Las cinco fuerzas competitivas que dan forma a la estrategia

En esencia, el trabajo del estratega es entender y hacer frente a la competencia. Sin embargo, a menudo los directivos definen la competencia de manera demasiado restringida, como si solo se produjera entre los competidores directos actuales. Sin embargo, la competencia por los beneficios va más allá de los rivales establecidos en la industria e incluye también otras cuatro fuerzas competitivas: los clientes, los proveedores, los posibles participantes y los productos sustitutos. La creciente rivalidad que resulta de las cinco fuerzas define la estructura de un sector y da forma a la naturaleza de la interacción competitiva dentro de un sector.

Por muy diferentes que parezcan las industrias a primera vista, los impulsores subyacentes de la rentabilidad son los mismos. La industria automovilística mundial, por ejemplo, parece no tener nada en común con el mercado mundial de obras maestras de arte o con la fuertemente regulada industria de la prestación de servicios de salud en Europa. Pero para entender la competencia y la rentabilidad de la industria en cada uno de esos tres casos, hay que analizar la estructura subyacente del sector en términos de las cinco fuerzas. (Consulte la exposición «Las cinco fuerzas que dan forma a la competencia industrial»).

Si las fuerzas son intensas, como ocurre en sectores como las compañías aéreas, los textiles y los hoteles, casi ninguna empresa obtiene una atractiva rentabilidad de la inversión. Si las fuerzas son benignas, como lo son en industrias como el software, los refrescos y los artículos de tocador, muchas empresas son rentables. La estructura industrial impulsa la competencia y la rentabilidad, no si una industria produce un producto o servicio, si es emergente o madura, de alta o baja tecnología, regulada o no regulada. Si bien una miríada de factores pueden afectar a la rentabilidad de la industria a corto plazo, incluidas las condiciones meteorológicas y el ciclo económico, la estructura industrial, que se manifiesta en las fuerzas competitivas, establece la rentabilidad de la industria a medio y largo plazo. (Consulte la exposición «Diferencias en la rentabilidad de la industria»).

Diferencias en la rentabilidad del sector

La rentabilidad media del capital invertido varía notablemente de un sector a otro. Entre 1992 y 2006, por ejemplo, la rentabilidad media del capital invertido en las industrias

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Comprender las fuerzas de la competencia y sus causas subyacentes revela las raíces de la rentabilidad actual de un sector y, al mismo tiempo, proporciona un marco para anticipar la competencia (y la rentabilidad) e influir en ella a lo largo del tiempo. Una estructura industrial sana debería ser una preocupación tan competitiva para los estrategas como la propia posición de su empresa. Entender la estructura de la industria también es esencial para un posicionamiento estratégico eficaz. Como veremos, defenderse de las fuerzas de la competencia y moldearlas a favor de la empresa es crucial para la estrategia.

Fuerzas que dan forma a la competencia

La configuración de las cinco fuerzas varía según la industria. En el mercado de aviones comerciales, la feroz rivalidad entre los productores dominantes Airbus y Boeing y el poder de negociación de las compañías aéreas que hacen enormes pedidos de aviones son fuertes, mientras que la amenaza de entrada, la amenaza de los sustitutos y el poder de los proveedores son más benignos. En la industria de las salas de cine, la proliferación de formas de entretenimiento sustitutivas y el poder de los productores y distribuidores de películas que suministran películas, la aportación fundamental, son importantes.

La fuerza o fuerzas competitivas más fuertes determinan la rentabilidad de un sector y se convierten en las más importantes para la formulación de la estrategia. Sin embargo, la fuerza más destacada no siempre es obvia.

El análisis industrial en la práctica

Un buen análisis del sector analiza rigurosamente las bases estructurales de la rentabilidad. El primer paso es entender el horizonte temporal adecuado. Una de las tareas

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Por ejemplo, aunque la rivalidad suele ser feroz en las industrias de productos básicos, puede que no sea el factor que limite la rentabilidad. Las bajas rentabilidades en la industria de las películas fotográficas, por ejemplo, se deben a un producto sustituto superior, como aprendieron Kodak y Fuji, los principales productores mundiales de películas fotográficas, con la llegada de la fotografía digital. En tal situación, hacer frente al producto sustituto pasa a ser la prioridad estratégica número uno.

La estructura industrial se basa en un conjunto de características económicas y técnicas que determinan la fortaleza de cada fuerza competitiva. Examinaremos estos factores en las páginas siguientes, desde la perspectiva de un operador tradicional o de una empresa que ya está presente en el sector. El análisis se puede ampliar fácilmente para entender los desafíos a los que se enfrenta un posible participante.

Amenaza de entrada.

Los nuevos participantes en un sector aportan nuevas capacidades y un deseo de ganar cuota de mercado, lo que ejerce presión sobre los precios, los costes y el ritmo de inversión necesarios para competir. Sobre todo, cuando los nuevos participantes se diversifican desde otros mercados, pueden aprovechar las capacidades y los flujos de caja existentes para sacudir a la competencia, como hizo Pepsi cuando entró en la industria del agua embotellada, Microsoft cuando empezó a ofrecer navegadores de Internet y Apple cuando entró en el negocio de la distribución de música.

La amenaza de entrada, por lo tanto, pone un límite al potencial de beneficios de una industria. Cuando la amenaza es alta, las empresas tradicionales deben mantener sus precios bajos o aumentar la inversión para disuadir a los nuevos competidores. En la venta minorista de cafés especiales, por ejemplo, las barreras de entrada relativamente bajas significan que Starbucks debe invertir agresivamente en la modernización de las tiendas y los menús.

La amenaza de entrada en un sector depende de la altura de las barreras de entrada que existan y de la reacción que los participantes puedan esperar de las empresas tradicionales. Si las barreras de entrada son bajas y los recién llegados esperan pocas represalias por parte de la competencia arraigada, la amenaza de entrada es alta y la rentabilidad del sector se modera. Es el amenaza de entrada, no de si la entrada se produce realmente, lo que frena la rentabilidad.

Barreras de entrada. Las barreras de entrada son ventajas que tienen los operadores tradicionales en relación con los nuevos participantes. Hay siete fuentes principales:

1. Economías de escala del lado de la oferta. Estas economías surgen cuando las empresas que producen en grandes volúmenes disfrutan de costes por unidad más bajos, ya que pueden repartir los costes fijos entre más unidades, emplear una tecnología más eficiente u obtener mejores condiciones por parte de los proveedores. Las economías de escala del lado de la oferta impiden la entrada al obligar al aspirante a entrar en la industria a gran escala, lo que requiere desalojar a los competidores arraigados, o a aceptar una desventaja de costes.

Las economías de escala se encuentran en prácticamente todas las actividades de la cadena de valor; las más importantes varían según el sector.1 En cuanto a los microprocesadores, las empresas tradicionales, como Intel, están protegidas por las economías de escala en la investigación, la fabricación de chips y el marketing de consumo. Para las empresas de cuidado del césped, como Scotts Miracle-Gro, las economías de escala más importantes se encuentran en la cadena de suministro y en la publicidad en los medios. En la entrega de paquetes pequeños, surgen economías de escala en los sistemas logísticos nacionales y la tecnología de la información.

2. Ventajas de la escala desde el punto de vista de la demanda. Estas ventajas, también conocidas como efectos de red, surgen en los sectores en los que la disposición del comprador a pagar por el producto de una empresa aumenta con el número de otros compradores que también patrocinan a la empresa. Los compradores pueden confiar más en las empresas más grandes para obtener un producto crucial: recuerde el viejo adagio de que nunca despidieron a nadie por comprar en IBM (cuando era el principal fabricante de ordenadores). Es posible que los compradores también aprecien estar en una «red» con un mayor número de clientes. Por ejemplo, los participantes de las subastas en línea se sienten atraídos por eBay porque ofrece el mayor número de socios comerciales potenciales. Las ventajas de la escala desde el lado de la demanda desalientan la entrada al limitar la voluntad de los clientes de comprar a un recién llegado y al reducir el precio que el recién llegado puede conseguir hasta que se acumule una gran base de clientes.

