La estrategia olvidada

Hace diez años, la globalización parecía imparable. Hoy, el panorama tiene un aspecto muy diferente. Incluso Coca-Cola, vista en general como abanderada de los negocios globales, tiene dudas sobre una idea que alguna vez dio por sentada. Fue un CEO de Coca-Cola, el fallecido Roberto Goizueta, quien declaró en 1996: «Las etiquetas «internacional» y «nacional»… ya no se aplican». Su programa de globalización, que a menudo se resume con el eslogan «piense de manera global, actúe de manera global», había incluido una cantidad de estandarización sin precedentes. Cuando falleció en 1997, Coca-Cola obtenía el 67% de sus ingresos y el 77% de sus beneficios de fuera de Norteamérica.

Pero la estrategia de Goizueta pronto tuvo problemas, debido en gran parte a la crisis monetaria asiática. A finales de 1999, cuando Douglas Daft tomó las riendas, las ganancias se habían desplomado y las acciones de Coca-Cola habían perdido casi un tercio de su máximo valor bursátil, una pérdida de unos 70 000 millones de dólares. La solución de Daft era un cambio agresivo en la dirección opuesta. Al tomar el poder, declaró: «El mundo en el que operamos ha cambiado drásticamente y debemos cambiar para tener éxito. … Nadie bebe en todo el mundo. La gente local tiene sed y… compra una Coca-Cola de fabricación local».

Por desgracia, «local» no parecía describir mejor el espacio de mercado de la Coca-Cola que «global». El 7 de marzo de 2002, el Wall Street Journal asiático anunció: «Tras dos años de ventas mediocres… el mantra de «piense a nivel local, actúe a nivel local» ha desaparecido. La supervisión del marketing está regresando a Atlanta».

Si el clima empresarial puede obligar a la Coca-Cola, que históricamente ha sido (y es) más rentable a nivel internacional que a nivel nacional, a oscilar de un lado a otro sobre la globalización de esta manera, piense en las presiones sobre la típica gran empresa, para la que los negocios internacionales suelen ser mucho menos rentables que los nacionales, como revela el recuadro «Una mala actuación mundial».

Una mala actuación mundial

Desde 1990, las operaciones en el extranjero de las grandes empresas han registrado una rentabilidad media de ventas más baja que sus operaciones nacionales. Los ingresos

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¿Por qué está resultando tan difícil entender la globalización? La respuesta está relacionada en parte con la forma en que las empresas enmarcan sus estrategias de globalización. En muchos casos, si no en la mayoría, las empresas ven la globalización como una cuestión de adoptar un modelo de negocio superior (por supuesto) y ampliarlo geográficamente, con las modificaciones necesarias, para maximizar las economías de escala de la empresa. Desde esta perspectiva, el principal desafío estratégico consiste simplemente en determinar cuánto adaptar el modelo de negocio, cuánto estandarizar de un país a otro y cuánto localizar para responder a las diferencias locales. Recientemente, al igual que en Coca-Cola, muchas empresas han optado por una mayor localización y una menor estandarización. Pero no importa cómo equilibren la localización y la estandarización, todas las empresas que ven la estrategia global de esta manera se centran en las similitudes entre los países y en el potencial de las economías de escala que ofrecen esos puntos en común, como su principal fuente de valor añadido. Las diferencias de un país a otro, por el contrario, se ven como obstáculos que hay que superar.

Elegir correctamente en qué medida adaptar un modelo de negocio es sin duda importante para extraer valor de las operaciones internacionales. Pero centrarse exclusivamente en la tensión entre las economías a escala mundial y las consideraciones locales es un error, ya que ciega a las empresas ante las oportunidades muy reales que podrían obtener al explotar las diferencias. De hecho, en su prisa por aprovechar las similitudes más allá de las fronteras, las multinacionales han descartado la estrategia global original: el arbitraje, la estrategia de la diferencia.

