El mundo feudal de la fabricación japonesa

Hace años, cuando visitaba a unos amigos en los Estados Unidos, vi por casualidad la clásica película infantil El mago de Oz. Cerca del final, Dorothy aparece por fin ante el todopoderoso mago, una imagen aterradora de humo y luz. Solo cuando su perro, Toto, tira de una cortina hacia un lado ve a un hombre de aspecto muy común que opera una variedad de palancas e interruptores para crear la temible imagen del mago. La voz en el humo grita: «No prestes atención al hombre detrás de la cortina», pero Dorothy persiste. En un instante, ha hecho añicos el mito y ha revelado la verdad sobre el mago y su técnica para perpetuar su poder.

¿Por qué, me pregunto, las empresas estadounidenses no hacen lo mismo con las poderosas cosechadoras industriales de Japón?

Hoy en día, cada vez que viajo al extranjero, me aseguro de echar un vistazo a las librerías locales. Siempre me hace gracia ver libros como El secreto del MITI o La clave de la dirección japonesa o algo así. Supongo que estos libros pretenden explicar el mito de «Japan, Inc.» a los ejecutivos occidentales que se ven obstaculizados por la supuesta naturaleza inescrutable de nuestras prácticas comerciales orientales. Y supongo que, como ejecutivo de negocios japonés, me sentiría halagado de que se preste tanta atención a nuestras formas de negocios y gestión. Sin embargo, mientras hojeo libros que explican todo, desde cómo intercambiar tarjetas de presentación hasta la estructura del gobierno japonés, me pregunto qué utilidad real tendrá todo esto para los empresarios que aún no conocen los datos básicos sobre las empresas que van a visitar.

Digo esto porque, en mis conversaciones con estadounidenses y otros empresarios extranjeros, no deja de sorprenderme de lo poco que saben sobre la realidad de la industria japonesa. En un momento en que Japón cuenta con 15% de la economía mundial y los ejecutivos japoneses están muy ocupados estudiando la industria estadounidense y europea, parece absurdo y, en cierto modo, peligroso que los ejecutivos occidentales tengan un conocimiento tan débil de sus socios comerciales japoneses.

Durante las últimas cuatro décadas, he creado un grupo de varias docenas de pequeñas y medianas empresas en una amplia variedad de negocios, la mayoría relacionados con la fabricación de productos electrónicos. Conozco bien el mundo real de la fabricación japonesa. También sé que los ejecutivos extranjeros no tienen ni idea de cómo funciona.

Mi empresa produce productos de alta tecnología para algunas de las empresas más conocidas de Japón, todas las cuales son conocidas por los clientes de todo el mundo. Sin embargo, se desconocen los nombres de mis empresas, como deberían. Existen para apoyar los esfuerzos de las empresas más grandes que pueden darse el lujo de anunciar y distribuir los productos que fabricamos. Estaré encantado de dejar ese asunto en sus manos. Ni siquiera me importa que los clientes de todo el mundo compren productos que una de mis empresas diseñó y fabricó, y siempre elogie a alguna famosa empresa japonesa cuyo logotipo aparece en la Switch. Esa es la naturaleza de mi negocio y realmente no espero que los consumidores sepan o ni siquiera les importe quién fabricó su televisor o su ordenador.

Sin embargo, espero que los ejecutivos occidentales de las principales industrias manufactureras lo sepan. Y lo que me sorprende, y a mis colegas japoneses, es que, a pesar de tanto pensamiento «revisionista» sobre Japón, muchos empresarios occidentales todavía saben muy poco sobre el Japón corporativo. Parece que los mitos de la década de 1960 siguen vivos y coleando. El más destacado y perdurable de estos mitos es la idea de que la industria japonesa está formada por un puñado de gigantes poderosos, con fábricas que se extienden por todo el país y trabajadores que forman un ejército de empleados leales a los que una empresa paternalista cuida hasta la jubilación.

Esto es una absoluta tontería.

El secreto revelado

Los gigantes fabricantes japoneses se han convertido en nombres muy conocidos en todo el mundo. Empresas como Matsushita, Toshiba, NEC, Hitachi, Sony y Fujitsu se han hecho fuertes porque producen lo que el mundo quiere comprar. Su reputación en materia de I+D avanzada, productos innovadores y fabricación de bajo coste y alta calidad es legendaria. Además, parece que tienen una asombrosa habilidad no solo para inventar nuevos productos extraordinarios, sino también para tomar ideas prestadas, reelaborarlas, jugar con ellas y producir algo totalmente «nuevo» a partir de un concepto de producto que se originó en otros lugares. La mayoría de las veces, reducen el tamaño del nuevo producto, añaden algunos artilugios y encuentran la manera de venderlo por la mitad de lo que la industria esperaba. Un año después, sacan un modelo más nuevo y bajan los precios del anterior antes de que nadie tenga un ejemplar en el mercado.

