El líder concentrado

Una tarea principal del liderazgo es dirigir la atención. Para hacerlo, los líderes deben aprender a centrar su atención. Cuando hablamos de concentrarse, normalmente nos referimos a pensar en una cosa mientras filtramos las distracciones. Sin embargo, una gran cantidad de investigaciones recientes en neurociencia muestran que nos centramos de muchas maneras, con diferentes propósitos, basándonos en diferentes vías neuronales, algunas de las cuales funcionan en conjunto, mientras que otras tienden a oponerse.

Agrupar estos modos de atención en tres grandes grupos, centrados en usted, centrarse en otros, y centrarse en el resto del mundo—arroja nueva luz sobre la práctica de muchas habilidades de liderazgo esenciales. Centrarse en sí mismo y centrarse de manera constructiva en los demás ayuda a los líderes a cultivar los elementos principales de la inteligencia emocional. Una comprensión más completa de cómo se centran en el resto del mundo puede mejorar su capacidad para diseñar estrategias, innovar y gestionar las organizaciones.

Cada líder necesita cultivar esta tríada de conciencia, en abundancia y con el equilibrio adecuado, porque no centrarse en el interior lo deja sin timón, no centrarse en los demás hace que no tenga ni idea y no centrarse en el exterior puede dejarlo sorprendido.

Centrarse en sí mismo

La inteligencia emocional comienza con la autoconciencia, con ponerse en contacto con su voz interior. Los líderes que escuchan su voz interior pueden recurrir a más recursos para tomar mejores decisiones y conectarse con su yo auténtico. Pero, ¿qué implica eso? Un vistazo a la forma en que las personas se centran en sí mismas puede hacer que este concepto abstracto sea más concreto.

Autoconciencia.

Escuchar su voz interior es cuestión de prestar especial atención a las señales fisiológicas internas. Estas sutiles señales son monitoreadas por la península, que está escondida detrás de los lóbulos frontales del cerebro. La atención que se presta a cualquier parte del cuerpo aumenta la sensibilidad de la península hacia esa parte. Sintonice los latidos de su corazón y la península activará más neuronas en ese circuito. Qué tan bien las personas pueden sentir los latidos de su corazón se ha convertido, de hecho, en una forma estándar de medir su autoconciencia.

Los instintos son mensajes de la península y la amígdala, que el neurocientífico Antonio Damasio, de la Universidad del Sur de California, llama marcadores somáticos. Esos mensajes son sensaciones de que algo «se siente» bien o mal. Los marcadores somáticos simplifican la toma de decisiones al orientar nuestra atención hacia mejores opciones. No son infalibles (¿con qué frecuencia fue correcta la sensación de que dejó la estufa encendida?) , así que cuanto más exhaustivamente los leamos, mejor utilizaremos nuestra intuición. (Consulte «¿Está hojeando esta barra lateral?»)

¿Está hojeando esta barra lateral?

¿Tiene problemas para recordar lo que alguien le acaba de decir en una conversación? ¿Condujo al trabajo esta mañana en piloto automático? ¿Se centra más en su smartphone que en

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Considere, por ejemplo, las implicaciones de un análisis de las entrevistas realizadas por un grupo de investigadores británicos a 118 operadores profesionales y 10 altos directivos de cuatro bancos de inversión de la ciudad de Londres. Los operadores más exitosos (cuyos ingresos anuales promediaron 500 000 libras esterlinas) no fueron los que se basaron enteramente en la analítica ni los que se dejaron llevar por sus agallas. Se centraron en una amplia gama de emociones, que utilizaron para juzgar el valor de su intuición. Cuando sufrieron pérdidas, reconocieron su ansiedad, se volvieron más cautelosos y corrieron menos riesgos. Los operadores con menos éxito (cuyos ingresos promediaban solo 100 000 libras esterlinas) tendían a ignorar su ansiedad y a seguir adelante con sus agallas. Como no prestaron atención a una gama más amplia de señales internas, se dejaron engañar.

Centrarse en las impresiones sensoriales de nosotros mismos en el momento es uno de los principales elementos de la autoconciencia. Pero otro es fundamental para el liderazgo: combinar nuestras experiencias a lo largo del tiempo en una visión coherente de nuestro yo auténtico.

