Los cinco mensajes que los líderes deben gestionar

Si quiere saber por qué tantas organizaciones se hunden en el caos, no busque más allá de la boca de sus líderes. El liderazgo, en cualquier nivel, ciertamente no es fácil, pero las declaraciones poco claras, vagas y vertiginosas hacen que el trabajo de muchos altos directivos sea infinitamente más difícil de lo necesario. Los líderes suelen adoptar docenas de declaraciones llenas de clichés, como «Centrémonos en las prioridades clave de este trimestre», «Los clientes son lo primero» o «Este mes necesitamos una prensa completa en materia de ingeniería». Una y otra vez, presentan nociones grandiosas y generales, aunque confusas, de hacia dónde creen que se dirige la empresa. Con demasiada frecuencia, asumen que todo el mundo comparte las mismas definiciones de términos generales como visión, lealtad, responsabilidad, relaciones con los clientes, trabajo en equipo, concentración, prioridad, cultura, frugalidad, toma de decisiones, resultados, etc., prácticamente hasta el infinito.

Incluso los más altos directivos asienten con la cabeza educadamente cuando el CEO utiliza términos exagerados como estos, pero los ejecutivos pueden sentirse un poco desconcertados y preguntarse si realmente lo han entendido. En lugar de pedir aclaraciones —una petición que temen les haga parecer estúpidos—, dan órdenes de marcha vagas a sus propias tropas, todas las cuales desarrollan sus propias interpretaciones de lo que quieren decir sus jefes. A falta de una comunicación clara que satisfaga el deseo urgente de saber lo que piensa realmente el jefe, la gente imagina todo tipo de motivos. El resultado suele ser un comportamiento descuidado y una desalineación que pueden costar caro a la empresa. Se pierde un tiempo precioso, abundan los rumores, las personas con talento pierden la concentración, los grandes proyectos fracasan.

Por el contrario, piense en la forma en que trabaja un equipo de alta fiabilidad (por ejemplo, el personal de la sala de emergencias o un equipo SWAT). Cada miembro tiene una idea precisa del significado de las cosas. Los cirujanos y las enfermeras hablan el mismo idioma médico. Los equipos SWAT saben exactamente qué armas usar y cuándo, cómo y en qué condiciones usarlas. En estas profesiones, no hay absolutamente ningún espacio para una comunicación descuidada. Si los miembros del equipo no se hablan con precisión, mueren personas. Las personas no mueren en las empresas, pero sin definiciones ni instrucciones claras desde arriba, trabajan de manera ineficaz y con propósitos contrapuestos.

Durante los últimos cinco años, he trabajado con cientos de directores ejecutivos como entrenador de liderazgo, miembro del consejo de administración, inversor de capital riesgo y consultor de estrategia. También he sido presidente y director ejecutivo (IBM adquirió mi empresa, Whistle Communications, en 1999). Las empresas con los que he trabajado (normalmente empresas de tecnología) tienen un tamaño que oscila entre 100 y varios miles de personas. Al observar a los directores ejecutivos, he llegado a la conclusión de que la verdadera tarea del liderazgo es inspirar a la organización a asumir la responsabilidad de crear un futuro mejor. Creo que la comunicación eficaz es la herramienta de gestión más importante del líder para que esto suceda. Cuando los líderes se toman el tiempo de explicar lo que quieren decir, tanto de forma explícita (definiendo cuidadosamente sus visiones, intenciones e instrucciones) como implícitamente (a través de su comportamiento), ejercen una influencia muy necesaria sobre las ideas vagas pero poderosas que, de otro modo, se escapan de la imaginación de los empleados. Al aclarar los términos amorfos y dominar y gestionar el vocabulario corporativo, los líderes alinean eficazmente la valiosa energía y el compromiso de los empleados dentro de sus organizaciones.

Al investigar este tema, descubrí que muchos líderes no se toman el tiempo de definir específicamente lo que quieren decir cuando utilizan términos o clichés generalizados. No quieren sentir que están hablando con desprecio con la gente al proporcionarles lo que parecen detalles o contextos innecesarios. Los líderes simplemente asumen que el significado exacto de sus palabras es obvio; se sorprenden al enterarse no solo de que su mensaje no está claro, sino que sus equipos desean definiciones, por lo que no se ven obligados a adivinar lo que el jefe tiene en mente.