La estructura industrial impulsa la competencia y la rentabilidad, no si una industria es emergente o madura, de alta o baja tecnología, regulada o no regulada.

3. Costes de cambio de cliente. Los costes de cambio son costes fijos a los que se enfrentan los compradores cuando cambian de proveedor. Estos costes pueden deberse a que un comprador que cambia de proveedor debe, por ejemplo, modificar las especificaciones del producto, volver a capacitar a los empleados para que usen un nuevo producto o modificar los procesos o los sistemas de información. Cuanto mayor sea el coste del cambio, más difícil será para el participante conseguir clientes. El software de planificación de recursos empresariales (ERP) es un ejemplo de producto con costes de cambio muy altos. Una vez que una empresa ha instalado el sistema ERP de SAP, por ejemplo, los costes de cambiar a un nuevo proveedor son astronómicos debido a los datos integrados, al hecho de que los procesos internos se han adaptado a SAP, a las importantes necesidades de reciclaje y a la naturaleza fundamental de las aplicaciones.

4. Requerimientos de capital. La necesidad de invertir grandes recursos financieros para poder competir puede disuadir a los nuevos participantes. El capital puede ser necesario no solo para instalaciones fijas, sino también para ampliar el crédito a los clientes, crear inventarios y financiar las pérdidas de las empresas emergentes. El obstáculo es particularmente grande si el capital es necesario para gastos irrecuperables y, por lo tanto, más difíciles de financiar, como la publicidad inicial o la investigación y el desarrollo. Si bien las grandes empresas tienen los recursos financieros para invadir casi cualquier industria, los enormes requisitos de capital en ciertos campos limitan el número de posibles participantes. Por el contrario, en campos como los servicios de preparación de impuestos o el transporte de corta distancia, los requisitos de capital son mínimos y los posibles participantes son abundantes.

Antecedentes esenciales

¿Qué es la estrategia?

Es importante no exagerar el grado en que los requisitos de capital por sí solos impiden la entrada. Si las rentabilidades del sector son atractivas y se espera que sigan siéndolo, y si los mercados de capitales son eficientes, los inversores proporcionarán a los participantes los fondos que necesitan. Para las aspirantes a compañías aéreas, por ejemplo, hay financiación disponible para comprar aviones caros debido a su alto valor de reventa, una de las razones por las que ha habido numerosas compañías aéreas nuevas en casi todas las regiones.

5. Ventajas de ocupación independientes del tamaño. No importa su tamaño, las empresas tradicionales pueden tener ventajas de coste o calidad que no están disponibles para sus posibles rivales. Estas ventajas pueden provenir de fuentes como la tecnología patentada, el acceso preferencial a las mejores fuentes de materias primas, la preferencia por las ubicaciones geográficas más favorables, las identidades de marca establecidas o la experiencia acumulada que ha permitido a las empresas tradicionales aprender a producir de manera más eficiente. Los participantes tratan de eludir esas ventajas. Las tiendas de descuento advenedizas, como Target y Wal-Mart, por ejemplo, han ubicado las tiendas en sitios independientes en lugar de en centros comerciales regionales, donde los grandes almacenes establecidos estaban muy arraigados.

6. Acceso desigual a los canales de distribución. El nuevo participante debe, por supuesto, garantizar la distribución de su producto o servicio. Un alimento nuevo, por ejemplo, debe desplazar a otros de la estantería del supermercado mediante rebajas de precios, promociones, intensos esfuerzos de venta o algún otro medio. Cuanto más limitados sean los canales mayoristas o minoristas y cuanto más los tengan inmovilizados los competidores actuales, más difícil será entrar en un sector. A veces, el acceso a la distribución es una barrera tan alta que los nuevos participantes tienen que evitar por completo los canales de distribución o crear los suyos propios. Por lo tanto, las compañías aéreas advenedizas de bajo coste han evitado la distribución a través de agencias de viajes (que tienden a preferir a las compañías establecidas con tarifas más altas) y han alentado a los pasajeros a reservar sus propios vuelos en Internet.

7. Política gubernamental restrictiva. La política gubernamental puede dificultar o ayudar directamente a las nuevas entradas, así como amplificar (o anular) las demás barreras de entrada. El gobierno limita directamente o incluso prohíbe la entrada a las industrias mediante, por ejemplo, requisitos de licencia y restricciones a la inversión extranjera. Los sectores regulados, como la venta minorista de bebidas alcohólicas, los servicios de taxi y las compañías aéreas, son ejemplos visibles. La política gubernamental puede aumentar otras barreras de entrada a través de medios como amplias normas de patente que protegen la tecnología patentada de la imitación o normas ambientales o de seguridad que aumentan las economías de escala a las que se enfrentan los recién llegados. Por supuesto, las políticas gubernamentales también pueden facilitar la entrada, directamente a través de subsidios, por ejemplo, o indirectamente mediante la financiación de la investigación básica y su puesta a disposición de todas las empresas, nuevas y antiguas, lo que reduce las economías de escala.

Las barreras de entrada deben evaluarse en relación con las capacidades de los posibles participantes, que pueden ser empresas emergentes, firmas extranjeras o empresas de sectores relacionados. Y, como ilustran algunos de nuestros ejemplos, el estratega debe tener en cuenta las formas creativas que los recién llegados pueden encontrar para sortear las aparentes barreras.

Represalias esperadas. La forma en que los posibles participantes crean que los actuales podrían reaccionar también influirá en su decisión de entrar o permanecer fuera de un sector. Si la reacción es lo suficientemente enérgica y prolongada, el potencial de beneficios de participar en la industria puede caer por debajo del coste del capital. Los operadores tradicionales suelen utilizar las declaraciones y respuestas públicas a un participante para enviar un mensaje a otros posibles participantes sobre su compromiso de defender la cuota de mercado.

Es probable que los recién llegados teman las posibles represalias si:

• Los titulares ya habían respondido enérgicamente a los nuevos participantes.

• Los operadores tradicionales poseen recursos sustanciales para defenderse, incluidos el exceso de efectivo y el poder de endeudamiento no utilizado, la capacidad productiva disponible o la influencia entre los canales de distribución y los clientes.

• Parece probable que las empresas tradicionales reduzcan los precios porque se comprometen a conservar la cuota de mercado a toda costa o porque la industria tiene costes fijos altos, lo que crea una fuerte motivación para bajar los precios y cubrir el exceso de capacidad.

• El crecimiento de la industria es lento, por lo que los recién llegados solo pueden ganar volumen si se lo quitan a las empresas tradicionales.

Obviamente, un análisis de las barreras de entrada y las represalias esperadas es crucial para cualquier empresa que esté pensando en entrar en un nuevo sector. El desafío consiste en encontrar formas de superar las barreras de entrada sin anular, mediante grandes inversiones, la rentabilidad de la participación en el sector.

El poder de los proveedores.

Los proveedores poderosos se quedan con una mayor parte del valor para sí mismos al cobrar precios más altos, limitar la calidad o los servicios o transferir los costes a los participantes del sector. Los proveedores poderosos, incluidos los proveedores de mano de obra, pueden reducir la rentabilidad de una industria que es incapaz de repercutir los aumentos de costes en sus propios precios. Microsoft, por ejemplo, ha contribuido a la erosión de la rentabilidad de los fabricantes de ordenadores personales al subir los precios de los sistemas operativos. Los fabricantes de ordenadores, que compiten ferozmente por clientes que puedan cambiar fácilmente entre ellos, tienen una libertad limitada para subir sus precios en consecuencia.

Las empresas dependen de una amplia gama de grupos de proveedores diferentes para obtener los insumos. Un grupo de proveedores es poderoso si:

• Está más concentrado que la industria a la que vende. El casi monopolio de Microsoft en los sistemas operativos, junto con la fragmentación de los ensambladores de PC, ejemplifican esta situación.

• El grupo de proveedores no depende en gran medida del sector para obtener ingresos. Los proveedores que prestan servicios a muchos sectores no dudarán en obtener los máximos beneficios de cada uno de ellos. Sin embargo, si un sector en particular representa una gran parte del volumen o los beneficios de un grupo de proveedores, los proveedores querrán proteger el sector con precios razonables y ayudar en actividades como la I+D y el cabildeo.