Por supuesto, todos conocemos el arbitraje en su forma tradicional y menos sostenible: la explotación pura de las diferencias de precios. Pero el mundo no es tan homogéneo como para haber eliminado el arbitraje del conjunto de herramientas estratégicas de una empresa. De hecho, muchas formas de arbitraje ofrecen fuentes de ventaja competitiva relativamente sostenibles y, a medida que algunas oportunidades de arbitraje desaparecen, aparecen otras para ocupar su lugar. No pretendo que el arbitraje para aprovechar las diferencias sea más una solución estratégica completa que la explotación óptima de las economías de escala. Al contrario: si quieren hacer bien sus estrategias globales a largo plazo, muchas empresas tendrán que encontrar formas de combinar los dos enfoques, a pesar de las tensiones muy reales entre ellas.

La estrategia de las diferencias

El arbitraje recibe poco respeto hoy en día como estrategia global. Esto refleja en parte la tendencia de las empresas a equiparar el tamaño con una presencia global, lo que naturalmente centra la atención en las economías de escala más que en las economías absolutas que subyacen al arbitraje. Pero también refleja el hecho de que el arbitraje existe desde hace tanto tiempo. Muchos de los sectores en los que históricamente se ha aplicado el arbitraje (la agricultura, la minería y el textil) se consideran de baja tecnología y maduros. También existe la sensación de que las empresas globales bien gestionadas ya han cosechado toda la ventaja competitiva que pueden al arbitrar factores de producción tan genéricos como el capital o la mano de obra, que, como ha dicho uno de los principales gurús de la gestión, ahora pueden obtenerse de forma eficiente con un clic del ratón.

Pero el arbitraje es mucho más que capital o mano de obra baratos (aunque, como veremos, siguen siendo muy importantes). De hecho, el margen del arbitraje es tan amplio como las diferencias que persisten entre los países, que siguen siendo amplias y profundas. Algunas de las pruebas empíricas al respecto figuran en mi último artículo de HBR, «La distancia sigue importando: la dura realidad de la expansión global» (septiembre de 2001), en el que presenté un marco cuatridimensional para medir la distancia entre los países. Sostuve que la distancia podía medirse no solo por la geografía sino también por el alcance de las diferencias culturales, las diferencias en el contexto administrativo e institucional y las diferencias en los atributos económicos (que en conjunto llamo el marco CAGE).1 Consideremos cada tipo de arbitraje sucesivamente para examinar las formas tradicionales y menos obvias en las que las empresas pueden aplicar las estrategias de arbitraje para aprovechar las diferencias.

Arbitraje cultural.

De hecho, las estrategias de arbitraje han explotado durante mucho tiempo las diferencias culturales. Por ejemplo, la cultura francesa (o, más específicamente, su prestigio en el extranjero) ha apuntalado durante mucho tiempo el éxito internacional de la alta costura, la cocina, los vinos y los perfumes franceses. Pero el arbitraje cultural también se puede aplicar a los productos y servicios más nuevos. Pensemos, por ejemplo, en el extraordinario dominio internacional de las cadenas de comida rápida con sede en EE. UU., que a finales de la década de 1990 representaban 27 de las 30 principales cadenas de comida rápida del mundo y más del 60% de las ventas mundiales de comida rápida. En sus operaciones internacionales, estas cadenas explotan en mayor o menor medida el auge mundial general de la cultura popular estadounidense al servir porciones de comida estadounidense (al menos tal como se percibe a nivel local) junto con la comida. Desde luego, esta ventaja tampoco está reservada a los países ricos; muchos países pobres son plataformas importantes para el arbitraje cultural. Piense en la música de compás y la música dance haitianas del Congo, que disfrutan de ventajas de imagen en sus respectivas regiones.