Si aceptamos que el trabajo del líder, en esencia, es inspirar y apoyar la responsabilidad colectiva de la organización de crear un futuro mejor para la empresa, ¿cuáles son las claves de la eficacia? ¿Qué herramientas necesitan los líderes para esta misión? ¿Qué modelos mentales deben tener? Me gusta pensar que los buenos líderes son comparables a los hábiles conductores de locomotoras. El tren se controla mediante un conjunto de interruptores y palancas. Cuando el conductor tira de una palanca, el tren avanza; cuando tira de otra, se detiene y así sucesivamente. Cuando una organización está bien alineada, todas las palancas de la dirección se mueven de forma fácil y ordenada. Funcionan sin problemas para que el conductor, los pasajeros y el tren avancen con elegancia como uno solo.

Según mi experiencia, cinco de esos temas controlan el tren: la estructura y la jerarquía organizativas, los resultados financieros, el sentido que tiene el líder de su trabajo, la gestión del tiempo y la cultura corporativa. Los mensajes sobre estos temas ejercen una influencia extraordinaria en la firma. Cuando los líderes dan por sentado que todos los miembros de la organización comparten sus suposiciones o conocen sus modelos mentales con respecto a las cinco áreas temáticas, pierden el control de la dirección y pronto tienen el proverbial tren desbocado en sus manos. Sin embargo, definidos, difundidos y controlados adecuadamente, los cinco temas brindan al líder oportunidades de alinearse organizativamente, aumentar la responsabilidad y mejorar sustancialmente el rendimiento.

Antes de examinar cada una de ellas, me gustaría abordar algunas posibles objeciones de frente. En primer lugar, ¿por qué son tan importantes estos cinco temas en particular? ¿Por qué definir la cultura corporativa tendría más prioridad que, por ejemplo, definir las relaciones con los clientes? No cabe duda de que otros términos son muy importantes en algunas organizaciones, pero he descubierto que estos cinco son excelentes puntos de partida y son muy representativos del tipo de dificultades que se presentan a los líderes cuando hablan con sus equipos en el día a día. Los temas no solo presentan los ejemplos más nítidos de los peligros de una comunicación imprecisa, sino que, cuando se dominan, también producen la mayor influencia de liderazgo.

No estoy sugiriendo que, al definir los cinco conceptos con precisión, los líderes se conviertan en dictadores o fanfarrones. Por el contrario, sugiero que cuando un líder defina lo que realmente quiere decir y fije una dirección clara según esa definición, las relaciones y los comentarios mejoren, la acción sea más eficiente y se base en la estrategia, y la mejora del rendimiento se traduzca en ello.

Estructura organizativa y jerarquía: mensaje 1

El organigrama, dado que representa el poder o la influencia individuales, es un marco cargado de emociones incluso en los momentos más estables de la empresa. Pero cuando la estructura corporativa cambia, el organigrama puede volverse realmente temible, especialmente en las empresas en las que, debido a la cultura política, los empleados se preocupan por el riesgo para su situación personal.

Si un CEO no logra tomar el control definitivo de una reorganización, con la posibilidad de perder puestos de trabajo, cambios de jefe y nuevos modos de trabajo, toda la empresa puede paralizarse. Piense en lo que ocurrió cuando un conocido exCEO permitió que se afianzaran las suposiciones por defecto en torno al término «reorganización». Hace unos años, Carly Fiorina decidió que Hewlett-Packard necesitaba una remodelación de arriba a abajo. Tenía la idea fija de que las reorganizaciones deben gestionarse con extremo cuidado, y comunicó implícitamente su opinión con la cautela con la que presentó sus ideas a los altos directivos. Le preocupaba que un plan de remodelación abriera una caja de Pandora de sensibilidades políticas, especialmente entre los mandos intermedios. Por esta razón, todo el mundo supuso que la «reorganización» era motivo de miedo y temblor.

Durante los dos meses anteriores al anuncio oficial de Fiorina, el trabajo se ralentizó o se detuvo, ya que los empleados, sin saber con precisión qué esperar o qué temer, se centraron en los cambios que se avecinaban. Los directivos, que luchaban por el poder y el puesto, se perdieron en batallas políticas. La motivación se desplomó. Los contratistas se desanimaron porque nadie sabía quién gestionaría qué divisiones tras la reorganización. Cuando por fin se comunicó la nueva estructura organizativa, pasó aún más tiempo de forma improductiva a medida que los empleados se adaptaban a sus nuevos puestos. Se perdieron un total de 12 semanas (un trimestre completo). Si multiplica ese tiempo por los salarios de los empleados y tiene en cuenta los inevitables lapsos en el servicio de atención al cliente y la innovación de productos durante el período, puede hacer una estimación conservadora de los daños a la empresa.