Ser auténtico es ser la misma persona para los demás que para sí mismo. En parte, eso implica prestar atención a lo que los demás piensan de usted, especialmente a las personas cuyas opiniones estima y que serán sinceras en sus comentarios. Una variedad de enfoques que es útil aquí es conciencia abierta, en el que nos damos cuenta en general de lo que sucede a nuestro alrededor sin dejarnos atrapar ni dejar llevar por nada en particular. En este modo no juzgamos, censuramos ni nos desconectamos; simplemente percibimos.

Los líderes que están más acostumbrados a dar su opinión que a recibirla pueden encontrar difícil. Alguien que tiene problemas para mantener la conciencia abierta suele quedar atrapado por detalles irritantes, como otros viajeros en la línea de seguridad del aeropuerto que tardan una eternidad en meter su equipaje de mano en el escáner. Alguien que pueda mantener su atención en modo abierto se fijará en los viajeros pero no se preocupará por ellos y disfrutará más de su entorno. (Consulte la barra lateral «Amplíe su conocimiento».)

Amplíe su conciencia

Del mismo modo que el objetivo de una cámara se puede colocar de forma estrecha en un solo punto o más amplio para obtener una vista panorámica, puede enfocar de forma ajustada o

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Por supuesto, estar abierto a las opiniones no garantiza que alguien las dé. Lamentablemente, la vida nos da pocas oportunidades de aprender cómo nos ven realmente los demás y aún menos para los ejecutivos a medida que ascienden en las filas. Esa puede ser la razón por la que uno de los cursos más populares y con más inscripciones de la Escuela de Negocios de Harvard es Authentic Leadership Development, de Bill George, en el que George ha creado lo que él llama grupos de True North para aumentar este aspecto del autoconocimiento.

Estos grupos (que cualquiera puede formar) se basan en el precepto de que el autoconocimiento comienza con la autorrevelación. En consecuencia, son abiertos e íntimos, «un lugar seguro», explica George, «donde los miembros pueden hablar de temas personales que no creen que puedan plantear en otros lugares, a menudo ni siquiera con sus familiares más cercanos». ¿De qué sirve eso? «No sabemos quiénes somos hasta que nos oímos contar la historia de nuestras vidas a quienes confiamos», dice George. Es una forma estructurada de hacer coincidir nuestra visión de nuestro verdadero yo con las opiniones de nuestros colegas en los que más confiamos: una comprobación externa de nuestra autenticidad.

Autocontrol.

«Control cognitivo» es el término científico para poner la atención donde se quiere y mantenerla ahí ante la tentación de deambular. Este enfoque es un aspecto de la función ejecutiva del cerebro, que se encuentra en la corteza prefrontal. Un término coloquial para ello es «fuerza de voluntad».

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El control cognitivo permite a los ejecutivos perseguir un objetivo a pesar de las distracciones y los reveses. El mismo circuito neuronal que permite una búsqueda tan decidida de objetivos también gestiona las emociones rebeldes. Un buen control cognitivo se puede observar en las personas que mantienen la calma en una crisis, controlan su propia agitación y se recuperan de una debacle o una derrota.

Décadas de investigación demuestran la singular importancia de la fuerza de voluntad para el éxito del liderazgo. Especialmente convincente es un estudio longitudinal sobre el destino de los 1037 niños nacidos durante un solo año en la década de 1970 en la ciudad neozelandesa de Dunedin. Durante varios años, durante la infancia, a los niños se les hicieron una serie de pruebas de fuerza de voluntad, incluida la legendaria «prueba de malvaviscos» del psicólogo Walter Mischel, en la que podían elegir entre comerse un malvavisco de inmediato y hacerse dos esperando 15 minutos. En los experimentos de Mischel, aproximadamente un tercio de los niños cogen el malvavisco en el acto, otro tercio aguanta un poco más y un tercio logra aguantar todo el cuarto de hora.

Los ejecutivos que pueden centrarse eficazmente en los demás se convierten en líderes naturales independientemente de su rango organizacional o social.

Años más tarde, cuando los niños del estudio de Dunedin tenían 30 años y todos menos el 4% habían sido localizados de nuevo, los investigadores descubrieron que los que habían tenido el control cognitivo necesario para resistirse al malvavisco durante más tiempo estaban significativamente más sanos, tenían más éxito financiero y respetaban más la ley que los que no habían podido aguantar nada. De hecho, los análisis estadísticos mostraron que el nivel de autocontrol de un niño era un indicador más poderoso del éxito financiero que el coeficiente intelectual, la clase social o las circunstancias familiares.

