El arte del amor duro

¿Qué se necesita para alcanzar la excelencia? He dedicado gran parte de mi carrera a hacer crónicas de altos ejecutivos como periodista de negocios. Pero he dedicado gran parte del último año a una actividad muy diferente, siendo coautor de un libro sobre educación, centrado en un duro pero, en última instancia, venerado profesor de música de una escuela pública.

Y esto es lo que he aprendido: cuando se trata de crear una cultura de excelencia, el CEO tiene muchísimo que aprender del profesor de escuela.

El profesor en el centro del libro Cuerdas adjuntas a primera vista, es un modelo corporativo poco probable. El profesor de música de mi infancia Jerry Kupchynsky, a quien llamábamos «Sr. K», era estrictamente de la vieja escuela: un feroz inmigrante ucraniano y refugiado de la Segunda Guerra Mundial, era un tiránico director de orquesta escolar en los suburbios de Nueva Jersey. Él gritaba, pisoteaba y gritaba cuando cometíamos la pata, gritando: «¿Quién es sordo en los primeros violines?» Su mayor elogio fue «nada mal». Nos ensayó hasta que nuestros dedos estuvieron crudos.

Sin embargo, al final se hizo querido por los estudiantes, muchos de los cuales tuvieron un enorme éxito profesional en campos, desde los negocios hasta el académico y el derecho, y que décadas después se reunieron para darle las gracias.

Mi coautor y yo esperábamos que se rechazaran los duros métodos del Sr. K, que describimos con un detalle inquebrantable. Pero en vez de eso, la abrumadora respuesta de los lectores ha sido: «¡Amén! Que venga el amor duro». Y en ningún lugar esa respuesta ha sido más fuerte que en el mundo empresarial, entre los ejecutivos corporativos.

De hecho, Wall Street Journal los lectores respondieron con fuerza a un ensayo que escribí sobre el libro y los métodos del Sr. K. «Es hora de ir más allá de la cultura de la «autoestima» y ponerse duro. El mundo es un lugar cada vez más competitivo y peligroso», escribió un lector, haciéndose eco de muchos otros. Y añadió: «Tengo numerosos títulos avanzados, pero la mejor y más dura educación que he recibido la de los hermanos cristianos irlandeses en el instituto. No aceptaron un «no» como respuesta».

Está claro que los exigentes métodos del Sr. K han supuesto un cambio radical que acabamos de empezar a detectar en la cultura, al dejar de mimar a los niños y de la mentalidad de «trofeos para todos» que ha dominado la paternidad y la educación. Es un cambio que es igual de evidente en el lugar de trabajo. Pero intentar ofrecer comentarios más honestos y establecer estándares más altos en el trabajo es difícil. Es especialmente difícil en el caso de las nuevas contrataciones, esos jóvenes recién graduados de la universidad que se criaron con una dieta constante de elogios y trofeos y que nunca aprendieron a aceptar las críticas.

Entonces, ¿cuál es la mejor manera de poner en práctica esos principios del «amor duro» cuando se trata de inspirar la excelencia en el lugar de trabajo? Los métodos del Sr. K ofrecen una hoja de ruta intrigante:

1.  Desterrar los elogios vacíos.

El Sr. K nunca nos elogió en falso y ni siquiera usó palabras como «talento». Cuando pronunciaba un «nada mal», su mayor cumplido, bailábamos por la calle y luego corríamos a casa y practicábamos el doble de tiempo.

Resulta que tenía razón en algo. Harvard Business Review los lectores recordarán el histórico artículo de 2007 escrito por el psicólogo K. Anders Ericsson, «La creación de un experto». Ese artículo se cita con mayor frecuencia por su trabajo pionero, al establecer que la verdadera experiencia requiere unas 10 000 horas de práctica.

Pero Ericsson también citó otros dos elementos, que el Sr. K parecía conocer intuitivamente. Una es la «práctica deliberada», que requiere esforzarse más allá de su zona de confort, en lugar de seguir los movimientos. La otra, como escribió Ericsson, es la siguiente: la verdadera experiencia «requiere entrenadores que sean capaces de dar comentarios constructivos, incluso dolorosos». Y «los verdaderos expertos… eligieron deliberadamente a entrenadores poco sentimentales que pudieran desafiarlos y llevarlos a niveles de rendimiento más altos».

2.  Fije expectativas altas.

Hay una tendencia a intervenir cuando un colega con menos experiencia tiene problemas. A veces parece que es más fácil hacer el trabajo usted mismo. O conformarse con menos.