Puede que no sea razonable culpar a Fiorina por no darse cuenta de que estaba comunicando su inquietud o culparla por no haber adivinado las consecuencias de hablar de sus ideas de reorganización con meses de antelación. Después de todo, no se puede hacer que los líderes ejecuten a la perfección. Pero ellos puede cumplir con un estándar a la hora de comunicar una visión y su razón de ser. Si Fiorina hubiera expuesto el plan maestro detrás de la reorganización con más claridad, hubiera tomado sus decisiones con mayor rapidez y se hubiera comunicado de manera más explícita, las tropas de HP habrían entendido mejor el proceso, los motivos de la ampliación del plazo y su futuro lugar en la empresa.

Un líder que se haga cargo rápidamente de la comunicación en torno a una reorganización puede evitar que el discurso genere miedo. La manera más productiva para que un líder piense en la estructura organizacional es como un mapa flexible de la responsabilidad por la acción y, por lo tanto, los resultados, una guía cuyo propósito es definir los objetivos y optimizar los recursos, no destituir o devaluar a los empleados. Cuando una reorganización se presenta como tal, pierde su reputación como indicador de los cambios de poder personal, ya sean reales o imaginarios.

Cuando una reorganización se presenta simplemente como una guía para definir los objetivos y optimizar los recursos, pierde su reputación como indicador de los cambios en el poder personal.

El CEO de una empresa de software con 150 empleados muestra cómo un líder puede evitar que los temores políticos se afiancen manteniendo una comunicación breve y directa. En lugar de ver el organigrama como una fuente de ansiedad y comunicar esa actitud a la empresa, el CEO optó por verlo simplemente como una estructura temporal para optimizar los recursos. Cuando se necesitaba una nueva estrategia o dirección, reclutaba a las personas como agentes activos del cambio, para que no se quedaran preguntándose si se convertirían en víctimas. Por ejemplo, el CEO se dio cuenta en un momento dado de que tenía que realinear los recursos internos porque un competidor cercano estaba ganando ventaja. Convocó una reunión general para el lunes por la mañana. «Equipo», dijo, «estamos en una guerra por la cuota de mercado. Me pagan por ganarlo y a usted también. Pero ahora mismo no creo que estemos bien configurados para ganar la batalla en particular que estamos librando, así que voy a cambiar la estructura de los recursos para que podamos ejecutarla de manera más eficaz. La mayoría de ustedes seguirán haciendo los trabajos que están haciendo ahora, pero puede que tengan un supervisor diferente». Después de mostrarles a todos el nuevo organigrama, miró su reloj. «Ya son las 10:45», dijo. «Tiene hasta mediodía para enfadarse, si esa es su reacción. A mediodía, se servirá pizza. A la una en punto, vamos a trabajar en nuestros nuevos puestos».

Más tarde, el CEO explicó lo que había hecho: «Teníamos un competidor que nos mostraba una manera mejor de ganar el negocio. Los dos éramos como capitanes de los equipos de extinción de incendios. Cada uno de nosotros tenía siete personas y un juego completo de cubos y mangueras. Mi equipo tenía cinco tipos armados con cubos y dos con mangueras. Su equipo tenía tres jugadores con cubos y cuatro con mangueras. Simplemente no estábamos organizados para competir y ganar. No estaba intentando cambiar la potencia, solo intentaba optimizar nuestros recursos. No quería permitir que este cambio se viera como un acontecimiento político. Quería que se viera como una necesidad empresarial para seguir siendo competitiva».

Obviamente, una cosa es cambiar de personal en una empresa de 150 personas y otra muy distinta hacerlo en una empresa gigante como HP. Pero yo diría que el valor de una comunicación clara, honesta y explícita aumenta exponencialmente con el tamaño de la organización. De hecho, una gran empresa se puede reorganizar mucho más rápido si el CEO decide deliberadamente no inflar el globo político y no tolera que otros lo hagan.

Tras recopilar los datos y tomar su decisión, Fiorina no tenía la obligación de ofrecer vistas previas de las próximas atracciones. 48 horas después del anuncio, puede que haya celebrado una reunión en toda la empresa, con una transmisión por Internet, para explicar por qué era necesario el cambio. Para que la gente no piense en quién iba hacia abajo y quién hacia arriba, podría haber pedido a todos los involucrados en los cambios que identificaran y presentaran, en poco tiempo, objetivos explícitos para los próximos 60 días. Así, habría comunicado que el organigrama no tiene nada que ver con la política y sí con la eficacia de la organización.