La forma en que nos concentramos es la clave para ejercer la fuerza de voluntad, dice Mischel. Hay tres subvariedades del control cognitivo cuando se enfrenta el autocontrol con la autogratificación: la capacidad de desconectar voluntariamente la concentración de un objeto de deseo; la capacidad de resistirse a las distracciones para no volver a caer en ese objeto; y la capacidad de concentrarse en la meta futura e imaginar lo bien que se sentirá cuando la logre. De adultos, los niños de Dunedin pueden haber sido tomados como rehenes de su yo más joven, pero no tienen por qué haberlo sido, porque se puede desarrollar el poder de concentración. (Consulte el recuadro lateral «Aprender a controlarse».)

Aprender a controlarse

Rápido, ahora. He aquí una prueba de control cognitivo. ¿En qué dirección apunta la flecha central de cada fila? La prueba, llamada Tarea de Flanker de Eriksen, mide su

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Centrarse en los demás

La palabra «atención» proviene del latín asistir, que significa «llegar». Esta es la definición perfecta de centrarse en los demás, que es la base de la empatía y de la capacidad de construir relaciones sociales, el segundo y el tercer pilar de la inteligencia emocional.

Es fácil reconocer a los ejecutivos que pueden centrarse eficazmente en los demás. Son los que encuentran puntos en común, cuyas opiniones tienen más peso y con quienes otras personas quieren trabajar. Se perfilan como líderes naturales sin importar su rango organizacional o social.

La tríada de la empatía.

Hablamos de la empatía más comúnmente como un atributo único. Pero un análisis detallado de dónde se centran los líderes cuando lo muestran revela tres tipos distintos, cada uno importante para la eficacia del liderazgo:

• empatía cognitiva—la capacidad de entender la perspectiva de otra persona;

• empatía emocional—la capacidad de sentir lo que siente otra persona;

• preocupación empática—la capacidad de sentir lo que otra persona necesita de usted.

Empatía cognitiva permite a los líderes explicarse de manera significativa, una habilidad esencial para obtener el mejor desempeño de sus subordinados directos. Al contrario de lo que cabría esperar, el ejercicio de la empatía cognitiva exige que los líderes piensen en los sentimientos en lugar de sentirlos directamente.

La naturaleza curiosa alimenta la empatía cognitiva. Como dice un ejecutivo exitoso con este rasgo: «Siempre he querido aprenderlo todo, entender a las personas con las que estuviera cerca, por qué pensaban lo que hacían, por qué hacían lo que hacían, qué les funcionaba y qué no». Pero la empatía cognitiva también es una consecuencia de la autoconciencia. Los circuitos ejecutivos que nos permiten pensar en nuestros propios pensamientos y controlar los sentimientos que se derivan de ellos nos permiten aplicar el mismo razonamiento a la mente de otras personas cuando decidimos dirigir nuestra atención de esa manera.

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Empatía emocional es importante para la tutoría, la gestión de los clientes y la lectura de la dinámica de los grupos de forma eficaz. Proviene de partes antiguas del cerebro por debajo de la corteza (la amígdala, el hipotálamo, el hipocampo y la corteza orbitofrontal) que nos permiten sentirnos rápido sin pensar en profundidad. Nos sintonizan despertando en nuestro cuerpo los estados emocionales de los demás: literalmente siento su dolor. Mis patrones cerebrales coinciden con los suyos cuando lo escucho contar una historia apasionante. Como dice Tania Singer, directora del departamento de neurociencia social del Instituto Max Planck de Ciencias Cognitivas y Cerebrales Humanas de Leipzig: «Tiene que entender sus propios sentimientos para entender los sentimientos de los demás». Acceder a su capacidad de empatía emocional depende de combinar dos tipos de atención: centrarse deliberadamente en sus propios ecos de los sentimientos de otra persona y una conciencia abierta del rostro, la voz y otros signos externos de emoción de esa persona. (Consulte el recuadro «Cuando hay que aprender la empatía».)

Cuando hay que aprender la empatía

La empatía emocional se puede desarrollar. Esa es la conclusión sugerida por una investigación realizada con médicos por Helen Riess, directora del Programa de Empatía y Ciencias

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Preocupación empática, que está estrechamente relacionada con la empatía emocional, le permite percibir no solo lo que sienten las personas, sino también lo que necesitan de usted. Es lo que quiere de su médico, de su cónyuge y de su jefe. La preocupación empática tiene sus raíces en los circuitos que obligan a los padres a prestar atención a sus hijos. Observe hacia dónde van los ojos de la gente cuando alguien lleva a un bebé adorable a una habitación y verá el centro cerebral de los mamíferos entrar en acción.