Está claro que las afirmaciones de que el alcance del arbitraje cultural está disminuyendo con el tiempo no son válidas en todos los países y categorías de productos. La persistente asociación de Brasil con el fútbol, el carnaval, las playas y el sexo —que tienen un gran impacto en la comercialización de productos y servicios orientados a los jóvenes— ilustra el potencial sin explotar de algunos países en este sentido, aunque en este caso el potencial está empezando a reconocerse. Sea testigo del reciente lanzamiento por parte de Molson en el mercado canadiense de A Marca Bavaria, una cerveza superpremium importada de su filial brasileña, que utiliza su asociación con la imagen sensual y llena de energía de Brasil para dirigirse principalmente a hombres de 19 a 24 años. De hecho, siempre aparecen nuevas oportunidades para reforzar el arbitraje cultural. Por ejemplo, la presión de la Unión Europea para restringir las etiquetas como el jamón de Parma y el coñac solo a los productos que realmente vienen de esos lugares es una medida para reforzar las ventajas naturales de determinadas áreas geográficas. Es más, como demuestra la reciente reputación finlandesa de excelencia en tecnología inalámbrica, en determinadas categorías de productos, esas ventajas ahora se pueden crear mucho más rápido que antes, en años en lugar de décadas o siglos. La reducción de otras dimensiones de la diferencia (tarifas o costes de transporte, por ejemplo) también puede aumentar la viabilidad del arbitraje cultural.

Arbitraje administrativo.

Las diferencias legales, institucionales y políticas de un país a otro abren una serie de oportunidades de arbitraje estratégico. Las diferencias fiscales son un ejemplo obvio. Durante la década de 1990, por poner un caso, News Corporation de Rupert Murdoch pagó impuestos sobre la renta con un tipo medio inferior al 10%, en lugar del 30 al 36% legal de los tres principales países en los que operaba: Gran Bretaña, los Estados Unidos y Australia. En comparación, los principales competidores, como Disney, pagaban cerca de los precios oficiales. Estos ahorros fiscales fueron fundamentales para la expansión de News Corporation en los Estados Unidos, dadas las presiones sobre los beneficios sobre la empresa: los márgenes netos fueron consistentemente inferiores al 10% de las ventas en la segunda mitad de la década de 1990 y una relación entre activos y ventas que se había disparado hasta tres a uno. Al invertir sus adquisiciones estadounidenses en sociedades de cartera en las Islas Caimán, News Corporation podría deducir los pagos de intereses de la deuda utilizada para financiar las operaciones con los beneficios generados por sus operaciones periodísticas en Gran Bretaña. En total, la empresa ha constituido aproximadamente 100 filiales en paraísos sin impuestos corporativos o bajos y con leyes de divulgación financiera limitadas. La intangibilidad de sus activos informativos ha ayudado en este sentido. Como dice una autoridad contable: «No hay absolutamente ninguna razón por la que una hoja de papel, que es el derecho a mostrar algo, no pueda caber en ningún lado. Así que podría estar en las Islas Caimán».

Pocos gerentes tratan explícitamente los arbitrajes fiscales u otros arbitrajes administrativos como una herramienta estratégica, a pesar de su potencial. Esto se debe en parte a que los ejecutivos se muestran reacios a llamar la atención sobre estos acuerdos por miedo a que se prohíban. Por ejemplo, muchos empresarios chinos canalizan los fondos de inversión a través de terceros extranjeros y luego los devuelven a China para obtener una mejor protección legal, concesiones fiscales o un trato favorable de otro tipo. De hecho, se estima que alrededor de la mitad de la inversión extranjera directa que llega a China se originó en China. Consideraciones similares explican por qué Mauricio es una de las dos principales fuentes de IED que llegan a la India.

Estrategias de agregación complejas

Varios estrategas han propuesto que, en lugar de adaptar su modelo de negocio país por país, una empresa organice sus unidades operativas según líneas regionales, líneas de

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En algunos casos, los árbitros administrativos están infringiendo la ley. Según algunas estimaciones, más de la mitad de los cigarrillos con filtro normales que se fuman en la India son de contrabando. Dados los impuestos y aranceles evadidos, se pueden vender entre un 30 y un 50% menos que los cigarrillos producidos y vendidos legalmente allí. La prensa ha acusado ampliamente a las principales compañías tabacaleras internacionales de conspirar en este tipo de actividades para aumentar los beneficios y la penetración en el mercado. Y si la India tiene aranceles altos, «siempre hay», como señaló el CEO de un fabricante de caramelos, «siempre Dubái» (un importante centro de entrepôt y contrabando). Está claro que la legislación y las fuerzas del orden se enfrentan a un enorme desafío.