Resultados financieros: mensaje 2

Los «resultados» es otro concepto poderoso que, si no se gestiona, representa un riesgo para la salud de la empresa a largo plazo. Cuando un alto ejecutivo les dice a los empleados que tienen que «centrarse en los resultados prometidos», los altos directivos suelen interpretarlo en el sentido de que significa «hagan lo que sea necesario para cumplir las expectativas de los inversores». Al perder de vista la conexión entre el comportamiento de los empleados y los resultados y no aprovechar las oportunidades de aprendizaje, los líderes pierden la oportunidad de crear valor a largo plazo para sus empresas.

Si un alto ejecutivo dice que los empleados tienen que «centrarse en los resultados prometidos», los altos directivos suelen interpretarlo en el sentido de que significa «hacer lo que sea necesario para cumplir las expectativas de los inversores».

Un CEO que conocí realmente creía que el único propósito de su trabajo era hacer predicciones y promesas agresivas sobre los resultados trimestrales y, luego, cumplir las cifras por cualquier medio posible. Para la novena semana de cada trimestre, cuando las proyecciones no estaban a la altura, ejercía una enorme presión sobre sus profesionales de ventas y su personal de finanzas. Su mensaje implícito era: «Estos son los resultados que necesito; no me importa cómo los consiga». Esperaba que la empresa prosperara.

Ocurrió todo lo contrario. Como el CEO definió los «resultados» de manera tan restringida y no motivó ni compensó adecuadamente a su equipo de ventas, la fuerza de ventas no tuvo reparos en llenar el canal de ventas. Aunque la empresa nunca se sometió a ninguna acción punitiva, sus malas prácticas obligaron a volver a calcular los resultados y la expusieron a enormes amortizaciones. Los ingresos se estancaron en 10 millones de dólares el trimestre y, finalmente, la empresa fue adquirida con un descuento en sus ingresos anuales.

A largo plazo, los resultados positivos y consistentes provienen de una estrategia inteligente y de un enfoque incesante en la calidad de la ejecución. Piense en un profesional del golf como Tiger Woods, cuya mejor opción para ganar grandes campeonatos es dominar su puntería, configuración y swing. Una vez que la pelota esté en el aire, no hay forma de controlarla; caerá donde quiera. Del mismo modo, los líderes efectivos entienden que hay más influencia en utilizar los resultados trimestrales como métrica para la mejora a largo plazo que en preocuparse únicamente por las ganancias del mercado a corto plazo. Al utilizar los resultados como herramienta de diagnóstico para mejorar la ejecución futura y al pedir a los empleados que participen en el análisis, los líderes eficaces fomentan la honestidad e involucran a sus tropas en un diálogo abierto. Los empleados tienen más probabilidades de generar buenas ideas y es más probable que la empresa supere las expectativas financieras trimestre tras trimestre.

Tuve el placer de trabajar seis años con John Adler, exCEO de la firma de tecnología Adaptec. Durante sus 12 años al frente, Adler elevó la valoración de la empresa de 100 millones de dólares a más de 5000 millones de dólares porque tenía una actitud muy sana con respecto a los objetivos empresariales y los resultados financieros. Para él, los resultados no eran un arma punitiva sino una útil herramienta de diagnóstico y aprendizaje. Cuando la empresa, en un momento dado, no cumplió una meta trimestral, él y su equipo directivo analizaron todos los factores que contribuían al déficit. Descubrieron que, debido a un problema de control de calidad inusual, la empresa no había podido realizar algunos envíos de final de trimestre. En lugar de reaccionar emocionalmente y culpar, Adler hizo preguntas rigurosas al equipo de alta dirección, lo que pudo descubrir la causa fundamental del problema. Comunicó esta información ampliamente para garantizar el aprendizaje organizacional. Al centrarse en la verdad y asumir la responsabilidad por ella, Adler hizo que otros miembros de la empresa se sintieran seguros para hablar del tema sin miedo a una respuesta emocional que pudiera llevar a un castigo arbitrario.

Con sus acciones, Adler envió un mensaje implícito de que el pasado había terminado y que mañana era otro día. En lugar de dejarse inmovilizar por la incertidumbre y preguntarse quién se vería obligado a soportar las presiones, los ingenieros de software y los técnicos de control de calidad trabajaron juntos para mejorar sus procesos y minimizar la probabilidad de no cumplir con las proyecciones de ventas debido a problemas de última hora en la calidad o la fabricación. A partir de ese momento, el historial de calidad de la empresa fue la envidia del sector. Al ajustar su «swing», Adler pudo lograr resultados precisos y consistentes y excelentes durante su mandato.