Las investigaciones sugieren que a medida que las personas ascienden en las filas, su capacidad para mantener conexiones personales se ve afectada.

Una teoría neuronal sostiene que la respuesta se desencadena en la amígdala por el radar del cerebro que detecta el peligro y en la corteza prefrontal por la liberación de oxitocina, la sustancia química de la atención. Esto implica que la preocupación empática es una sensación de doble filo. Experimentamos intuitivamente la angustia de otra persona como la nuestra. Pero al decidir si vamos a satisfacer las necesidades de esa persona, sopesamos deliberadamente cuánto valoramos su bienestar.

Hacer bien esta combinación de intuición y deliberación tiene grandes implicaciones. Aquellos cuyos sentimientos de simpatía se hacen demasiado fuertes pueden sufrir ellos mismos. En las profesiones de ayuda, esto puede provocar fatiga por compasión; en los ejecutivos, puede crear sentimientos de ansiedad que distraen por las personas y las circunstancias que están fuera del control de cualquiera. Pero quienes se protegen amortiguando sus sentimientos pueden perder el contacto con la empatía. La preocupación empática exige que gestionemos nuestra angustia personal sin adormecernos ante el dolor de los demás. (Consulte el recuadro «Cuando hay que controlar la empatía».)

Cuando hay que controlar la empatía

Controlar nuestro impulso de empatizar con los sentimientos de otras personas puede ayudarnos a tomar mejores decisiones cuando la avalancha emocional de alguien amenaza con

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Es más, algunos estudios de laboratorio sugieren que la aplicación adecuada de la preocupación empática es fundamental para emitir juicios morales. Los escáneres cerebrales han revelado que cuando los voluntarios escuchaban historias de personas sometidas a dolor físico, sus propios centros cerebrales para sentir ese dolor se iluminaban al instante. Pero si la historia trataba sobre el sufrimiento psicológico, los centros cerebrales superiores involucrados en la preocupación empática y la compasión tardaron más en activarse. Se necesita algo de tiempo para comprender las dimensiones psicológicas y morales de una situación. Cuanto más distraídos estemos, menos podremos cultivar las formas más sutiles de empatía y compasión.

Construir relaciones.

Las personas que carecen de sensibilidad social son fáciles de detectar, al menos para otras personas. Son los que no tienen ni idea entre nosotros. El CFO que es técnicamente competente, pero que intimida a algunas personas, congela a otras y se hace el favorito, pero cuando señala lo que acaba de hacer, echa la culpa, se enfada o piensa que usted es el problema, no está intentando ser un imbécil, desconoce por completo sus defectos.

La sensibilidad social parece estar relacionada con la empatía cognitiva. A los ejecutivos con empatía cognitiva les va mejor en los trabajos en el extranjero, por ejemplo, presumiblemente porque aprenden rápidamente las normas implícitas y aprenden los modelos mentales únicos de una nueva cultura. La atención al contexto social nos permite actuar con habilidad sin importar la situación, seguir instintivamente el algoritmo universal de etiqueta y comportarnos de manera que los demás se sientan cómodos. (En otra época, esto podría haberse llamado buenos modales.)

Los circuitos que convergen en la parte anterior del hipocampo leen el contexto social y nos llevan intuitivamente a actuar de manera diferente con, por ejemplo, nuestros amigos de la universidad que con nuestras familias o nuestros colegas. Junto con la corteza prefrontal deliberativa, aplasta el impulso de hacer algo inapropiado. En consecuencia, una prueba cerebral de sensibilidad al contexto evalúa la función del hipocampo. El neurocientífico de la Universidad de Wisconsin Richard Davidson plantea la hipótesis de que las personas que están más alertas a las situaciones sociales muestran una actividad más fuerte y más conexiones entre el hipocampo y la corteza prefrontal que las que no pueden hacerlo bien.

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Los mismos circuitos pueden estar en juego cuando mapeamos las redes sociales de un grupo, una habilidad que nos permite navegar bien por las relaciones en esas redes. Las personas que sobresalen en la influencia organizacional no solo pueden percibir el flujo de las conexiones personales, sino también nombrar a las personas cuyas opiniones tienen más influencia y, por lo tanto, centrarse en persuadir a quienes persuaden a los demás.