• Los participantes de la industria se enfrentan a costes de cambio al cambiar de proveedor. Por ejemplo, cambiar de proveedor es difícil si las empresas han invertido mucho en equipos auxiliares especializados o en aprender a operar los equipos de un proveedor (como ocurre con las terminales de Bloomberg que utilizan los profesionales financieros). O las empresas pueden haber ubicado sus líneas de producción junto a las instalaciones de fabricación de un proveedor (como en el caso de algunas empresas de bebidas y fabricantes de envases). Cuando los costes de cambio son altos, a los participantes de la industria les resulta difícil hacer enfrentarse a los proveedores unos contra otros. (Tenga en cuenta que es posible que los proveedores también tengan costes de cambio. Esto limita su potencia.)

• Los proveedores ofrecen productos diferenciados. Las compañías farmacéuticas que ofrecen medicamentos patentados con beneficios médicos distintivos tienen más poder sobre los hospitales, las organizaciones de mantenimiento de la salud y otros compradores de medicamentos, por ejemplo, que las compañías farmacéuticas que ofrecen productos genéricos o para mí.

• No hay sustituto para lo que ofrece el grupo de proveedores. Los sindicatos de pilotos, por ejemplo, ejercen un poder considerable como proveedores sobre las compañías aéreas, en parte porque no hay una buena alternativa a un piloto bien formado en la cabina.

• El grupo de proveedores puede amenazar creíblemente con integrarse en el sector. En ese caso, si los participantes de la industria ganan demasiado dinero en relación con los proveedores, inducirán a los proveedores a entrar en el mercado.

El poder de los compradores.

Los clientes poderosos (la otra cara de los proveedores poderosos) pueden hacerse con más valor obligando a bajar los precios, exigiendo una mejor calidad o más servicio (lo que aumenta los costes) y, en general, haciendo que los participantes del sector se enfrenten entre sí, todo ello a expensas de la rentabilidad del sector. Los compradores son poderosos si tienen una influencia negociadora en relación con los participantes del sector, especialmente si son sensibles a los precios, y utilizan su influencia principalmente para presionar a reducir los precios.

Al igual que con los proveedores, puede haber distintos grupos de clientes que difieren en cuanto al poder de negociación. Un grupo de clientes tiene capacidad de negociación si:

• Hay pocos compradores, o cada uno compra en volúmenes grandes en relación con el tamaño de un solo proveedor. Los compradores de grandes volúmenes son particularmente poderosos en industrias con costes fijos altos, como los equipos de telecomunicaciones, la perforación en el extranjero y los productos químicos a granel. Los altos costes fijos y los bajos costes marginales aumentan la presión sobre los rivales para que mantengan la capacidad llena mediante descuentos.

• Los productos del sector están estandarizados o indiferenciados. Si los compradores creen que siempre pueden encontrar un producto equivalente, suelen jugar a un vendedor contra otro.

• Los compradores se enfrentan a pocos costes de cambio al cambiar de proveedor.

• Los compradores pueden amenazar creíblemente con integrarse hacia atrás y producir ellos mismos el producto de la industria si los vendedores son demasiado rentables. Los productores de refrescos y cerveza llevan mucho tiempo controlando el poder de los fabricantes de envases al amenazar con fabricar y, a veces, fabricar ellos mismos los materiales de embalaje.

Un grupo de compradores es sensible a los precios si:

• El producto que compra en el sector representa una fracción importante de su estructura de costes o presupuesto de aprovisionamiento. Aquí es probable que los compradores busquen precios y negocien con ahínco, como hacen los consumidores con las hipotecas hipotecarias. Cuando el producto vendido por un sector representa una pequeña fracción de los costes o gastos de los compradores, los compradores suelen ser menos sensibles a los precios.

• El grupo de compradores obtiene pocos beneficios, tiene poco dinero o se ve presionado por algún otro motivo para reducir sus costes de compra. Los clientes muy rentables o ricos en efectivo, por el contrario, suelen ser menos sensibles a los precios (es decir, por supuesto, si el artículo no representa una gran fracción de sus costes).

• La calidad de los productos o servicios de los compradores se ve poco afectada por el producto del sector. Si bien la calidad se ve muy afectada por el producto del sector, los compradores suelen ser menos sensibles a los precios. Al comprar o alquilar cámaras de calidad de producción, por ejemplo, los fabricantes de grandes películas optan por un equipo altamente fiable con las últimas funciones. Prestan poca atención al precio.

• El producto del sector tiene poco efecto en los demás costes del comprador. En este caso, los compradores se centran en el precio. Por el contrario, cuando el producto o servicio de un sector puede amortizarse muchas veces mejorando el rendimiento o reduciendo la mano de obra, el material u otros costes, los compradores suelen estar más interesados en la calidad que en el precio. Los ejemplos incluyen productos y servicios como la contabilidad fiscal o la tala de pozos (que mide las condiciones subterráneas de los pozos petrolíferos) que pueden ahorrar dinero o incluso hacer que el comprador gane dinero. Del mismo modo, los compradores no suelen ser sensibles a los precios en servicios como la banca de inversión, donde un rendimiento deficiente puede resultar caro y embarazoso.

La mayoría de las fuentes de poder adquisitivo se aplican por igual a los consumidores y a los clientes de empresa a empresa. Al igual que los clientes industriales, los consumidores tienden a ser más sensibles a los precios si compran productos indiferenciados, caros en relación con sus ingresos y de un tipo en el que el rendimiento de los productos tiene consecuencias limitadas. La principal diferencia con los consumidores es que sus necesidades pueden ser más intangibles y difíciles de cuantificar.

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Los clientes intermedios, o los clientes que compran el producto pero no son el usuario final (como las montadoras o los canales de distribución), pueden analizarse de la misma manera que otros compradores, con una adición importante. Los clientes intermedios obtienen un poder de negociación significativo cuando pueden influir en las decisiones de compra de los clientes posteriores. Los minoristas de electrónica de consumo, los minoristas de joyas y los distribuidores de equipos agrícolas son ejemplos de canales de distribución que ejercen una fuerte influencia en los clientes finales.

Los productores suelen intentar reducir la influencia del canal mediante acuerdos exclusivos con distribuidores o minoristas determinados o mediante el marketing directo a los usuarios finales. Los fabricantes de componentes buscan desarrollar potencia sobre los ensambladores creando preferencias para sus componentes entre los clientes intermedios. Ese es el caso de las piezas de bicicletas y los edulcorantes. DuPont ha creado una enorme influencia al anunciar su marca de fibras para alfombras Stainmaster no solo entre los fabricantes de alfombras que realmente las compran, sino también entre los consumidores intermedios. Muchos consumidores solicitan alfombras Stainmaster a pesar de que DuPont no es un fabricante de alfombras.

La amenaza de los sustitutos.

Un sustituto desempeña la misma función o una función similar que el producto de un sector por un medio diferente. La videoconferencia sustituye a los viajes. El plástico sustituye al aluminio. El correo electrónico sustituye al correo urgente. A veces, la amenaza de sustitución es descendente o indirecta, cuando un sustituto sustituye a un producto de la industria compradora. Por ejemplo, los productos y servicios de cuidado del césped se ven amenazados cuando las viviendas multifamiliares en las áreas urbanas sustituyen a las viviendas unifamiliares en los suburbios. El software que se vende a los agentes se ve amenazado cuando las compañías aéreas y los sitios web de viajes sustituyen a las agencias de viajes.

Los sustitutos siempre están presentes, pero es fácil pasarlos por alto porque pueden parecer muy diferentes del producto del sector: para alguien que busca un regalo para el Día del Padre, las corbatas y las herramientas eléctricas pueden ser sustitutos. Es un sustituto del que prescindir, para comprar un producto usado en lugar de uno nuevo, o para hacerlo usted mismo (llevar el servicio o el producto internamente).