El sentido del líder sobre su trabajo: mensaje 3

Los directores ejecutivos llevan muchos sombreros y desempeñan muchas funciones al servicio del liderazgo, pero, rodeados de personas que buscan sus comentarios y su aprobación, algunos caen en la trampa de pensar que su responsabilidad es ser la persona que tiene todas las respuestas. (Esto es especialmente cierto en el caso de los directores ejecutivos emprendedores que también son fundadores, porque sus identidades están estrechamente relacionadas con sus empresas). El «hombre de respuestas» cree falsamente que es el árbitro final de los conflictos, decisiones y dilemas. Esto lo coloca en una posición muy solitaria y aislada, en la que la información deja de ser fiable y las entradas útiles se ven sofocadas.

Un CEO al que llamaré Jim, que dirigía una empresa de software de publicación de escritorio que alguna vez fue de gran éxito y ahora desaparecida, le dijeron toda su vida que era brillante, y que lo era. Con un MBA en Stanford y un doctorado en el MIT y titular de diez patentes de software, Jim también era un Midas: todo lo que tocaba parecía convertirse en oro. No fue un gran salto para él suponer que, como era tan inteligente, no podía dejar de saber qué era lo mejor para la empresa. Jim se sintió muy reconfortado con esta suposición; de hecho, dado que se sentía profundamente inseguro en otras áreas de liderazgo, su identidad se basaba en ello.

Aunque Jim se esforzó por contratar a los mejores y más brillantes de las mejores escuelas de ingeniería y negocios, no escuchó a su nuevo equipo. La estrategia, por ejemplo, no era el punto fuerte de Jim, pero creía que sabía mejor cómo combatir las amenazas de la competencia. Cuando sus directivos le hicieron sugerencias para evitar a la competencia, Jim las ignoró y utilizó su poder posicional para ahogar el debate. Diría de una empresa rival: «No hay manera de que esos tipos puedan estar cerca de nuestra tecnología. Allí conocí al CEO y sé que podemos ganarle. Le explicaré lo que tenemos que hacer». Si bien era contundente y un poco persuasivo, no estaba en contacto con la realidad del mercado y su equipo lo sabía. Frustrados, sus directivos pronto comprendieron el mensaje implícito de que no se les escuchaba ni se les valoraba, y empezaron a huir de la empresa, llevándose consigo gran parte del capital intelectual. Jim, ajeno a las percepciones de su propio comportamiento, quedó desconcertado por el éxodo y se dijo a sí mismo que las personas que se fueron no «lo entendieron».

Los líderes eficaces, por el contrario, entienden que su función es sacar a relucir las respuestas en los demás. Lo hacen buscando de manera muy clara y explícita las contribuciones, los desafíos y la colaboración de las personas que dependen de ellos, y utilizan su poder posicional no para dominar sino para impulsar el proceso de toma de decisiones. Cuanto más colaborativo y apolítico sea ese proceso, menos aislado estará el líder y mayores serán las probabilidades de que la estrategia empresarial se base en la realidad.

Compare la comprensión y la comunicación de Jim sobre su función con las de un CEO al que llamaré Chris, que dirigía una empresa de investigación tecnológica. Chris también era brillante y seguro de sí mismo —el mejor de su clase en Harvard y un héroe militar en la Guerra del Golfo—, pero en lugar de expresar su inteligencia con arrogancia, transmitió curiosidad. En las reuniones funcionales, comunicó que, durante la sesión, no ejercería su poder posicional como CEO, sino que no sería más que otro contribuyente de ideas. Escuchó los puntos de vista de todos antes de expresar el suyo propio. Hizo preguntas y cuestionó las opiniones. En una reunión con su equipo de marketing, escuchó las presentaciones de los directores de relaciones públicas, marketing y publicidad. Cuando por fin habló, señaló que la empresa había gastado más que la competencia en un intento por aumentar la visibilidad de su producto estrella, pero aún no había hecho mella en la cuota de mercado de la competencia. Pidió que un grupo más pequeño se reuniera en una semana para averiguar por qué. Consciente de que la «respuesta del jefe» ahogaría la creatividad del grupo y, por lo tanto, haría más daño que bien, se resistió a la tentación de exponer su propia teoría.