¿Cómo lo hacen? ¿Cuál es su secreto?

¿Cómo pueden los gigantes fabricantes japoneses, tan grandes e ingeniosos como son, seguir ideando una idea tras otra, dar el salto cuántico de la tecnología teórica a la aplicada en un solo año y reducir los costes de producción por debajo de lo que debería ser económicamente factible? ¿Y cómo lo hacen año tras año, aumentando la rentabilidad en cada paso del camino?

La respuesta es simple: no lo hacen.

Al igual que el mago de Oz, las gigantescas cosechadoras industriales de Japón no son lo que parecen ser. No desarrollan toda su propia línea de productos ni la fabrican. En realidad, estas enormes empresas son más bien «sociedades comerciales». Es decir, en lugar de diseñar y fabricar sus propios productos, coordinan un complejo proceso de diseño y fabricación en el que participan miles de empresas más pequeñas. Los productos que compra con el nombre de un fabricante famoso inscrito en la funda rara vez son productos de la fábrica de esa empresa y, a menudo, ni siquiera son producto de su propia investigación. Alguien más lo diseñó, alguien más lo armó, alguien lo metió en una caja con el nombre del famoso fabricante y, a continuación, lo envió a sus distribuidores.

¿Esta operación le parece innecesariamente compleja? Obviamente, estas enormes corporaciones tienen sus propias fábricas y trabajadores. Entonces, ¿por qué no emplean sus propios recursos para producir los productos que venden?

Sí, por supuesto, pero solo parcialmente. Por ejemplo, tendría muy poco sentido que un gigante de la electrónica como Matsushita se ocupara del diseño, la fabricación y el montaje de un frigorífico o un horno microondas. Estos productos son ideales para la producción en masa en el tipo de fábricas grandes y altamente automatizadas que las grandes empresas pueden permitirse. Sus fábricas producen cientos de miles de estas unidades cada año.

Pero, ¿qué pasa con los productos que las empresas deben rediseñar continuamente para competir por la aceptación del público, como auriculares, reproductores de discos compactos pequeños o ordenadores personales? Rediseñar significa reorganizar una línea de producción. Significa buscar piezas nuevas y muchas otras cosas. Para un producto normal, una empresa podría esperar vender 30 000 unidades en unos meses, reorganizar, vender otras 50 000 unidades, rediseñar algunos componentes básicos, volver a reorganizar, ver lo que presenta la competencia, reorganizar de nuevo y así sucesivamente, a lo largo del ciclo de vida de toda la línea de productos. Aunque algunos de los grandes fabricantes utilizan ahora los sistemas de fabricación flexibles (FMS) más nuevos para tener más libertad en la producción, este proceso de remodelación es algo que muchas grandes empresas quieren eliminar.

Por lo tanto, ceden gran parte de este negocio a subcontratistas, empresas más pequeñas en las que pueden confiar. Estas empresas, a su vez, que se enfrentan al rediseño y la producción de un producto tres o cuatro veces al año, subcontratan el diseño o la fabricación de una docena de componentes clave a empresas aún más pequeñas.

¿Qué extensión tiene esta pirámide de subcontratación? ¿Se imagina que unas cuantas docenas de empresas? ¿Unos cientos? Piénselo de nuevo. Una empresa de electrónica que conozco tiene más de 6 000 subcontratistas en su grupo industrial, la mayoría de ellos pequeñas tiendas que existen solo para tramitar algunos pequeños pedidos para las empresas que están por encima de ellas.

Bienvenido al mundo real de la fabricación japonesa.

Dai Kigyo y Chu-sho Kigyo

Cuando los ejecutivos occidentales hablan de la «industria japonesa», casi siempre se refieren a las grandes y famosas empresas (por lo general, las 1000 principales o más que cotizan en la primera sección de la Bolsa de Valores de Tokio). Según todas las apariencias, estas empresas son la columna vertebral de la industria japonesa, los pilares sobre los que se basa la economía japonesa, que es exactamente lo que estas grandes empresas quieren que crea. Pero la realidad es muy diferente. Empresas pequeñas y medianas, chu-sho kigyo, maquillar más de 99% de la industria japonesa y son la verdadera base de la economía japonesa. Las grandes empresas, dai kigyo, descansan en lo más alto de una enorme pirámide corporativa.