De manera alarmante, las investigaciones sugieren que, a medida que las personas ascienden en las filas y ganan poder, su capacidad de percibir y mantener las conexiones personales tiende a sufrir una especie de desgaste psíquico. Al estudiar los encuentros entre personas de diferentes estatus, Dacher Keltner, psicólogo de Berkeley, descubrió que las personas de mayor rango siempre centran su mirada menos en las personas de rango inferior y tienen más probabilidades de interrumpir o monopolizar la conversación.

De hecho, asignar la atención al poder en una organización da una indicación clara de la jerarquía: cuanto más tiempo tarde la persona A en responder a la persona B, más poder relativo tendrá la persona A. Haga un mapa de los tiempos de respuesta de toda la organización y obtendrá un gráfico notablemente preciso de la posición social. El jefe deja los correos electrónicos sin respuesta durante horas; los de abajo responden en cuestión de minutos. Esto es tan predecible que en la Universidad de Columbia se ha desarrollado un algoritmo para ello, llamado detección automática de jerarquías sociales. Según se informa, las agencias de inteligencia están aplicando el algoritmo a bandas sospechosas de terrorismo para unir las cadenas de influencia e identificar a las figuras centrales.

Pero el verdadero punto es este: el lugar en el que nos vemos en la escala social establece la cantidad de atención que prestamos por defecto. Esto debería ser una advertencia para los altos ejecutivos, que tienen que responder a situaciones competitivas que cambian rápidamente aprovechando toda la gama de ideas y talentos de una organización. Sin un cambio deliberado de atención, su inclinación natural puede ser ignorar las ideas inteligentes de los niveles más bajos.

Centrarse en el resto del mundo

Los líderes con un fuerte enfoque exterior no solo son buenos oyentes sino también buenos interrogadores. Son visionarios que pueden percibir las enormes consecuencias de las decisiones locales e imaginarse cómo se desarrollarán en el futuro las decisiones que tomen hoy. Están abiertos a las sorprendentes formas en las que datos aparentemente no relacionados pueden informar sus intereses centrales. Melinda Gates puso un ejemplo convincente cuando comentó sobre 60 minutos que su esposo era el tipo de persona que leería un libro entero sobre fertilizantes. Charlie Rose preguntó: ¿Por qué fertilizar? La conexión era obvia para Bill Gates, que busca constantemente avances tecnológicos que puedan salvar vidas a gran escala. «Unos pocos miles de millones de personas tendrían que morir si no hubiéramos encontrado fertilizantes», respondió.

Centrándose en la estrategia.

Cualquier curso de estrategia de una escuela de negocios le dará los dos elementos principales: aprovechar su ventaja actual y explorar otras nuevas. Los escáneres cerebrales que se realizaron a 63 responsables de la toma de decisiones empresariales experimentados mientras perseguían o cambiaban entre estrategias de explotación y exploratorias revelaron los circuitos específicos involucrados. No es sorprendente que la explotación exija concentrarse en el trabajo en cuestión, mientras que la exploración exige una conciencia abierta para reconocer las nuevas posibilidades. Pero la explotación va acompañada de actividad en los circuitos del cerebro con fines de anticipación y recompensa. En otras palabras, se siente bien seguir una rutina familiar. Cuando pasamos a la exploración, tenemos que hacer un esfuerzo cognitivo deliberado para desconectarnos de esa rutina y recorrer nuevos caminos.

«Una gran cantidad de información crea pobreza de atención», escribió el economista Herbert Simon en 1971.

¿Qué nos impide hacer ese esfuerzo? La falta de sueño, la bebida, el estrés y la sobrecarga mental interfieren con el circuito ejecutivo utilizado para realizar el cambio cognitivo. Para mantener el enfoque externo que lleva a la innovación, necesitamos un tiempo ininterrumpido para reflexionar y refrescar nuestro enfoque.

Las fuentes de la innovación.

En una era en la que casi todo el mundo tiene acceso a la misma información, unir ideas de formas novedosas y hacer preguntas inteligentes que abren un potencial sin explotar. Momentos antes de que tengamos una visión creativa, el cerebro muestra un aumento de un tercio de segundo en las ondas gamma, lo que indica la sincronía de las células cerebrales lejanas. Cuantas más neuronas se activen sincronizadas, mayor será el pico. Su momento sugiere que lo que está ocurriendo es la formación de una nueva red neuronal, presumiblemente creando una nueva asociación.