Al pedir a su equipo que se hiciera responsable del diagnóstico del problema, Chris no acusó a nadie ni echó la culpa. Así, transmitió que su función era ayudar al equipo a procesar la información. Dejó claro a las personas que trabajaban para él que su trabajo no era dar las respuestas, sino ayudar a encontrar las mejores soluciones. Su enfoque auténticamente colaborativo animó a las personas inteligentes que lo rodeaban a aportar sus ideas. El grupo de trabajo generó media docena de teorías bien pensadas y factibles y varios planes de recuperación integrales, el más convincente de los cuales fue la puesta en práctica. Produjo los cambios esperados en la cuota de mercado en los próximos tres trimestres. En el proceso, nacieron varias ideas para otras campañas de marketing exitosas. Como resultado de su liderazgo, la firma de Chris se estableció como una fuente inagotable de capital intelectual en el ámbito de la tecnología. Su empresa es considerada ahora una fuente única de información de mercado y se le pagan elevados honorarios por publicar sus conclusiones.

Como los líderes de nivel 5 que describe Jim Collins, Chris lideró separando su ego de su trabajo. Los líderes como Chris entienden que su función es hacer buenas preguntas y saben que las respuestas se pueden encontrar siempre y cuando los empleados se sientan seguros al ofrecerlas. En consecuencia, todo el equipo hace avanzar a la empresa.

Gestión del tiempo: mensaje 4

Todos los ejecutivos piensan que el tiempo escasea. Los organizadores, las clases de gestión del tiempo y los asistentes administrativos nos recuerdan el tiempo que no tenemos. Obsesionados con los plazos, los directivos luchan contra las restricciones intentando reducir, manipular y controlar las horas limitadas del día. Cuando el CEO da a los empleados el mensaje de que el tiempo es lo que manda, la mentalidad de «lista de tareas pendientes» puede incluir fácilmente objetivos importantes.

Permítame ilustrarlo con un ejemplo extremo pero real de un CEO con el que trabajé. Alan, como lo llamaré, era el ajetreado director de una mediana empresa de tecnología en Silicon Valley. Un antiguo ingeniero que se dejaba llevar por su cronómetro diurno, su lista de tareas pendientes y su BlackBerry, empezó cada día con la sensación de que estaba «atrasado», mucho antes de la campana de apertura en Wall Street. El sistema de gestión del tiempo era su escritura, la eficiencia su credo y priorizar su trabajo 1. La idea fija de Alan era que el tiempo era el enemigo; comunicó este mensaje a su equipo y les dijo a los miembros que, si gestionaban el tiempo mejor que sus homólogos de firmas rivales, podían llevar a la empresa al éxito. Su obsesión por el tiempo creó una ansiedad palpable.

Cambie su forma de pensar

Cuando los ejecutivos asumen que todos entienden los temas gerenciales de la misma manera, pierden la oportunidad de liderar de manera eficaz. Los líderes que dicen explícitamente

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Cuando las condiciones económicas en el valle empeoraron, Alan se vio obligado a imponer una moratoria al crecimiento de la plantilla. Luego, la empresa recibió una solicitud de propuesta de BellSouth. Alan aprovechó la oportunidad para hacer una gran venta de software y centró su ya reducida plantilla en el proyecto. Implícitamente, la gestión del tiempo pasó a ser la moneda operativa de la organización. Alan se hizo aún más consciente del uso del tiempo por parte de los empleados, por lo que dividió los elementos del proyecto en secuencias y les dijo a sus subordinados directos dónde y cómo utilizar sus horas y minutos para producir la solicitud de propuestas. Cuando daba comentarios a sus subordinados directos, su primera pregunta fue sobre cómo utilizaban el tiempo que dedicaban a su trabajo. Sin embargo, a pesar de los esfuerzos de todos, el día no tenía horas suficientes para mantenerse al día.

La empresa presentó la solicitud de propuestas a tiempo, con puntos y cruzados, y luego esperó con gran expectación lo que Alan estaba seguro de que sería una respuesta positiva de BellSouth. Pero la empresa perdió contra una empresa con una tecnología inferior. El problema tenía menos que ver con el contenido de la propuesta que con la forma en que se presentó. Alan y su equipo habían creado una solicitud de propuestas perfecta, pero no invirtieron en la creación de ninguna relación con nadie en BellSouth. El competidor, por el contrario, había desarrollado estrechas relaciones con la empresa de telecomunicaciones. En pocas palabras, la gente de Alan estaba tan obsesionada con cumplir las tareas dentro de los plazos que habían perdido de vista el proyecto en su conjunto y al cliente en particular. Era como si los cocineros de la firma de Alan hubieran preparado una exquisita cena de cinco platos, pero se hubieran olvidado del vino, el mantel y las flores y hubieran servido la comida fría. Entregaron lo que Alan dijo que esperaba.