No en el mundo del Sr. K. Sus estándares eran intransigentes y, aunque al principio a los estudiantes nos pareció intimidante, al final comprendimos que era una señal de su confianza en nosotros. Nunca vaciló en su fe en que sus alumnos lograrían más y mejor. Cuando empezó a enseñarme la viola, su admonición más frecuente era «¡OTRA VEZ!» la mayoría de las veces lo marcaba en mayúsculas en mis tareas de clase. Pero sus alumnos sabían que era duro con nosotros no porque nunca aprendiéramos, sino porque estaba absolutamente seguro de que lo haríamos.

3.  Articule objetivos y metas claros a lo largo del camino.

El Sr. K insistió en que sus alumnos hicieran audiciones y actuaran constantemente. Nos mantenía concentrados constantemente en el siguiente desafío. ¿Cómo nos prepararíamos y qué haríamos para mejorar la próxima vez? Al articular estas metas intermedias, nos animó a ampliar continuamente nuestras habilidades un poco más y, al mismo tiempo, a alcanzar objetivos que eran desafiantes, pero que en última instancia eran alcanzables.

4.  El fracaso no es una derrota.

El Sr. K nunca nos penalizó por el fracaso. A veces teníamos éxito en las audiciones; a veces fallábamos. Pero el Sr. K dejó claro que ese fracaso era simplemente parte del proceso, no un punto final, sino simplemente una oportunidad para que aprendiéramos a mejorar la próxima vez. Y transfirió la responsabilidad de encontrar la solución al estudiante. Su dicho favorito no era «¡Escúcheme!» Era, en cambio, «¡Disciplínese!»

Años más tarde, sus antiguos alumnos —ahora médicos, abogados y ejecutivos de negocios— atribuirían a ese enfoque la automotivación. Como me dijo uno de sus exalumnos: «Nos enseñó a fallar y a volver a levantarnos».

5.  Diga gracias.

Este es el que olvidamos a menudo. Mi antiguo profesor había sido testigo de horrores indescriptibles cuando era niño y crecía en Ucrania, en medio del derramamiento de sangre y la destrucción durante la Segunda Guerra Mundial. No llegó a los Estados Unidos hasta después de la guerra, cuando tenía 19 años, no hablaba inglés y nunca había tenido la oportunidad de aprender a leer música a pesar de su pasión por ella. Nunca perdió el sentido de la gratitud hacia este país por las oportunidades que tuvo, a pesar de un catálogo de horrores en su propia vida, incluida la desaparición de una de sus queridas hijas. Nos transmitió esa gratitud, con un corazón enorme, empatía por los más desvalidos y un compromiso con el servicio público, llevándonos con frecuencia a actuar en hospitales y hogares de ancianos y, luego, insistiendo en que nos quedáramos a visitar a los pacientes.

En la prensa de los negocios, esa sensación de gratitud suele ser la primera víctima. Hace poco felicité a una joven periodista por un artículo bien investigado y le dije: «Debe haber recibido muy buenos comentarios». Parecía avergonzada y luego confesó que no había tenido noticias de su jefe. Su organización de noticias, como tantas otras, ha tenido problemas financieros, con un puñado de reporteros haciendo el trabajo que antes compartían varias docenas. Su supervisor está tan disperso que se pasa todo el día apagando proverbiales incendios. «Tiene tiempo para decirnos qué es lo que hicimos mal», dijo. «No tiene tiempo de decírnoslo cuando hacemos algo bien».

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El amor duro ha caído en desgracia y puede ser una sacudida, especialmente para los trabajadores más jóvenes. Pero si se aplica correctamente, con grandes expectativas, un sentido de visión compartida y gratitud por el trabajo bien hecho, es el mayor voto de confianza que se puede ofrecer. Los antiguos alumnos del Sr. K también lo descubrieron al final: en su concierto conmemorativo, 40 años de ellos —incluido yo, con mi vieja viola— se reunieron en mi ciudad natal, con instrumentos antiguos a cuestas, creando una orquesta sinfónica de más de 100 miembros.

Pregunté a muchos de esos estudiantes por qué habían regresado. Enumeraron las cualidades que les había enseñado: resiliencia. Perseverancia. Confianza en sí mismo. No solo nos enseñó en el aula, sino que nos inspiró a esforzarnos por alcanzar la excelencia en nuestras propias vidas cuando ya no estaba en la sala con nosotros. Y esa es la marca de un verdadero mentor: un líder que crea una cultura de excelencia y cuya confianza en nosotros nos hace mejores de lo que jamás soñamos que podríamos ser.