La mayoría de las formas de arbitraje administrativo implican trabajar con reglas determinadas o en torno a ellas. Sin embargo, en algunos casos, las empresas pueden aprovechar el poder político para tratar de cambiar las normas. En 1994, por ejemplo, cuatro grandes empresas suecas (ABB, Volvo, Ericsson y Stora) amenazaron con enviar al extranjero hasta 6 600 millones de dólares en inversiones para presionar al Gobierno sueco para que limitara los tipos impositivos corporativos. Del mismo modo, las empresas pueden utilizar a los poderosos gobiernos nacionales para presionar a los gobiernos extranjeros para que concedan un trato favorable. Enron, por ejemplo, solicitó la ayuda del Departamento de Estado de Clinton, que amenazó con cortar la ayuda al desarrollo a Mozambique, uno de los países más pobres del mundo, si concedía un acuerdo de gas a un competidor sudafricano en lugar de a un consorcio dirigido por Enron. Por poco atractivas que sean, historias como esta sugieren que la posibilidad de utilizar la influencia del gobierno para crear oportunidades de arbitraje administrativo sigue siendo alta.

El ámbito del arbitraje es tan amplio como las diferencias que persisten entre los países, que siguen siendo amplias y profundas.

Arbitraje geográfico.

Teniendo en cuenta todo lo que se ha escrito sobre la supuesta muerte de la distancia, no es de extrañar que pocos gurús de la estrategia se tomen muy en serio el arbitraje geográfico. Es cierto que los costes de transporte y comunicación han bajado considerablemente en las últimas décadas. Pero la caída no se traduce necesariamente en una disminución del alcance de las estrategias de arbitraje geográfico. Pensemos en el caso del transporte aéreo, cuyo coste ha bajado más de un 90% en términos reales desde 1930, de forma más pronunciada que los modos de transporte más antiguos. En el proceso, se han creado nuevas oportunidades de arbitraje geográfico. Por ejemplo, en el mercado internacional de flores holandés de Aalsmeer, cada día se subastan más de 20 millones de flores y 2 millones de plantas; las flores que llegan en avión desde la India se venden a clientes en los Estados Unidos o Europa el día que llegan.

Aunque los costes de comunicación han caído más bruscamente que los costes de transporte, hay casos en el sector de las telecomunicaciones en los que la rentabilidad obtenida al centrarse en la distancia residual ha sido superior a la obtenida al crear o explotar la conectividad global. Cable & Wireless, una empresa de telecomunicaciones lejana y que alguna vez fue de alto vuelo con sede en Londres, tiene dos áreas de negocio principales, organizadas en una unidad regional y otra global. Los analistas evalúan el valor de mercado de la unidad global, en la que se han invertido 10 000 millones de dólares desde 1999, en torno a cero, porque la competencia también invirtió prácticamente en el mismo tipo de sobrecapacidad y conectividad global de larga distancia. La parte valiosa de la empresa es su unidad regional, que consiste en filiales que ofrecen una gama completa de servicios de telecomunicaciones a clientes particulares y empresariales en 33 países pequeños de todo el mundo, principalmente islas, cuyos enlaces de comunicación con el mundo exterior C&W sigue dominando.

Los árbitros geográficos que tener han perdido algo de terreno en las últimas décadas las grandes empresas de comercio general del pasado, que tradicionalmente aprovechaban las grandes variaciones internacionales de los precios de una amplia gama de productos para llevarlos del mercado A al mercado B (y, en el proceso, erosionar un poco esas diferencias de precios). Los menores costes de transporte y la mayor conectividad han hecho que sea mucho más fácil para los fabricantes y minoristas aprovechar estas oportunidades por sí mismos. Sin embargo, las empresas comerciales más inteligentes han encontrado formas de mantenerse en el negocio. Por ejemplo, en lugar de dedicarse simplemente a la negociación, Li & Fung, con sede en Hong Kong, obtiene la mayoría de sus ingresos de un tipo de arbitraje geográfico más sofisticado, que establece y gestiona cadenas de suministro multinacionales para los clientes a través de sus oficinas en más de 30 países.

Arbitraje económico.