Cuando la amenaza de los sustitutos es alta, la rentabilidad de la industria se ve afectada. Los productos o servicios sustitutos limitan el potencial de beneficios de un sector al poner un límite a los precios. Si una industria no se distancia de los sustitutos mediante el rendimiento de los productos, el marketing u otros medios, se verá afectada en términos de rentabilidad y, a menudo, de potencial de crecimiento.

Los sustitutos no solo limitan las ganancias en tiempos normales, sino que también reducen la bonanza que una industria puede cosechar en tiempos de bonanza. En las economías emergentes, por ejemplo, el aumento de la demanda de líneas telefónicas con cable se ha limitado, ya que muchos consumidores optan por hacer del teléfono móvil su primera y única línea telefónica.

La amenaza de un sustituto es alta si:

• Ofrece una atractiva compensación entre precio y rendimiento con el producto del sector. Cuanto mejor sea el valor relativo del sustituto, más se restringirá el potencial de beneficios de la industria. Por ejemplo, los proveedores convencionales de servicios de telefonía de larga distancia se han visto afectados por la llegada de servicios de telefonía baratos basados en Internet, como Vonage y Skype. Del mismo modo, las tiendas de alquiler de vídeos tienen dificultades con la aparición de los servicios de vídeo bajo demanda por cable y satélite, los servicios de alquiler de vídeos en línea, como Netflix, y el auge de los sitios de vídeo por Internet, como YouTube de Google.

• El coste para el comprador de cambiarse al sustituto es bajo. El cambio de un medicamento patentado y de marca a un medicamento genérico normalmente implica costes mínimos, por ejemplo, razón por la cual el cambio a los genéricos (y la caída de los precios) es tan sustancial y rápido.

Los estrategas deberían estar especialmente atentos a los cambios en otros sectores que puedan convertirlos en sustitutos atractivos cuando antes no lo eran. Las mejoras en los materiales plásticos, por ejemplo, les permitieron sustituir el acero en muchos componentes de automóviles. De esta manera, los cambios tecnológicos o las discontinuidades competitivas en empresas que aparentemente no están relacionadas pueden tener un impacto importante en la rentabilidad del sector. Por supuesto, la amenaza de sustitución también puede inclinarse a favor de una industria, lo que es un buen augurio para su rentabilidad y potencial de crecimiento futuros.

Rivalidad entre los competidores actuales.

La rivalidad entre los competidores actuales adopta muchas formas conocidas, como descuentos en precios, presentaciones de nuevos productos, campañas de publicidad y mejoras en el servicio. La alta rivalidad limita la rentabilidad de un sector. El grado en que la rivalidad reduzca el potencial de beneficios de una industria depende, en primer lugar, del intensidad con las que compiten las empresas y, en segundo lugar, sobre el base en el que compiten.

La intensidad de la rivalidad es mayor si:

• Los competidores son numerosos o tienen aproximadamente el mismo tamaño y potencia. En esas situaciones, a los rivales les resulta difícil evitar el negocio de la caza furtiva. Sin un líder del sector, las prácticas deseables para el sector en su conjunto no se hacen cumplir.

• El crecimiento de la industria es lento. El lento crecimiento precipita las luchas por la cuota de mercado.

• Las barreras de salida son altas. Las barreras de salida, la otra cara de las barreras de entrada, surgen debido a cosas como los activos altamente especializados o la dedicación de la dirección a un negocio en particular. Estas barreras mantienen a las empresas en el mercado a pesar de que estén obteniendo rentabilidades bajas o negativas. El exceso de capacidad sigue en uso y la rentabilidad de los competidores sanos se ve afectada a medida que los enfermos se quedan.

• Los rivales están muy comprometidos con el negocio y aspiran al liderazgo, especialmente si tienen objetivos que van más allá del desempeño económico en un sector en particular. El alto compromiso con una empresa se debe a diversas razones. Por ejemplo, los competidores de propiedad estatal pueden tener objetivos que incluyen empleo o prestigio. Las unidades de empresas más grandes pueden participar en un sector por motivos de imagen o para ofrecer una línea completa. Los choques de personalidad y ego a veces han exagerado la rivalidad en detrimento de la rentabilidad en campos como los medios de comunicación y la alta tecnología.

• Las empresas no pueden leer bien las señales de las demás por falta de familiaridad entre sí, por los diferentes enfoques de la competencia o por los diferentes objetivos.

La fuerza de la rivalidad refleja no solo la intensidad de la competencia, sino también la base de la competencia. El dimensiones en qué competición se celebra y si los rivales convergen para competir en el mismas dimensiones, tienen una gran influencia en la rentabilidad.

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se centra únicamente en los precios, ya que la competencia de precios transfiere los beneficios directamente del sector a sus clientes. Los recortes de precios suelen ser fáciles de ver e igualar para los competidores, lo que hace que sea probable que se produzcan sucesivas rondas de represalias. La continua competencia de precios también hace que los clientes presten menos atención a las características y al servicio del producto.

La competencia de precios es más probable que se produzca si:

• Los productos o servicios de los rivales son casi idénticos y los compradores tienen pocos costes de cambio. Esto anima a la competencia a reducir los precios para conseguir nuevos clientes. Los años de guerra de precios de las compañías aéreas reflejan estas circunstancias en ese sector.

• Los costes fijos son altos y los costes marginales bajos. Esto ejerce una intensa presión para que la competencia reduzca los precios por debajo de sus costes medios, incluso cerca de sus costes marginales, a fin de hacerse con más clientes y, al mismo tiempo, contribuir en cierta medida a cubrir los costes fijos. Muchas empresas de materiales básicos, como el papel y el aluminio, sufren este problema, especialmente si la demanda no crece. También lo hacen las empresas de reparto con redes fijas de rutas a las que se debe prestar servicio independientemente del volumen.

• La capacidad debe ampliarse en grandes incrementos para que sea eficiente. La necesidad de ampliaciones de gran capacidad, como en el negocio del cloruro de polivinilo, altera el equilibrio entre la oferta y la demanda del sector y, a menudo, provoca períodos prolongados y recurrentes de exceso de capacidad y reducción de precios.

• El producto es perecedero. La perecibilidad crea una fuerte tentación de reducir los precios y vender un producto mientras aún tenga valor. Hay más productos y servicios perecederos de lo que se piensa. Así como los tomates son perecederos porque se pudren, los modelos de ordenador son perecederos porque pronto quedan obsoletos, y la información puede ser perecedera si se difunde rápidamente o queda anticuada, perdiendo así su valor. Los servicios, como el alojamiento en hoteles, son perecederos en el sentido de que la capacidad no utilizada nunca se podrá recuperar.

La competencia en dimensiones distintas del precio (por ejemplo, en las características de los productos, los servicios de soporte, el tiempo de entrega o la imagen de la marca) tiene menos probabilidades de erosionar la rentabilidad, ya que mejora el valor para los clientes y puede respaldar precios más altos. Además, la rivalidad centrada en esas dimensiones puede mejorar el valor en relación con los sustitutos o aumentar las barreras a las que se enfrentan los nuevos participantes. Si bien la rivalidad no relacionada con los precios a veces se intensifica hasta niveles que socavan la rentabilidad del sector, es menos probable que se produzca que con la rivalidad de precios.

Otra toma

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Tan importante como las dimensiones de la rivalidad es si los rivales compiten en el igual dimensiones. Cuando todos o varios competidores aspiran a satisfacer las mismas necesidades o competir con los mismos atributos, el resultado es una competencia de suma cero. En este caso, la ganancia de una empresa suele ser la pérdida de otra, lo que reduce la rentabilidad. Si bien la competencia de precios corre un riesgo mayor que la competencia no relacionada con los precios de convertirse en suma cero, esto puede que no suceda si las empresas se preocupan de segmentar sus mercados y segmentar sus ofertas de bajo precio a diferentes clientes.