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Pero sería sacar demasiado provecho de esto para ver las ondas gamma como el secreto de la creatividad. Un modelo clásico de creatividad sugiere que los distintos modos de atención desempeñan un papel clave. Primero nos preparamos la mente recopilando una amplia variedad de información pertinente y, después, alternamos entre concentrarnos intensamente en el problema y dejar que la mente divague libremente. Esas actividades se traducen aproximadamente en vigilancia, cuando, mientras nos sumergimos en todo tipo de aportaciones, permanecemos atentos a cualquier cosa relevante para el problema en cuestión; en la atención selectiva al desafío creativo específico; y en la conciencia abierta, en la que permitimos que nuestra mente se asocie libremente y que la solución surja de forma espontánea. (Por eso se le ocurren tantas ideas nuevas a la gente en la ducha o sale a pasear o a correr.)

El dudoso don del conocimiento de los sistemas.

Si a la gente se le da una vista rápida de una foto con muchos puntos y se le pide que adivine cuántos hay, los pensadores sistémicos más fuertes del grupo tienden a hacer las mejores estimaciones. Esta habilidad se nota en quienes son buenos diseñando software, líneas de ensamblaje, organizaciones matriciales o intervenciones para salvar los ecosistemas en crisis; es un don muy poderoso. Al fin y al cabo, vivimos en sistemas extremadamente complejos. Pero, sugiere el psicólogo de la Universidad de Cambridge Simon Baron-Cohen (primo de Sacha), en un número pequeño pero significativo de personas, un fuerte conocimiento de los sistemas va acompañado de un déficit de empatía, un punto ciego para lo que otras personas piensan y sienten y para leer las situaciones sociales. Por esa razón, aunque las personas con un conocimiento superior de los sistemas son activos organizacionales, no son necesariamente líderes eficaces.

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Un ejecutivo de un banco me explicó que se ha creado una escala profesional diferente para los analistas de sistemas, de modo que puedan progresar en estatus y salario basándose únicamente en su conocimiento de los sistemas. De esa forma, el banco puede consultarlos cuando sea necesario a la hora de reclutar líderes de otro grupo, uno que contenga personas con inteligencia emocional.

Juntándolo todo

Para aquellos que no quieren acabar compartimentados de manera similar, el mensaje es claro. Un líder centrado no es la persona que se concentra en las tres prioridades más importantes del año, ni la persona más brillante que piensa en sistemas, ni la que está más en sintonía con la cultura empresarial. Los líderes concentrados pueden captar toda la gama de su atención: están en contacto con sus sentimientos interiores, pueden controlar sus impulsos, son conscientes de cómo los ven los demás, entienden lo que los demás necesitan de ellos, pueden eliminar las distracciones y también dejar que su mente deambule ampliamente, sin ideas preconcebidas.

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Esto es un desafío. Pero si el gran liderazgo fuera un ejercicio de pintar por números, los grandes líderes serían más comunes. Prácticamente se pueden reforzar todas las formas de concentración. Lo que se necesita no es tanto talento como diligencia, la voluntad de ejercitar los circuitos de atención del cerebro del mismo modo que ejercitamos nuestras habilidades analíticas y otros sistemas del cuerpo.

El vínculo entre la atención y la excelencia permanece oculto la mayor parte del tiempo. Sin embargo, la atención es la base de las habilidades de liderazgo más esenciales: la inteligencia emocional, organizativa y estratégica. Y nunca ha sido objeto de un ataque mayor. La avalancha constante de datos entrantes lleva a atajos descuidados: clasificar nuestro correo electrónico leyendo solo las líneas de asunto, saltándonos muchos de nuestros correos de voz, hojeando notas e informes. Nuestros hábitos de atención no solo nos hacen menos eficaces, sino que el enorme volumen de todos esos mensajes nos deja muy poco tiempo para reflexionar sobre lo que realmente significan. Esto lo previó hace más de 40 años el economista Herbert Simon, ganador del Premio Nobel. La información «consume la atención de sus destinatarios», escribió en 1971. «Por lo tanto, una gran cantidad de información crea una pobreza de atención».

Mi objetivo aquí es poner la atención en el centro del escenario para que pueda dirigirla donde la necesite cuando la necesite. Aprenda a dominar su atención y estará al mando de lo que usted y su organización se centran.