La delgada línea entre cuando los precios bajos funcionan y cuando no

Ganar con precios bajos no es simplemente un juego de matemáticas en el que se mantenga un escalón por debajo de la competencia, sino que es mucho más un juego de cultura y actitud. Se necesita un tipo de empresa especial, desde el CEO en adelante, para que un puesto de bajo precio sea sostenible y rentable. Las habilidades y características para lograrlo, como la conciencia de los costes, la eficiencia incansable y el diseño orientado al cliente, deben estar arraigadas en la empresa y su cultura desde el principio.

Sin embargo, antes de continuar, tendremos que prestar atención a dos advertencias. En primer lugar, no debemos confundir una posición de precios fundamentalmente bajos con la decisión de librar una guerra de precios. Una posición sólida con precios bajos tiene una orientación a largo plazo basada en la coherencia y la sostenibilidad, no en los resultados rápidos. La innovadora guerra de precios en la industria aérea estadounidense a principios de la década de 1990 pone de relieve esta distinción. A medida que American, Delta y United cambiaban sus estructuras tarifarias y reducían los precios mes tras mes para superarse mutuamente, Southwest publicó anuncios que decían: «Nos gustaría igualar sus nuevas tarifas… pero tendríamos que subir las nuestras». Southwest nació con una posición sostenible de precios bajos que los demás no podían alcanzar, por muy agresivos que fueran sus recortes de precios.

El atractivo de los descuentos y la descarga de adrenalina de una guerra de precios parecen irresistibles, pero son delirios que no tienen nada que ver con una posición de precios bajos. La mejor cura que he encontrado para estos delirios es cultural. No inicie una guerra de precios. No luche contra ellos. No utilice descuentos exagerados que enseñen a los clientes, tanto en los mercados B2C como B2B, a comprar de manera inteligente solo por el precio y solo por el precio.

La segunda advertencia viene del fallecido Peter Drucker, mi querido amigo y mentor, quien una vez me dijo que los precios bajos y los beneficios altos rara vez van de la mano. Esa combinación solo se produce cuando una empresa tiene una ventaja de costes clara, significativa y sostenible sobre sus competidores. La elección de la posición de precios afecta al modelo de negocio general, a la calidad del producto, a la marca y a la forma de innovar. También determina los segmentos de mercado a los que prestará servicio la empresa y los canales que utilizará para llegar a ellos.

Cuando se produce la combinación de precios bajos y beneficios altos, significa que las empresas se han basado en siete factores decisivos de éxito:

• Tienen una posición de bajo precio desde el primer día. Todas las compañías de bajo precio que tienen éxito se han centrado en los precios bajos y los grandes volúmenes desde el principio. En muchos casos, crearon modelos de negocio radicalmente nuevos. La transformación exitosa de una posición de precio alto o medio a una de precio bajo es muy poco frecuente, aunque voy a dar un ejemplo más adelante.
• Tienen un enfoque de alto crecimiento y altos ingresos. Esto crea economías de escala que explotan en la mayor medida posible.
• Son extremadamente eficientes. Funcionan con una eficiencia extrema de costes y procesos, lo que les permite disfrutar de buenos márgenes y beneficios a pesar de cobrar precios bajos. Son campeones del aprovisionamiento, duros pero justos en cuanto a los precios y condiciones de los proveedores. La cadena minorista Aldi, con sede en Alemania, y la empresa sueca de muebles IKEA son maestros en esto.
• Garantizan la adecuada y calidad constante. Los precios bajos nunca pueden compensar una calidad mala e inconsistente, al menos no durante un período prolongado. El éxito sostenible solo requiere una calidad adecuada, pero debe ofrecerla de forma coherente.
• Se centran en los productos principales. No hacen nada que no sea absolutamente exigido por el cliente, ahorrando costes sin poner en peligro la creación de valor.
• Sus anuncios se centran en el precio. En la medida en que hacen publicidad, se centran casi exclusivamente en el precio. Pensemos en Aldi o su competidor alemán Lidl, la aerolínea de bajo coste Ryanair y la campaña «Transparencia» de Southwest.
• Nunca mezclan sus mensajes. Casi todas las empresas exitosas de «precios bajos, altos beneficios» siguen una estrategia de EDLP o «precios bajos todos los días» en lugar de una que se base en promociones temporales frecuentes.