La rivalidad puede ser una suma positiva o, de hecho, aumentar la rentabilidad media de un sector, cuando cada competidor pretende satisfacer las necesidades de diferentes segmentos de clientes, con diferentes combinaciones de precios, productos, servicios, características o identidades de marca. Esta competencia no solo puede respaldar una rentabilidad media más alta, sino también expandir el sector, ya que se satisfacen mejor las necesidades de más grupos de clientes. La oportunidad de una competencia de suma positiva será mayor en los sectores que atienden a diversos grupos de clientes. Con una comprensión clara de las bases estructurales de la rivalidad, los estrategas a veces pueden tomar medidas para cambiar la naturaleza de la competencia en una dirección más positiva.

Factores, no fuerzas

La estructura industrial, tal como se manifiesta en la fuerza de las cinco fuerzas competitivas, determina el potencial de beneficios a largo plazo del sector porque determina cómo se divide el valor económico creado por la industria: cuánto retienen las empresas del sector frente a lo que negocian los clientes y los proveedores, limitado por los sustitutos o limitado por los posibles nuevos participantes. Al tener en cuenta las cinco fuerzas, el estratega tiene en cuenta la estructura general en lugar de gravitar hacia un elemento en particular. Además, la atención del estratega sigue centrada en las condiciones estructurales más que en los factores fugaces.

Es especialmente importante evitar el error común de confundir ciertos atributos visibles de una industria con su estructura subyacente. Tenga en cuenta lo siguiente:

Tasa de crecimiento de la industria.

Un error común es suponer que las industrias de rápido crecimiento siempre son atractivas. El crecimiento tiende a silenciar la rivalidad, porque un pastel en expansión ofrece oportunidades para todos los competidores. Pero un crecimiento rápido puede colocar a los proveedores en una posición poderosa, y un crecimiento alto con pocas barreras de entrada atraerá a los participantes. Incluso sin nuevos participantes, una tasa de crecimiento alta no garantizará la rentabilidad si los clientes son poderosos o los sustitutos son atractivos. De hecho, algunas empresas de rápido crecimiento, como los ordenadores personales, han estado entre los sectores menos rentables de los últimos años. Centrarse exclusivamente en el crecimiento es una de las principales causas de las malas decisiones de estrategia.

Tecnología e innovación.

La tecnología avanzada o las innovaciones no bastan por sí solas para hacer que una industria sea atractiva (o poco atractiva) desde el punto de vista estructural. Mundanas, las industrias de baja tecnología con compradores insensibles a los precios, altos costes de cambio o altas barreras de entrada derivadas de las economías de escala suelen ser mucho más rentables que las industrias atractivas, como las tecnologías de software e Internet, que atraen a la competencia.2

Gobierno.

La mejor manera de entender al gobierno no es como una sexta fuerza, porque la participación del gobierno no es intrínsecamente buena ni mala para la rentabilidad de la industria. La mejor manera de entender la influencia del gobierno en la competencia es analizar cómo las políticas gubernamentales específicas afectan a las cinco fuerzas competitivas. Por ejemplo, las patentes aumentan las barreras de entrada y aumentan el potencial de beneficios de la industria. Por el contrario, las políticas gubernamentales que favorecen a los sindicatos pueden aumentar el poder de los proveedores y disminuir el potencial de beneficios. Las normas de quiebra que permiten a las empresas en quiebra reorganizarse en lugar de salir pueden provocar un exceso de capacidad y una intensa rivalidad. El gobierno opera en varios niveles y mediante muchas políticas diferentes, cada una de las cuales afectará a la estructura de diferentes maneras.

Productos y servicios complementarios.

Los complementos son productos o servicios que se utilizan junto con un producto de la industria. Los complementos surgen cuando el beneficio para el cliente de dos productos juntos es mayor que la suma del valor de cada producto por separado. El hardware y el software de los ordenadores, por ejemplo, son valiosos juntos y no valen nada cuando están separados.

En los últimos años, los investigadores de estrategia han destacado el papel de los complementos, especialmente en las industrias de alta tecnología, donde son más evidentes.3 Sin embargo, los complementos no aparecen solo allí. El valor de un coche, por ejemplo, es mayor cuando el conductor también tiene acceso a gasolineras, asistencia en carretera y seguro de automóvil.

Los complementos pueden ser importantes cuando afectan a la demanda general de un producto del sector. Sin embargo, al igual que la política gubernamental, los complementos no son una sexta fuerza que determine la rentabilidad de la industria, ya que la presencia de complementos fuertes no es necesariamente mala (o buena) para la rentabilidad de la industria. Los complementos afectan a la rentabilidad por la forma en que influyen en las cinco fuerzas.

La rivalidad es especialmente destructiva para la rentabilidad si se centra únicamente en los precios, ya que la competencia de precios transfiere los beneficios directamente del sector a sus clientes.

El estratega debe rastrear la influencia positiva o negativa de los complementos en las cinco fuerzas para determinar su impacto en la rentabilidad. La presencia de complementos puede aumentar o reducir las barreras de entrada. En el software de aplicaciones, por ejemplo, las barreras de entrada se redujeron cuando los productores de software de sistemas operativos complementarios, especialmente Microsoft, proporcionaron conjuntos de herramientas que facilitaban la escritura de aplicaciones. Por el contrario, la necesidad de atraer a los productores de complementos puede crear barreras de entrada, como ocurre en el hardware de videojuegos.

La presencia de complementos también puede afectar a la amenaza de los sustitutos. Por ejemplo, la necesidad de gasolineras adecuadas dificulta que los coches que utilizan combustibles alternativos sustituyan a los vehículos convencionales. Pero los complementos también pueden facilitar la sustitución. Por ejemplo, el iTunes de Apple aceleró la sustitución de los CD por música digital.

Los complementos pueden influir en la rivalidad industrial de forma positiva (como cuando aumentan los costes de cambio) o negativamente (como cuando neutralizan la diferenciación de los productos). Se pueden realizar análisis similares para la energía de los compradores y proveedores. A veces las empresas compiten alterando a su favor las condiciones de las industrias complementarias, como cuando el productor de grabadoras de videocasetes JVC persuadió a los estudios cinematográficos de que preferían su estándar de emisión de cintas pregrabadas, a pesar de que el estándar de su rival Sony probablemente fuera superior desde un punto de vista técnico.

Identificar los complementos forma parte del trabajo del analista. Al igual que ocurre con las políticas gubernamentales o las tecnologías importantes, la importancia estratégica de los complementos se entenderá mejor desde la perspectiva de las cinco fuerzas.

Cambios en la estructura industrial

Hasta ahora, hemos hablado de las fuerzas competitivas en un solo momento. La estructura industrial demuestra ser relativamente estable y, en la práctica, las diferencias en la rentabilidad del sector son notablemente persistentes a lo largo del tiempo. Sin embargo, la estructura industrial se somete constantemente a ajustes modestos y, en ocasiones, puede cambiar abruptamente.

Los cambios en la estructura pueden provenir de fuera de la industria o de dentro. Pueden aumentar el potencial de beneficios de la industria o reducirlo. Pueden deberse a cambios en la tecnología, cambios en las necesidades de los clientes u otros eventos. Las cinco fuerzas competitivas proporcionan un marco para identificar los avances más importantes del sector y anticipar su impacto en el atractivo del sector.

Amenaza cambiante de una nueva entrada.

Los cambios en cualquiera de los siete obstáculos descritos anteriormente pueden aumentar o reducir la amenaza de una nueva entrada. La caducidad de una patente, por ejemplo, puede dar rienda suelta a nuevos participantes. El día en que expiraron las patentes de Merck para el reductor del colesterol Zocor, tres fabricantes de productos farmacéuticos entraron en el mercado del medicamento. Por el contrario, la proliferación de productos en la industria de los helados ha llenado poco a poco el limitado espacio de congelación de las tiendas de abarrotes, lo que ha dificultado que los nuevos fabricantes de helados tengan acceso a la distribución en Norteamérica y Europa.

Las decisiones estratégicas de los principales competidores suelen tener un impacto importante en la amenaza de entrada. A partir de la década de 1970, por ejemplo, minoristas como Wal-Mart, Kmart y Toys «R» Us comenzaron a adoptar nuevas tecnologías de aprovisionamiento, distribución y control de inventario con grandes costes fijos, como centros de distribución automatizados, códigos de barras y terminales de puntos de venta. Estas inversiones aumentaron las economías de escala y dificultaron la entrada de los pequeños minoristas en el negocio (y la supervivencia de los pequeños actores actuales).