Según las estadísticas del Ministerio de Finanzas, en 1988 había aproximadamente dos millones de sociedades anónimas registradas en Japón (hay muchas más empresas familiares no registradas). Entre las empresas oficiales registradas en el Ministerio de Hacienda, más de 600 000, o 30%, se escribían en mayúscula a menos de $ 14.000. Aproximadamente otros 30% estaban en mayúscula entre$ 14 000 y$ 36 000 y otros 15% a menos de$ 70 000. En otras palabras, más de 75% de todas las sociedades japonesas registradas se capitalizan en$ 70 000, no es lo que usted llamaría una gran industria.

De hecho, solo 1% de todas las empresas de Japón tienen una capitalización superior a$ 700 000, y menos de la mitad de ellas califican como empresas a gran escala, según el Ministerio de Comercio Internacional e Industria. Sin embargo, estas son las únicas empresas japonesas de las que ha oído hablar. Demasiada gente se siente atraída por el glamour de las grandes compañías y se pierde las otras 99% de la industria japonesa. Pero es un hecho simple que las empresas japonesas de fama internacional no existirían sin el apoyo de literalmente millones de pequeñas empresas desconocidas repartidas por todo Japón.

¿Por qué esta verdad básica se conoce tan poco fuera de Japón? ¿Cómo es posible que tantos escritores occidentales que estudian la industria japonesa no entiendan su estructura subyacente? Dudo que todos sean malos investigadores. Más bien, sospecho que no ven la verdad porque las grandes empresas japonesas, a las que van para investigar, no quieren que lo sepan. Cuando me reúno con estudiosos occidentales en Japón, les pregunto qué tipo de fábricas han visto. Inevitablemente, responden que las grandes empresas les han mostrado los alrededores, lo que prácticamente garantiza que nunca hayan visto ni se les haya hablado de las miles y miles de pequeñas tiendas que mantienen a las gigantes en el negocio. Al fin y al cabo, las grandes empresas no tienen nada que ganar si introducen a personas ajenas —especialmente a escritores occidentales— en el funcionamiento interno de la maquinaria de subcontratación japonesa.

Subcontratación 101

¿Cómo funciona la subcontratación a nivel práctico? Pensemos en un producto como un ordenador personal, que requiere decenas de piezas, tecnología de alto nivel y un ensamblaje

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Según mi diccionario de japonés, la palabra para «subcontratista» es shitauke— se pronuncia sh’tao, vale. Pero al hablar con los fabricantes occidentales, estoy convencido de que falta algo en la traducción. En Occidente, según tengo entendido, los subcontratistas son agentes libres. Básicamente, pueden trabajar cuando quieran y para quien quieran. Si desarrollan una buena relación con una empresa y quieren seguir trabajando con ella, es su privilegio. Si una empresa lo trata mal, puede enviar una factura cuando finalice el contrato y despedirse. Son independientes.

No es así en Japón. Desde el día en que un subcontratista acepta el primer contrato (probablemente de una pequeña filial de una de las gigantes empresas), ha renunciado a su libertad. Le dicen qué hacer, cuándo ponerlo en línea y cuánto recibirá por él en el momento de la entrega. Si la empresa que hizo el pedido se ve afectada por una reducción de beneficios, puede pedir fácilmente al subcontratista que reduzca su precio final. Si los tiempos difíciles continúan, la empresa más grande puede exigir otra parte. Si llega al punto en que el subcontratista pierde dinero en cada unidad que produce y ha reducido los gastos y ha racionalizado al máximo la producción, la «matriz» podría exigirle que compre un equipo nuevo para aumentar la productividad. E incluso si el subcontratista no necesita ni quiere el equipo, no tiene otra opción: si se niega, el flujo de pedidos de la empresa matriz se agotaría de la noche a la mañana y su negocio desaparecería. Por supuesto, la matriz no se vería afectada; siempre puede obtener suministros de cualquiera de las decenas de empresas de su grupo.

