el 87% de los empleados «promotores» de sus empresas también dan a sus supervisores directos valoraciones altas.

Por eso es fundamental que los supervisores den alta prioridad a la participación del equipo y por eso sus jefes, los altos ejecutivos, no pueden limitarse a recetar soluciones de memoria. En cambio, los altos directivos dan a los supervisores la responsabilidad y la autoridad necesarias para ganarse el entusiasmo, la energía y la creatividad que indican un profundo compromiso de los empleados.

Los supervisores aprenden a mantener diálogos sinceros con los equipos. No todos los supervisores tienen un talento natural a la hora de implicar a los empleados, por lo que las principales empresas ofrecen formación y asesoramiento sobre cómo fomentar conversaciones constructivas con los miembros del equipo. Los formadores los preparan para tratar temas delicados, como las solicitudes de mejores salarios o las preocupaciones por la subcontratación. La formación también hace hincapié en la importancia de tomar las medidas correctas con rapidez y, después, de explicar a los empleados cómo sus aportaciones han contribuido a las mejoras.

También hacen «controles de pulso» periódicos. Encuestas en línea breves, frecuentes y anónimas (a diferencia de una encuesta anual larga) permiten a los supervisores entender mejor la dinámica del equipo y hacerse una idea de cómo el equipo cree que se pueden mejorar las experiencias de los clientes. Sin embargo, lo que más importa no son las métricas sino el diálogo resultante. En AT&T, los ejecutivos no distribuyen las puntuaciones de las encuestas a los supervisores de línea o a sus jefes, sino que solo muestran las tendencias y los comentarios textuales. Esto indica que discutir y abordar el causas fundamentales de los problemas —y ver un progreso constante— importan más que cualquier puntuación absoluta.

Los equipos se unen en torno al cliente. Los representantes de los centros de llamadas, los especialistas en ventas, los técnicos de campo y otras personas de primera línea saben perfectamente qué aspectos del negocio molestan o deleitan a los clientes. Las empresas que suelen conseguir un alto compromiso de los empleados aprovechan ese conocimiento preguntándoles a los empleados cómo la empresa puede generar más ingresos con el negocio de sus clientes y aumentar las filas de promotores de clientes. Y no se limitan a preguntar, sino que también escuchan con atención las respuestas, toman medidas y se lo dan a conocer a sus empleados.

Por ejemplo, AT&T ha creado una infraestructura digital que permite registrar en línea todas las sugerencias de los empleados. Un equipo pequeño y dedicado lee y clasifica las sugerencias con regularidad, y envía cada una de las prometedoras a un líder o experto designado, quien está obligado a tenerlas en cuenta y responder. Los empleados pueden ver el progreso de cada sugerencia y registrar los comentarios. Otras empresas han desarrollado sistemas que permiten a los empleados «votar a favor» o «en contra» de las ideas sugeridas por otros, y las mejores llaman la atención del equipo directivo.

La mayoría de las empresas actuales dedican enormes cantidades de tiempo y esfuerzo a medir y abordar las cuestiones relacionadas con la participación de los empleados. Pero los resultados son, en general, decepcionantes. Para obtener una mayor rentabilidad de estos recursos, es hora de que los ejecutivos pongan patas arriba su enfoque actual. Abra el diálogo entre los empleados y sus supervisores. Ponga a los equipos al mando y deje que el centro le dé apoyo. Eso es lo que se necesita para ayudar a sus empleados a entusiasmarse tanto que aborden sus trabajos con energía, entusiasmo y creatividad.

Jon Kaufman, socio de Bain & Company con sede en Nueva York, contribuyó a la investigación y el análisis mencionados en este post.