Cambio de poder de proveedor o comprador.

A medida que los factores que subyacen al poder de los proveedores y los compradores cambian con el tiempo, su influencia aumenta o disminuye. En la industria mundial de los electrodomésticos, por ejemplo, competidores como Electrolux, General Electric y Whirlpool se han visto presionados por la consolidación de los canales minoristas (el declive de las tiendas especializadas en electrodomésticos, por ejemplo, y el auge de grandes minoristas como Best Buy y Home Depot en los Estados Unidos). Otro ejemplo son las agencias de viajes, que dependen de las compañías aéreas como proveedor clave. Cuando Internet permitió a las compañías aéreas vender billetes directamente a los clientes, esto aumentó significativamente su poder de negociar las comisiones de los agentes.

La amenaza cambiante de la sustitución.

La razón más común por la que los sustitutos se vuelven más o menos amenazantes con el tiempo es porque los avances en la tecnología crean nuevos sustitutos o desplazan las comparaciones entre precios y prestaciones en una dirección u otra. Los primeros hornos microondas, por ejemplo, eran grandes y tenían un precio superior a los 2000 dólares, lo que los convertía en malos sustitutos de los hornos convencionales. Con los avances tecnológicos, se convirtieron en sustitutos serios. La memoria flash de los ordenadores ha mejorado lo suficiente recientemente como para convertirse en un sustituto importante de las unidades de disco duro de baja capacidad. Las tendencias en la disponibilidad o el rendimiento de los productores complementarios también modifican la amenaza de los sustitutos.

Nuevas bases de rivalidad.

La rivalidad a menudo se intensifica de forma natural con el tiempo. A medida que una industria madura, el crecimiento se ralentiza. Los competidores se parecen más a medida que surgen las convenciones del sector, la tecnología se difunde y los gustos de los consumidores convergen. La rentabilidad de la industria cae y los competidores más débiles se ven expulsados del negocio. Esta historia se ha desarrollado industria tras industria; los televisores, las motos de nieve y los equipos de telecomunicaciones son solo algunos ejemplos.

Sin embargo, la tendencia a intensificar la competencia de precios y otras formas de rivalidad no es en absoluto inevitable. Por ejemplo, ha habido una enorme actividad competitiva en la industria de los casinos de EE. UU. en las últimas décadas, pero la mayor parte se ha centrado en una competencia de suma positiva dirigida a nuevos nichos y segmentos geográficos (como barcos fluviales, propiedades de trofeos, reservas de los nativos americanos, expansión internacional y grupos de clientes novedosos, como las familias). La rivalidad cara a cara que reduce los precios o aumenta los pagos a los ganadores ha sido limitada.

La naturaleza de la rivalidad en un sector se ve alterada por las fusiones y adquisiciones que introducen nuevas capacidades y formas de competir. O la innovación tecnológica puede cambiar la rivalidad. En el sector de la corretaje minorista, la llegada de Internet redujo los costes marginales y la diferenciación, lo que provocó una competencia mucho más intensa en comisiones y comisiones que en el pasado.

Eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada. Las ganancias inesperadas que se obtienen al eliminar a la competencia actual suelen atraer a nuevos competidores y a la reacción de los clientes y proveedores.

En algunos sectores, las empresas recurren a las fusiones y la consolidación no para mejorar los costes y la calidad, sino para intentar detener la intensa competencia. Sin embargo, eliminar a los rivales es una estrategia arriesgada. Las cinco fuerzas de la competencia nos dicen que las ganancias inesperadas que se obtienen al eliminar a los competidores actuales suelen atraer a nuevos competidores y a la reacción de los clientes y proveedores. En la banca de Nueva York, por ejemplo, en las décadas de 1980 y 1990 se intensificaron las consolidaciones de cajas comerciales y de ahorros, incluidas Manufacturers Hanover, Chemical, Chase y Dime Savings. Pero hoy en día, el panorama de la banca minorista de Manhattan es tan diverso como siempre, ya que nuevos participantes como Wachovia, Bank of America y Washington Mutual han entrado en el mercado.

Implicaciones para la estrategia

Comprender las fuerzas que dan forma a la competencia industrial es el punto de partida para desarrollar una estrategia. Todas las empresas ya deberían saber cuál es la rentabilidad media de su sector y cómo ha ido cambiando con el tiempo. Las cinco fuerzas revelan por qué la rentabilidad de la industria es lo que es. Solo entonces una empresa podrá incorporar las condiciones del sector a su estrategia.

Las fuerzas revelan los aspectos más importantes del entorno competitivo. También proporcionan una base para evaluar los puntos fuertes y débiles de una empresa: ¿Cuál es la posición de la empresa en comparación con los compradores, los proveedores, los participantes, los rivales y los sustitutos? Lo que es más importante, la comprensión de la estructura industrial guía a los directivos hacia posibilidades fructíferas de acción estratégica, que pueden incluir algunas o todas las siguientes: posicionar a la empresa para hacer frente mejor a las fuerzas competitivas actuales; anticipar y aprovechar los cambios en las fuerzas; y configurar el equilibrio de fuerzas para crear una nueva estructura industrial que sea más favorable para la empresa. Las mejores estrategias aprovechan más de una de estas posibilidades.

Posicionar la empresa.

La estrategia puede verse como construir defensas contra las fuerzas de la competencia o encontrar una posición en la industria en la que las fuerzas sean más débiles. Pensemos, por ejemplo, en la posición de Paccar en el mercado de camiones pesados. La industria de los camiones pesados es un desafío estructural. Muchos compradores operan grandes flotas o son grandes compañías de arrendamiento, con la ventaja y la motivación de reducir el precio de una de sus compras más importantes. La mayoría de los camiones se fabrican según los estándares regulados y ofrecen características similares, por lo que la competencia de precios es desenfrenada. La intensidad del capital hace que la rivalidad sea feroz, especialmente durante las recurrentes recesiones cíclicas. Los sindicatos ejercen un poder de proveedor considerable. Aunque hay pocos sustitutos directos para un camión de 18 ruedas, los compradores de camiones se enfrentan a importantes sustitutos para sus servicios, como la entrega de carga por ferrocarril.

En este contexto, Paccar, una empresa con sede en Bellevue, Washington, que representa alrededor del 20% del mercado norteamericano de camiones pesados, ha optado por centrarse en un grupo de clientes: los propietarios-operadores, conductores que son propietarios de sus camiones y contratan directamente con los transportistas o que actúan como subcontratistas de las grandes empresas de transporte. Los operadores tan pequeños tienen una influencia limitada como compradores de camiones. También son menos sensibles a los precios debido a sus fuertes vínculos emocionales y a su dependencia económica del producto. Se enorgullecen de sus camiones, en los que pasan la mayor parte del tiempo.

Paccar ha realizado grandes inversiones para desarrollar una serie de funciones pensando en los propietarios y operadores: lujosas cabinas para dormir, lujosos asientos de piel, cabinas con aislamiento acústico, elegante estilo exterior, etc. En la amplia red de concesionarios de la empresa, los posibles compradores utilizan el software para seleccionar entre miles de opciones y poner su firma personal en sus camiones. Estos camiones personalizados se fabrican por encargo, no por stock, y se entregan en un plazo de seis a ocho semanas. Los camiones de Paccar también tienen diseños aerodinámicos que reducen el consumo de combustible y mantienen su valor de reventa mejor que otros camiones. El programa de asistencia en carretera de Paccar y el sistema de distribución de piezas de repuesto compatible con la TI reducen el tiempo que un camión está fuera de servicio. Todas estas son consideraciones cruciales para un propietario-operador. Los clientes pagan a Paccar una prima del 10% y sus marcas Kenworth y Peterbilt se consideran símbolos de estatus en las paradas de camiones.

Utilizando el marco de las cinco fuerzas, los estrategas creativos tal vez puedan detectar una industria con un buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos a la adquisición.