En cierto sentido, todas las estrategias de arbitraje que añaden valor son económicas. Pero uso el término aquí para referirme a la explotación de factores económicos específicos que no se derivan directamente de la cultura, la geografía o el contexto administrativo de un país. Estos factores incluyen las diferencias en los costes de la mano de obra y el capital, así como las variaciones en los insumos más específicos de la industria, como el conocimiento o la disponibilidad de productos, tecnologías o infraestructuras complementarios.

El tipo de arbitraje económico más conocido es la explotación de mano de obra barata, que es común en las industrias intensivas en mano de obra y con poco capital, como la ropa. Pero las empresas de alta tecnología e intensivas en capital pueden utilizar la estrategia igual de bien. Pensemos en el caso de Embraer, la empresa brasileña que, entre otros tipos de aviones, diseña y ensambla aviones regionales. Muchos factores contribuyen al éxito de Embraer, incluida la excelencia directiva y técnica, pero es evidente que el arbitraje laboral ha desempeñado un papel fundamental. Sea testigo de los costes laborales de Embraer, que ascendieron a 26 000 dólares por empleado en 2002, frente a los 63 000 dólares estimados en el negocio de aviones regionales de su principal rival, Bombardier, con sede en Montreal. Si Embraer hubiera tenido la estructura de costes laborales de Bombardier, su margen operativo habría caído del 21% de los ingresos al 7% y sus ingresos netos habrían pasado a ser negativos. Como era de esperar, Embraer ha centrado sus operaciones en el montaje final, que es la parte del proceso de producción que más mano de obra requiere, y ha subcontratado otras actividades operativas a sus socios proveedores.

Incluso si los costes laborales convergen a largo plazo, el período entre ahora y entonces puede extenderse a décadas.

El arbitraje laboral se puede aplicar tanto a la I+D como a las operaciones en curso, como también demuestra Embraer. La empresa se prepara actualmente para la certificación y la entrega inicial de un avión de 70 plazas, el primer modelo de una familia nueva y más grande de aviones regionales. Cuando se anunció en 1999, se proyectaba que el desarrollo del avión costaría 850 millones de dólares. La empresa estimó que habría costado 100 millones de dólares más si los 10 millones de horas-hombre de ingeniería que implicó el desarrollo de la nueva familia hubieran sido de Canadá.

Se podría argumentar que el arbitraje laboral es una estrategia insostenible en las industrias del conocimiento porque los costes laborales aumentan rápidamente para adaptarse a la demanda. Pero la experiencia de las economías de Asia Oriental sugiere que, aunque se asuma que los costes laborales convergerán a largo plazo (o que los costes acabarán reflejando los niveles de productividad), el período entre ahora y entonces puede extenderse a décadas. De hecho, las principales firmas de servicios de software de la India han registrado consistentemente rentabilidades sobre el capital empleado entre el 50 y el 75% y han crecido entre un 30 y un 40% anual durante la última década. Y las perspectivas son de un crecimiento rentable continuo, en parte porque la reducción de los presupuestos de tecnología de las grandes empresas hace que las ventajas en costes laborales sean más importantes.

A primera vista, las diferencias de costes de capital parecen ofrecer opciones más reducidas que las diferencias de costes laborales; se miden en puntos porcentuales únicos y no en múltiplos de diez o 20. Pero teniendo en cuenta que la mayoría de las empresas (al menos en los Estados Unidos) obtienen rentabilidades entre dos y tres puntos porcentuales de su coste de capital, esas diferencias son consecuente, especialmente en las industrias intensivas en capital. Por lo tanto, Cemex, la empresa cementera internacional con sede en México, se ha esforzado por reducir los efectos del «riesgo mexicano» en sus finanzas, no solo cotizando la empresa en la Bolsa de Valores de Nueva York. Más específicamente entre las empresas mexicanas, Cemex también ha incorporado la propiedad de todos sus activos no mexicanos a sus operaciones en España (donde los intereses son más bajos y son deducibles de impuestos) y ha creado asociaciones de inversión con entidades como la aseguradora AIG y la división de capital privado de la Corporación de Inversiones del Gobierno de Singapur. Según se informa, estas medidas han ayudado a reducir los costes de capital de Cemex en varios cientos de puntos básicos y han consolidado su posición como el fabricante internacional de cemento más rentable del mundo (además del mayor comerciante).