Sé algo sobre la tensión entre las pequeñas y las grandes empresas keiretsu o grupos industriales que se los tragan, como un tiburón se traga peces pequeños como alimento. Creé mi propia empresa hace 40 años. Mi mejor amigo y yo construimos una pequeña fábrica de pinturas, literalmente, en las cenizas de la Segunda Guerra Mundial, y trabajamos allí día y noche. Poco a poco, la empresa creció, contratamos más personal, los pedidos se ampliaron y nuestras líneas de negocio también. En la década de 1960, cuando la revolución electrónica japonesa estaba a punto de despegar, mi empresa era lo suficientemente grande como para convertirse en uno de los principales proveedores de piezas de una de las empresas de electrónica más grandes y conocidas del país. Lo que no sabía era que en cuanto logré convertirme en uno de esos proveedores, me consideraron parte de su «familia». Se esperaba que fuera leal a esa empresa sin importar el sacrificio. Por ejemplo, me prohibían aceptar pedidos de cualquier otra empresa, incluso cuando los tiempos eran lentos en mi cliente principal y mi equipo estaba inactivo.

Fui al presidente de una gran empresa, no para exigirle mi libertad, sino para profesar mi sincero deseo de apoyar el crecimiento de su empresa y para pedirle más trabajo. «Sus palabras son como la expresión de afecto de una mujer fea», respondió; mi voluntad de servir a su empresa no era motivo de preocupación. Mi lealtad se daba por sentada.

Estaba furiosa. Intenté crear una empresa independiente para trabajar para otros clientes, pero mi empresa «principal» envió a los gerentes a amenazarme: «No más pedidos, no más dinero y mala reputación en toda la empresa. ¿Es eso lo que quiere, Sakai?» Debo haber sido joven y testarudo, porque me mantuve firme contra las amenazas de este gran keiretsu, algo que pocas empresas japonesas podrían contemplar. Mi antiguo socio (que ya dirigía nuestra segunda empresa) me respaldó por completo y decidimos mantener nuestros negocios independientes en la medida de lo posible. No hace falta decir que pasamos por momentos difíciles después de eso, pero también crecimos y, a medida que crecíamos, aprendí el secreto de la buena gestión que el keiretsu nunca entenderá: el poder de la pequeñez.

Hace muchos años, le expliqué esta sencilla realidad a un visitante de los Estados Unidos. «¿Cómo puede ser?» preguntó. «¿Por qué el subcontratista simplemente no se niega a reducir sus precios y, en cambio, vende a otra gran empresa?»

Esta respuesta, impensable en Japón pero natural para un estadounidense, me dejó sin palabras. Me hizo darme cuenta del gran abismo que hay entre nuestros dos sistemas y de lo poco que la mayoría de la gente entiende de Japón.

Han y Keiretsu

Lo que llamamos el Japón «moderno» nació hace solo unos 100 años. Durante siglos antes de eso, la nación estuvo dividida en pequeños feudos feudales llamados han. Cada han estaba bajo el control de un hombre, daimyo—que vivía en una ciudad castillo rodeada de las tierras agrícolas que proporcionaban su base impositiva y su poder. Los familiares lejanos del daimyo incluían a personas que solo estaban emparentadas por matrimonio e incluso a algunas que eran adoptadas, pero todas tenían derecho a llevar el escudo de la familia. Por debajo de la familia del daimyo estaban sus criados de mayor confianza (samuráis del rango más alto que servían en la casa del daimyo), luego, por debajo de ellos, un nivel inferior de samuráis y, quizás, otro nivel.

En la base de esta pirámide social estaban las jerarquías de la gente común: granjeros, artesanos, comerciantes. Los plebeyos, por supuesto, superaban en número al círculo íntimo del daimyo, y fue su trabajo el que le proporcionó la base sobre la que pudo construir su castillo y gobernar su feudo. Sin embargo, a los plebeyos se les trataba más como propiedad que como seres humanos. Eran recursos prescindibles para mantener al daimyo y a su familia.

El mismo tipo de pensamiento que alguna vez dominó el Han está en juego hoy en día. La compañía madre de un grupo manufacturero se ve a sí misma como un daimyo, la potencia suprema, la cúspide de una pirámide en la que la producción fluye de abajo hacia arriba y las recompensas de arriba hacia abajo. La «familia» del daimyo industrial, formada por docenas de empresas relacionadas, incluye algunas que son grandes y poderosas por derecho propio; mire las filiales de Matsushita, muchas de las cuales cotizan en bolsa. Algunos miembros de la familia pueden estar emparentados por matrimonio corporativo o adopción.