Paccar ilustra los principios del posicionamiento de una empresa dentro de una estructura industrial determinada. La empresa ha descubierto una parte de su industria en la que las fuerzas competitivas son más débiles, donde puede evitar el poder adquisitivo y la rivalidad basada en los precios. Y ha adaptado cada parte de la cadena de valor para hacer frente bien a las fuerzas de su segmento. Como resultado, Paccar ha sido rentable durante 68 años seguidos y ha obtenido una rentabilidad del capital a largo plazo superior al 20%.

Además de revelar las oportunidades de posicionamiento dentro de un sector existente, el marco de las cinco fuerzas permite a las empresas analizar rigurosamente las entradas y salidas. Ambas dependen de responder a la difícil pregunta: «¿Cuál es el potencial de este negocio?» La salida se indica cuando la estructura del sector es mala o está en declive y la empresa no tiene perspectivas de un posicionamiento superior. Al considerar la posibilidad de entrar en un nuevo sector, los estrategas creativos pueden utilizar el marco para detectar un sector con un buen futuro antes de que este buen futuro se refleje en los precios de los candidatos a la adquisición. El análisis de las cinco fuerzas también puede revelar industrias que no son necesariamente atractivas para el participante medio, pero en las que una empresa tiene buenos motivos para creer que puede superar las barreras de entrada a un coste inferior al de la mayoría de las empresas o que tiene una capacidad única para hacer frente a las fuerzas competitivas del sector.

Aprovechar el cambio en la industria.

Los cambios en el sector brindan la oportunidad de detectar y reclamar nuevas posiciones estratégicas prometedoras si el estratega tiene un conocimiento sofisticado de las fuerzas competitivas y sus bases. Pensemos, por ejemplo, en la evolución de la industria de la música durante la última década. Con la llegada de Internet y la distribución digital de la música, algunos analistas pronosticaron el nacimiento de miles de sellos musicales (es decir, compañías discográficas que desarrollan artistas y llevan su música al mercado). Los analistas argumentaron que esto rompería un patrón que se había mantenido desde que Edison inventó el fonógrafo: entre tres y seis compañías discográficas importantes siempre habían dominado la industria. Predijeron que Internet eliminaría la distribución como barrera de entrada y desataría una avalancha de nuevos actores en la industria de la música.

Sin embargo, un análisis cuidadoso habría revelado que la distribución física no era la principal barrera de entrada. Más bien, la entrada estaba prohibida por otras ventajas de las que disfrutaban las grandes discográficas. Los grandes sellos podrían agrupar los riesgos de desarrollar nuevos artistas entre muchas apuestas, lo que amortiguaría el impacto de los inevitables fracasos. Y lo que es más importante, tenían la ventaja de abrirse paso entre el desorden y hacer que se escuchara a sus nuevos artistas. Para ello, podrían prometer a las emisoras de radio y tiendas de discos el acceso a artistas conocidos a cambio de la promoción de nuevos artistas. A las nuevas etiquetas les resultaría casi imposible de igualar. Los principales sellos mantuvieron el rumbo y los nuevos sellos musicales han sido poco frecuentes.

Esto no quiere decir que la industria de la música no haya cambiado estructuralmente gracias a la distribución digital. Las descargas no autorizadas crearon un sustituto ilegal pero potente. Las discográficas intentaron durante años desarrollar ellas mismas plataformas técnicas para la distribución digital, pero las principales compañías dudaron en vender su música a través de una plataforma propiedad de un rival. En este vacío, Apple lanzó su tienda de música iTunes, lanzada en 2003 para dar soporte a su reproductor de música iPod. Al permitir la creación de un nuevo y poderoso guardián, las principales discográficas permitieron que la estructura de la industria cambiara en su contra. De hecho, el número de las principales compañías discográficas ha disminuido (de seis en 1997 a cuatro en la actualidad) a medida que las compañías se esforzaban por hacer frente al fenómeno digital.

Cuando la estructura industrial cambia, pueden aparecer nuevas y prometedoras posiciones competitivas. Los cambios estructurales abren nuevas necesidades y nuevas formas de satisfacer las necesidades existentes. Los líderes establecidos pueden pasarlos por alto o verse limitados por las estrategias del pasado a la hora de perseguirlos. Los competidores más pequeños del sector pueden capitalizar esos cambios, o es muy posible que el vacío lo llenen nuevos participantes.

Dar forma a la estructura industrial.

Cuando una empresa explota el cambio estructural, reconoce lo inevitable y reacciona ante él. Sin embargo, las empresas también tienen la capacidad de dar forma a la estructura industrial. Una empresa puede llevar a su industria hacia nuevas formas de competir que alteren las cinco fuerzas para mejor. Al remodelar la estructura, una empresa quiere que sus competidores la sigan para que todo el sector se transforme. Si bien muchos participantes del sector pueden beneficiarse del proceso, el innovador puede ser el que más se beneficie si puede cambiar la competencia en direcciones en las que pueda sobresalir.

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La estructura de un sector se puede remodelar de dos maneras: dividiendo la rentabilidad en favor de las empresas tradicionales o ampliando la fuente total de beneficios. Redividir el pastel de la industria tiene como objetivo aumentar la participación en los beneficios para los competidores del sector en lugar de para los proveedores, los compradores, los sustitutos y mantener alejados a los posibles participantes. Ampliar el fondo de beneficios implica aumentar el conjunto total de valor económico generado por el sector, que todos los rivales, los compradores y los proveedores pueden compartir.

Redividir la rentabilidad. Para obtener más beneficios para los rivales del sector, el punto de partida es determinar qué fuerza o fuerzas limitan actualmente la rentabilidad de la industria y abordarlas. Una empresa puede influir en todas las fuerzas de la competencia. El objetivo del estratega en este caso es reducir la parte de los beneficios que se filtra a los proveedores, compradores y sustitutos o que se sacrifica para disuadir a los participantes.

Para neutralizar la energía de los proveedores, por ejemplo, una empresa puede estandarizar las especificaciones de las piezas para facilitar el cambio de proveedor. Puede atraer más proveedores o modificar la tecnología para evitar por completo un grupo de proveedores poderoso. Para contrarrestar el poder de los clientes, las empresas pueden ampliar los servicios para aumentar los costes de cambio de los compradores o encontrar formas alternativas de llegar a los clientes a fin de neutralizar los canales poderosos. Para atenuar la rivalidad de precios, que erosiona los beneficios, las empresas pueden invertir más en productos únicos, como lo han hecho las farmacéuticas, o ampliar los servicios de apoyo a los clientes. Para asustar a los participantes, los operadores tradicionales pueden aumentar el coste fijo de la competencia, por ejemplo, aumentando sus gastos de I+D o marketing. Para limitar la amenaza de los sustitutos, las empresas pueden ofrecer una mejor relación calidad-precio mediante nuevas funciones o una mayor accesibilidad de los productos. Cuando los productores de refrescos introdujeron las máquinas expendedoras y los canales de tiendas de conveniencia, por ejemplo, mejoraron drásticamente la disponibilidad de los refrescos en comparación con otras bebidas.

Enfrentados a las presiones por ganar cuota de mercado o enamorados de la innovación por sí sola, los directivos pueden generar nuevos tipos de competencia que ningún operador tradicional puede ganar.

Sysco, el mayor distribuidor de servicios de alimentos de Norteamérica, ofrece un ejemplo revelador de cómo un líder del sector puede cambiar la estructura de un sector para mejor. Los distribuidores de servicios de alimentos compran alimentos y artículos relacionados a granjeros y procesadores de alimentos. Luego almacenan y entregan estos artículos a restaurantes, hospitales, cafeterías de empresas, escuelas y otras instituciones de servicio de alimentos. Dadas las bajas barreras de entrada, la industria de la distribución de servicios de alimentos ha estado históricamente muy fragmentada, con numerosos competidores locales. Mientras los rivales tratan de cultivar las relaciones con los clientes, los compradores son sensibles a los precios porque los alimentos representan una parte importante de sus costes. Los compradores también pueden optar por métodos alternativos: comprar directamente a los fabricantes o utilizar fuentes minoristas, evitando por completo a los distribuidores. Los proveedores ejercen el poder de negociación: suelen ser grandes empresas con marcas sólidas que los preparadores de alimentos y los consumidores reconocen. La rentabilidad media del sector ha sido modesta.