Las formas más sutiles de arbitraje económico implican la explotación de las diferencias de conocimiento.2 Olvídese, por un momento, de los aspectos tangibles de las operaciones internacionales de Cemex y céntrese en sus trabajadores del conocimiento contratados internacionalmente. La empresa busca graduados de las principales escuelas de negocios y otros profesionales de todo el mundo y les crea trayectorias profesionales que implican enviarlos al extranjero y sumergirlos en culturas extranjeras. (El propio CEO Lorenzo Zambrano tiene un MBA en Stanford.) La empresa también hace un uso intensivo de consultores técnicos y de gestión extranjeros (en su mayoría estadounidenses) y compara su desempeño con el de las mejores empresas extranjeras de su clase (como Federal Express en logística). Algunos analistas ven estas influencias internacionales como ingredientes clave en el fuerte énfasis de Cemex en la tecnología de la información, así como en su decisión de seguir centrándose en la industria del cemento y expandirse geográficamente en lugar de diversificarse en otros sectores, el modelo que siguen la mayoría de los demás conglomerados mexicanos. Sea cual sea la verdad de la afirmación, no cabe duda de que las diversas experiencias de la fuerza laboral internacional de Cemex han ampliado los horizontes de la empresa.

Conciliar la diferencia y la similitud

Uno pensaría que a las empresas que intentan aprovechar las diferencias no les resultaría fácil explotar también las similitudes. De hecho, una gran cantidad de investigaciones sobre las empresas multinacionales horizontales y verticales han demostrado que existen tensiones fundamentales entre perseguir economías de escala y jugar con los diferenciales. (Consulte la tabla «Desafíos conflictivos».) Los datos indican que hay cierto mérito en clasificar a las empresas según la principal forma en que añaden valor a través de sus operaciones internacionales durante largos períodos de tiempo. Pero esa caracterización de las estrategias de globalización es muy amplia. Un análisis más detallado de los estudios de casos —especialmente de empresas que, de diversas maneras, han sido innovadoras a nivel mundial— sugiere que es posible combinar los dos enfoques hasta cierto punto.

Desafíos conflictivos

Para empezar, es posible aplicar diferentes estrategias a diferentes elementos de una empresa. Cemex siguió una estrategia financiera de arbitraje de las diferencias en los costes de capital, a la vez que implementó una estrategia operativa estandarizada. Creó cadenas completas y uniformes de producción a distribución en la mayoría de sus principales mercados, reforzadas por economías de escala transfronterizas en áreas como el comercio, la logística, la tecnología de la información y la innovación (en el sentido más amplio del término). Mezclar y combinar era posible en este caso porque, en gran medida, Cemex puede elegir la forma de reunir capital independientemente de la forma en que elija competir en los mercados de productos.

Algunas empresas han ido más allá. Pensemos en el caso de GE Medical Systems (GEMS), la división que Jeffrey Immelt creó entre 1997 y 2000 antes de que lo contrataran para reemplazar a Jack Welch como CEO. Immelt presionó por las adquisiciones para aumentar su escala porque, para los principales competidores mundiales, una relación entre I+D y ventas de al menos el 8% representaba una fuente importante de economías de escala. Pero también implementó una estrategia de producción destinada a arbitrar las diferencias de costes concentrando las operaciones de fabricación y, en última instancia, otras actividades, en cualquier parte del mundo en que pudieran llevarse a cabo de la manera más rentable. Para 2001, GEMS había obtenido el 15% de sus compras directas de material en países de bajo coste y había ubicado el 40% de sus propias actividades de fabricación en países de bajo coste.