El marketing es un desafío formidable para las empresas con una posición de precios bajos o ultrabajos. Su arduo trabajo difiere de los esfuerzos de marketing clásicos de las empresas de artículos de primera calidad y de lujo, que combinan un diseño atractivo, alto rendimiento y alta calidad con empaques elaborados y anuncios ambiciosos. El arte del marketing para las empresas con precios bajos consiste en entender con precisión lo que el cliente necesita y quiere, con qué nivel de calidad y, quizás lo que es más importante, de lo que el cliente puede prescindir.

Los mismos siete factores de éxito se aplican aún más cuando una empresa o una de sus unidades de negocio quiere ir un paso más allá y perseguir una posición con precios ultrabajos. En su libro La fortuna en la base de la pirámide, el fallecido C. K. Prahalad dijo que el crecimiento continuo de China, la India y otras economías emergentes significa que cada año millones de consumidores adquieren suficiente poder adquisitivo como para permitirse productos producidos en masa por primera vez, aunque a precios muy bajos.

La Wave, una moto fabricada por Honda para el mercado vietnamita, es una prueba clara y afirmativa de que una enorme empresa de fabricación global puede ganar en el segmento de precios ultrabajos contra la competencia local. Honda dominó alguna vez el mercado de las motos en Vietnam, con una cuota del 90%. Su modelo más vendido, el Honda Dream, se vendió por el equivalente a unos 2.100 dólares. La competencia china entró entonces en el mercado con bicicletas que se vendían entre 550 y 700 dólares cada una. Los fabricantes chinos pronto vendieron más de 1 millón de bicicletas al año en Vietnam, mientras que el volumen de Honda pasó de alrededor de 1 millón a solo 170 000.

Honda redujo el precio del Dream de 2.100 a 1.300 dólares, un precio que sabía que no podía mantener de forma rentable. Pero esta acción no fue señal de una guerra de precios. En cambio, fue el primer paso de un cambio en la posición de precios de Honda. Al mismo tiempo, Honda desarrollaba un modelo mucho más simple y económico llamado Wave. La nueva bicicleta combinaba una calidad aceptable con los costes de fabricación más bajos posibles.

Puede que los días del Dream estuvieran contados, pero los de Honda no. Honda lanzó el Wave a un precio ultrabajo de 732 dólares, un 65% menos que el precio anterior del Dream. Honda reconquistó el mercado vietnamita de motocicletas con tanta fuerza que la mayoría de los fabricantes chinos finalmente se retiraron.

De hecho, los grandes fabricantes, como Honda, pueden competir contra los proveedores con precios ultrabajos en los mercados emergentes, pero no reduciendo los precios de sus productos actuales. El éxito requiere una reorientación y un rediseño radicales, una simplificación masiva, una producción local y una conciencia extrema de los costes.

Los productos con precios ultrabajos de los mercados emergentes ya han empezado a penetrar en los países de ingresos altos. El Dacia Logan de Renault, originalmente destinado a los mercados de Europa del Este, se vende bien en Europa occidental. Siemens, Philips y General Electric han desarrollado dispositivos médicos radicalmente simplificados en Asia, concebidos para esos mercados. Sin embargo, ahora venden esos mismos dispositivos a precios ultrabajos en los Estados Unidos y Europa. Estos dispositivos no necesariamente canibalizan los dispositivos, mucho más caros, que se utilizan en los hospitales o consultorios especializados. En algunos casos, los productos de precio ultrabajo han abierto segmentos completamente nuevos, como los médicos generalistas, que ahora pueden permitirse este tipo de dispositivos y pueden hacer algunos diagnósticos básicos y preliminares por sí mismos. (Esta es una estrategia que VG Govindarajan de Tuck llama «innovación inversa».)

Las posiciones de precios disponibles para las empresas cubren un amplio espectro, desde el lujo extremo hasta los precios ultrabajos. No importa la posición estratégica de precios que elija un CEO, debe seguir desempeñando dos funciones adicionales y esenciales: alinear cada función de la empresa con esa posición de precios y, luego, defenderla de las amenazas internas y externas a la empresa. Solo entonces la empresa podrá capitalizar la poderosa relación entre el precio y el beneficio y crear valor a largo plazo para los accionistas.