Sysco reconoció que, dado su tamaño y alcance nacional, podría cambiar esta situación. Lideró la iniciativa de introducir marcas distribuidoras de marca privada con especificaciones adaptadas al mercado de servicios de alimentos, lo que moderó el poder de los proveedores. Sysco hizo hincapié en los servicios de valor añadido para los compradores, como el crédito, la planificación de los menús y la gestión del inventario, para alejar la base de la competencia del precio. Estas medidas, junto con el aumento de las inversiones en tecnología de la información y centros de distribución regionales, elevaron sustancialmente el listón para los nuevos participantes y hicieron que los sustitutos fueran menos atractivos. No es sorprendente que el sector se haya ido consolidando y la rentabilidad del sector parezca estar aumentando.

Los líderes del sector tienen la responsabilidad especial de mejorar la estructura industrial. Hacerlo a menudo requiere recursos que solo poseen los jugadores grandes. Además, una estructura industrial mejorada es un bien público porque beneficia a todas las empresas del sector, no solo a la empresa que inició la mejora. A menudo, a un líder del sector le interesa más que a ningún otro participante invertir por el bien común, ya que los líderes suelen ser los que más se benefician. De hecho, mejorar el sector puede ser la oportunidad estratégica más rentable para un líder, en parte porque los intentos de ganar más cuota de mercado pueden provocar fuertes reacciones por parte de la competencia, los clientes e incluso los proveedores.

La configuración de la estructura industrial tiene un lado oscuro que es igual de importante entender. Los cambios desacertados en el posicionamiento competitivo y las prácticas operativas pueden socavar estructura industrial. Enfrentados a las presiones por ganar cuota de mercado o enamorados de la innovación por sí sola, los directivos pueden provocar nuevos tipos de competencia que ningún operador tradicional puede ganar. Al tomar medidas para mejorar la ventaja competitiva de su propia empresa, los estrategas deberían preguntarse si están poniendo en marcha una dinámica que socavará la estructura de la industria a largo plazo. En los primeros días de la industria de los ordenadores personales, por ejemplo, IBM intentó compensar su entrada tardía ofreciendo una arquitectura abierta que marcara los estándares del sector y atrajera a fabricantes complementarios de software de aplicaciones y periféricos. En el proceso, cedió la propiedad de los componentes fundamentales del PC (el sistema operativo y el microprocesador) a Microsoft e Intel. Al estandarizar los ordenadores, fomentó la rivalidad basada en los precios y trasladó el poder a los proveedores. En consecuencia, IBM pasó a ser la empresa dominante temporalmente en un sector con una estructura poco atractiva y duradera.

Ampliar la cuenta de beneficios. Cuando la demanda total crece, el nivel de calidad de la industria aumenta, los costes intrínsecos se reducen o se eliminan los residuos, el pastel se expande. La reserva total de valor disponible para la competencia, los proveedores y los compradores aumenta. La bolsa de beneficios totales se amplía, por ejemplo, cuando los canales se hacen más competitivos o cuando un sector descubre compradores latentes para su producto que no se venden actualmente. Cuando los productores de refrescos racionalizaron sus redes de embotelladores independientes para hacerlas más eficientes y eficaces, tanto las compañías de refrescos como los embotelladores se beneficiaron. El valor total también puede aumentar cuando las empresas trabajan en colaboración con los proveedores para mejorar la coordinación y limitar los costes innecesarios incurridos en la cadena de suministro. Esto reduce la estructura de costes inherente del sector, lo que permite aumentar los beneficios y la demanda mediante precios más bajos, o ambas cosas. O ponerse de acuerdo sobre los estándares de calidad puede aumentar los niveles de calidad y servicio en todo el sector y, por lo tanto, los precios, lo que beneficia a los rivales, los proveedores y los clientes.

Ampliar la cartera total de beneficios crea oportunidades en las que todos ganan para varios participantes del sector. También puede reducir el riesgo de una rivalidad destructiva que surge cuando los operadores tradicionales intentan cambiar el poder de negociación o hacerse con más cuota de mercado. Sin embargo, ampliar el pastel no reduce la importancia de la estructura industrial. La forma en que se divida el pastel expandido la determinarán en última instancia las cinco fuerzas. Las empresas más exitosas son las que amplían la fuente de beneficios del sector de manera que les permiten compartir los beneficios de manera desproporcionada.

Definir la industria.

Las cinco fuerzas competitivas también son la clave para definir el sector (o sectores) relevantes en los que compite una empresa. Trazar correctamente los límites de la industria, en torno al ámbito en el que realmente se lleva a cabo la competencia, aclarará las causas de la rentabilidad y la unidad adecuada para establecer la estrategia. Una empresa necesita una estrategia diferente para cada sector distinto. Los errores en la definición del sector cometidos por la competencia ofrecen oportunidades para ocupar posiciones estratégicas superiores. (Consulte la barra lateral «Definición del sector relevante».)

Definir la industria relevante

Definir el sector en el que realmente se produce la competencia es importante para un buen análisis del sector, sin mencionar el desarrollo de la estrategia y el establecimiento

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Competencia y valor

Las fuerzas competitivas revelan los impulsores de la competencia industrial. Un estratega empresarial que comprenda que la competencia va mucho más allá de los rivales actuales detectará las amenazas competitivas más amplias y estará mejor preparado para abordarlas. Al mismo tiempo, pensar detenidamente en la estructura de un sector puede descubrir oportunidades: diferencias en los clientes, los proveedores, los sustitutos, los posibles participantes y los rivales que pueden convertirse en la base de distintas estrategias que generen un rendimiento superior. En un mundo con una competencia más abierta y cambios implacables, es más importante que nunca pensar estructuralmente en la competencia.

Pasos típicos del análisis industrial

Defina el sector correspondiente: ¿Qué productos contiene? ¿Cuáles forman parte de otra industria distinta? ¿Cuál es el ámbito geográfico de la competencia? Identifique a los

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Entender la estructura del sector es tan importante para los inversores como para los directivos. Las cinco fuerzas de la competencia revelan si un sector es realmente atractivo y ayudan a los inversores a anticipar los cambios positivos o negativos en la estructura del sector antes de que sean evidentes. Las cinco fuerzas distinguen los problemas a corto plazo de los cambios estructurales y permiten a los inversores aprovechar el pesimismo o el optimismo indebidos. Las empresas cuyas estrategias tienen un potencial para transformar la industria quedan mucho más claras. Pensar más profundamente en la competencia es una forma más poderosa de lograr un verdadero éxito de inversión que las proyecciones financieras y la extrapolación de tendencias que dominan los análisis de inversiones actuales.

Dificultades comunes

Al realizar el análisis, evite los siguientes errores comunes: Definir el sector de manera demasiado amplia o limitada. Hacer listas en lugar de realizar análisis rigurosos.

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Si tanto los ejecutivos como los inversores analizaran la competencia de esta manera, los mercados de capitales serían una fuerza mucho más eficaz para el éxito de las empresas y la prosperidad económica. Tanto los ejecutivos como los inversores se centrarían en los mismos fundamentos que impulsan la rentabilidad sostenida. La conversación entre los inversores y los ejecutivos se centraría en lo estructural, no en lo transitorio. Imagínese la mejora del desempeño de la empresa (y de la economía en su conjunto) si toda la energía que se gasta en «complacer a la calle» se destinara a los factores que crean un verdadero valor económico.

1. Para obtener información sobre el marco de la cadena de valor, consulte Michael E. Porter, Ventaja competitiva: crear y mantener un rendimiento superior (La prensa libre, 1998).

2. Para obtener información sobre cómo la tecnología de Internet mejora el atractivo de algunos sectores y reduce la rentabilidad de otros, consulte Michael E. Porter, «Strategy and the Internet» (HBR, marzo de 2001).

3. Véase, por ejemplo, Adam M. Brandenburger y Barry J. Nalebuff, Coopetencia (Currency Doubleday, 1996).