Al igual que Cemex, GEMS pudo seguir ambos enfoques porque podía organizar sus operaciones en grupos de actividades relativamente autónomos (como el desarrollo de productos) en los que las economías de escala y la estandarización eran esenciales y aquellas (como el aprovisionamiento y la fabricación) en las que se perseguían economías de arbitraje. Es más, pudo coordinar sus operaciones muy dispersas mediante la aplicación de plantillas de aprendizaje desarrolladas de forma centralizada. En particular, Immelt aplicó el «concepto de lanzador-receptor», desarrollado en otros lugares de GE, según el cual, para cada jugada, un equipo de lanzadores en una planta existente de alto coste trabaja con un equipo de captura en una nueva ubicación de bajo coste, y la jugada no se considera completa hasta que el rendimiento del equipo de captura iguale o supere al del equipo de pitcheo. Como resultado, GEMS (y GE) parece haber conseguido trasladar la producción a países de bajo coste más rápido que los competidores europeos, como Philips y Siemens, y, al mismo tiempo, se han beneficiado de una mayor economía de escala.

Breve historia de la globalización y el arbitraje

Probablemente el hecho que más se pasa por alto en la historia de la globalización y la estrategia es que, durante varios siglos, las actividades económicas internacionales de las

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Pero incluso la mejor dirección solo puede llegar hasta cierto punto a la hora de combinar las dos estrategias. Acer, uno de los mayores fabricantes de ordenadores del mundo, ofrece un cuento con moraleja sobre lo que puede suceder cuando las empresas van demasiado lejos. Acer firmó pronto un contrato de fabricación de ordenadores personales, operando en Taiwán con bajos salarios, y ganó mucho dinero con esa estrategia de arbitraje. Pero a principios de la década de 1990, comenzó a impulsar a Acer como marca mundial, especialmente en los mercados desarrollados. Este enfoque de dos vías resultó problemático. El negocio de marcas creció hasta alcanzar volúmenes importantes, pero siguió generando pérdidas porque el entorno competitivo era particularmente duro para quienes se mudaban tarde. Mientras tanto, a los clientes de la división de fabricación por contrato de Acer les preocupaba que sus secretos comerciales llegaran a la línea de negocio de la competencia. También temían que Acer pudiera subvencionar de forma cruzada su propia marca con los beneficios de sus operaciones de fabricación por contrato y, por lo tanto, rebajar sus precios. En 2000, la estrategia fracasó cuando IBM canceló un pedido importante, lo que redujo su participación en los ingresos totales de Acer por fabricación por contrato del 53% en el primer trimestre de 2000 a solo el 26% en el segundo trimestre de 2001.

Acer respondió tomando decisiones difíciles. La fabricación por contrato ha seguido centrándose en los clientes de los países desarrollados y poco a poco se dividirá en una empresa diferente. Mientras tanto, las ventas de sus productos de marca propia se han centrado en la región de Asia Oriental, especialmente en la Gran China, donde los clientes contratados no pueden vender a un precio lo suficientemente bajo como para competir. Con esta medida, la empresa ha reconocido que la lógica de explotar las similitudes a menudo exige atacar países similares a la base de operaciones de la empresa, mientras que la lógica del arbitraje implica aprovechar una o más de las diferencias inherentes a la distancia.

El futuro del proceso de globalización no es en absoluto obvio. Los mercados podrían integrarse aún más una vez que las condiciones económicas mejoren. Sin embargo, algunos sostienen que el proceso podría cambiar a la inversa, hacia un aislamiento económico aún mayor, si la experiencia entre las dos guerras mundiales sirve de precedente. Sin embargo, sea cual sea la dirección final, las diferencias que hacen que el arbitraje sea valioso, así como las similitudes que crean las economías de escala, permanecerán con nosotros en un futuro próximo. Eso significa una oportunidad para las empresas que tienen imaginación de ver toda la gama de posibilidades.

1. Para obtener una revisión aún más extensa y basada en el mercado de las pruebas, consulte mi artículo, «La semiglobalización y la estrategia empresarial internacional», Revista de Estudios Empresariales Internacionales, Junio de 2003.

2. A los aficionados al arbitraje también les gusta hablar del «arbitraje dinámico», en el que una presencia mundial más amplia puede permitir a las empresas aprovechar las variaciones de los tipos de cambio y otras fluctuaciones financieras volátiles de manera más rápida y eficiente. Pero los beneficios generales de estos esfuerzos, más allá de los efectos puros de los seguros de cartera, siguen siendo dudosos.