Una directora ejecutiva puede ser más eficaz si comunica a la empresa que el recurso del tiempo no debe exprimirse por todo lo que vale la pena, sino que debe utilizarse estratégicamente. Es una distinción sutil pero importante. Un líder que insista en las limitaciones de tiempo y respira a los directivos, intentando que hagan demasiado en el período asignado, puede hacer que la organización sea frenética y, en última instancia, ineficaz. Un líder que comunique que cuando hay poco tiempo es mejor hacer menos cosas, pero hacerlas muy bien, da a los directivos la confianza necesaria para hacer el mejor uso de este precioso recurso. De esa manera, todos los involucrados trabajan dentro de los parámetros temporales para hacer lo que hay que hacer.

Un líder que entiende la importancia de comunicarse correctamente sobre el tiempo es Mark King, el CEO de TaylorMade-Adidas Golf. King deseaba desesperadamente lanzar un producto que cambiara el sector para conmemorar el 25 aniversario de la empresa en la primavera de 2004. El negocio de los equipos de golf, como la música, los coches y la moda, está impulsado por las tendencias; King sabía que si su empresa podía desarrollar un producto innovador y lanzarlo en un momento muy poderoso de la historia del sector, consolidaría su estatus como la principal marca de rendimiento del golf.

Al principio, King imaginó una línea completamente nueva de palos basada en la audaz idea del peso móvil, y puso a todos sus mejores ingenieros a trabajar en el desarrollo. Trabajaban muchas horas, pero a medida que se acercaban los seis meses, se dio cuenta de que su objetivo sería imposible de cumplir antes de la fecha del aniversario. No podría pedir más tiempo al equipo ni cambiar la fecha límite. Así que cambió el objetivo. TaylorMade desarrollaría un único palo de golf que mostrara la tecnología del peso móvil y el producto se estrenaría en el acto de aniversario ante cientos de reporteros e personas influyentes de la industria.

En lugar de luchar contra el tiempo, King cambió sus elecciones dentro de la limitación horaria. ¿Cuál es la mejor manera, se preguntó, de qué manera podrían sus equipos utilizar sus horas? En lugar de jugar a la contrarreloj intentando hacer todo lo que deseaba, ¿en qué podrían concentrar mejor su energía? ¿Cómo se podría optimizar el tiempo? Al entender que podía elegir la mejor manera de utilizar el limitado tiempo, pudo liberar los recursos técnicos y de marketing que necesitaba y centrarse en la calidad y la marca.

El nuevo cuádruple TaylorMade r7, presentado el día del aniversario, obtuvo muy buenas críticas. Los golfistas de la PGA y el European Tour se lo llevaron. Cuando las giras europeas y de la PGA de 2004 llegaron a su fin, la mitad de los profesionales de todo el mundo eran propietarios del nuevo piloto, lo que garantizaba su popularidad entre el público golfista. Le siguieron una docena de productos más, que completaron la visión del equipo para la línea de clubes. La comida estaba bien planificada, cocinada y servida. En la actualidad, TaylorMade es la empresa de equipos de golf de más rápido crecimiento del mundo y su controlador R7 es el producto estrella de una línea de productos multimillonaria.

Alan, el CEO de la empresa de tecnología, envió el mensaje de que había que luchar contra el tiempo y se fijó expectativas poco razonables. El mensaje de Mark King era que el tiempo no era el enemigo, solo un hecho de la situación, y que había otras palancas más controlables que podían utilizarse para hacer frente a los desafíos en cuestión. Alan veía el tiempo como un monstruo temible e inflexible, que se superaba mejor con la fuerza bruta; King lo veía como un fenómeno neutral, que se manejaba mejor con flexibilidad. Ambos tenían una visión clara de lo que sería el éxito, pero King estaba dispuesto a hacer concesiones en aras de la calidad. (Consulte la barra lateral «84 cosas geniales».)

84 Cosas geniales

Para hacerse una idea de lo que puede suceder cuando un CEO gestiona las limitaciones de tiempo estableciendo expectativas razonables, imagine que tiene siete subordinados

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Cultura corporativa: mensaje 5

¿Qué es la cultura corporativa y por qué es importante comunicarla de forma clara y precisa? La cultura no se crea mediante una declaración, sino que se deriva de expectativas centradas en ganar. Solo puede tener una cultura que fomente el rendimiento si contrata a las personas adecuadas, exige que se comporten de una manera coherente con los valores que defiende la empresa e implementa procesos que permitan a la empresa ganar en el mercado.

Los directores ejecutivos que no definen el éxito ni comunican su visión del mismo, y no dejan claras sus expectativas a los empleados, crean culturas sin sentido. La tonta actividad cultural que surgió de la burbuja de alta tecnología de finales de la década de 1990 es un ejemplo magnífico. Recuerdo a un CEO de Silicon Valley que abrió el «armario cultural» y dio de comer a los empleados con todo tipo de obsequios: fiestas de cerveza los viernes, futbolín y cosas por el estilo. Incluso contrató a un «director de cultura», un ejecutivo de recursos humanos cuyo trabajo consistía en hacer que los empleados se sintieran felices fugazmente, incluso cuando la empresa perdía un cliente o tenía un mal trimestre. La idea era que si las personas se sintieran bien, si estuvieran «empoderadas» y trabajaran juntas, los buenos resultados se obtendrían de forma natural. Todo tenía que ver con la moral, la actitud y el trabajo en equipo de los empleados. Pero los directivos perdieron de vista las principales métricas empresariales. Al final, la gente quería trabajar para una firma que hiciera algo más que animarlos: querían participar en una OPI exitosa. Finalmente, la empresa fue adquirida por el mero valor de los activos, ya que, en lugar de desarrollar una estrategia ganadora, el CEO se dedicó a evitar la indulgencia.

Se crea y mantiene una cultura sana centrándose en los objetivos correctos y creando la experiencia de ganar en el mercado. El CEO de una empresa de software de telefonía al que llamaré Jeff dirige su empresa como un equipo deportivo de alto rendimiento. Un gran marcador tipo fútbol en la pared de una sala de conferencias muestra las métricas de la empresa (ventas, gastos e ingresos) para que todos las vean. Todo el personal de la empresa, evaluado por sus habilidades de colaboración y análisis, trabaja en equipos de seis personas (según los SEAL de la Marina de los Estados Unidos, seis es el número ideal de participantes en cualquier proyecto de alta intensidad). Las personas solo son tan eficaces como sus equipos; todos los miembros de la empresa se adhieren a un conjunto estricto de valores y normas de conducta básicas. Por último, todos en la empresa saben lo que es ganar: una relación P/E de 15, una cuota de mercado del 20% y un crecimiento interanual de los ingresos del 30%. Si el objetivo de la empresa es ganar 20 millones de dólares para el tercer trimestre, el objetivo se divide en las partes estratégicas marcadas en el marcador. El espíritu de la empresa depende de su compromiso colectivo con el éxito, no de la actuación más reciente de la empresa. Las empresas de éxito son lugares a los que la gente quiere ir a trabajar, no para que la mimen sino para marcar la diferencia.

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En las empresas con culturas sanas, a los empleados no se les oculta, sino que se les apoya en la creencia de que forman parte de un futuro emocionante. Llegan a trabajar con un fuego dentro, como resultado de prácticas empresariales y de liderazgo claramente establecidas que todo el mundo entiende de forma explícita. Cada persona de la empresa sabe cómo contribuir de forma individual a su futuro.• • •

Al reconocer el impacto de una comunicación clara y directa y solicitar la opinión de sus equipos, los líderes aprovechan, en lugar de abusar, de su poder posicional. Los líderes más eficaces que conozco, los directores ejecutivos que entienden que los riesgos de una falta de comunicación son muy altos, se hacen las siguientes preguntas de camino al trabajo: ¿Qué tiene que pasar hoy para que podamos llegar a donde queremos ir? ¿Dónde hay confusión en mi empresa? ¿Qué vaga creencia o idea puedo aclarar o desacreditar hoy? ¿Qué es lo que no he comunicado de forma completa o clara? ¿Qué tipo de cosas da por sentadas la gente?

Al final, el poder de una comunicación clara es realmente un juego de palanca. Un CEO que se comunica con precisión con diez subordinados directos, cada uno de los cuales se comunica con igual precisión con otros 40 empleados con talento, alinea eficazmente el compromiso y la energía de la organización en torno a una visión clara, bien entendida y compartida de los objetivos, prioridades y oportunidades reales de la empresa. Ahorra tiempo, dinero y recursos a la empresa y permite que sucedan cosas extraordinarias.