Por debajo de la familia directa de la empresa matriz están los retenedores de confianza (los principales subcontratistas), por debajo de los cuales se encuentra otro nivel de subcontratistas. Y por debajo de los subcontratistas hay capas tras capas de empresas «más plebeyas», que solo tienen un puñado de empleados cuya única función es producir una pequeña cantidad de bienes, como piezas eléctricas, para la empresa que está justo por encima de ellos en la pirámide. Estas empresas son pequeñas; el daimyo de arriba desconoce sus nombres e incluso su existencia. Lo único que quiere ver es un flujo constante de producción.

Había muy poca interacción entre los Han de antaño. Se esperaba que los samuráis mostraran una lealtad inquebrantable a su daimyo; no se les habría ocurrido abandonar a su amo aunque hubiera trabajo en otro lugar. La gente común también estaba atada a su mano; a la mayoría ni siquiera se le permitía viajar a otros feudos.

Las empresas modernas no son diferentes: la jerarquía vertical es la regla estricta y rápida. Las empresas más pequeñas producen para el siguiente nivel. No importa lo malos que sean los tiempos, las empresas nunca pueden dejar su grupo industrial para buscar empleo en otro lugar. Y si lo intentaran, nadie los contrataría; a nadie le gustan los desertores, aunque sean baratos.

En resumen, hoy en día hay un han Toshiba, un han NEC, un han Hitachi, un han Matsushita, así como un han Toyota y un han Nissan, un han para todas las principales empresas de todos los principales sectores.

Puede entender por qué la idea occidental de que un pequeño subcontratista negocie con una gran empresa en condiciones de igualdad es inconcebible en Japón. Presidir esta pirámide y controlar los niveles de producción y los costes unitarios de los proveedores tiene beneficios evidentes para la compañía madre, razón por la cual las cosechadoras industriales protegen tan celosamente este sistema.

Esta metáfora histórica del han se aplica también a un nivel más amplio. Así como grupos de daimyos se unieron bajo líderes fuertes para combinar el poder de sus diferentes han, todos los gigantes fabricantes son miembros de grupos industriales más grandes diseñados para promover sus objetivos competitivos comunes. Algunos de estos grupos descienden de los antiguos zaibatsu, los enormes grupos industriales que se disolvieron tras la Segunda Guerra Mundial. Los nombres de las empresas miembros son fácilmente reconocibles: los grupos Mitsubishi y Sumitomo, por ejemplo. Pero a los forasteros les cuesta identificar otros grupos gigantes —las empresas del Grupo Fuyo, por ejemplo— porque no comparten un nombre común. En casi todos los casos, los keiretsu se centran en un banco principal, que proporciona financiación, información y organización al grupo.

Mientras el viejo zaibatsu, con sus líderes enormemente ricos y poderosos, esté muerto, los keiretsu influyen en un amplio espectro de industrias. Además, cada keiretsu tiene su propia personalidad distinta; para aquellos de nosotros que los conocemos bien, cada uno tiene ciertos rasgos reconocibles. Algunos keiretsu son muy unidos, casi como un club exclusivo. Sus ejecutivos aprenden a hablar una especie de código de grupo y utilizan las palabras de formas especiales que solo los demás miembros del grupo entenderán. Si se escucha por casualidad en un restaurante, su conversación puede sonar extraña o sin sentido para los forasteros del keiretsu.

Esta imagen de grupo puede estar tan extendida que colorea incluso las transacciones comerciales más comunes. Por ejemplo, una de mis empresas en una prefectura del norte decidió organizar una fiesta para conocerse en un hotel e invitó a representantes de docenas de empresas locales. Estaba claro que la fiesta se creó para promover mejores relaciones con los subcontratistas vecinos. Tuvimos una buena participación y todos estuvieron alegres, hasta que uno de los invitados vio botellas de cerveza Asahi, y solo cerveza Asahi, en las mesas. La mayoría de los hoteles y restaurantes de Japón solo sirven un tipo de cerveza porque la compran en un proveedor, como Kirin, Asahi, Sapporo o Suntory. Pero incluso las compañías cerveceras son miembros del gigante keiretsu. Por eso, los grandes hoteles urbanos siempre tienen cuidado de servir las cuatro cervezas en esas reuniones para evitar cualquier atisbo de favoritismo. Por supuesto, en un hotel pequeño de provincias lejanas, tener cuatro proveedores distintos solo de cerveza sería una extravagancia ridícula.

Bien, resulta que la cerveza Asahi es miembro del grupo Sumitomo; el presidente es un exdirector de Sumitomo. Ver todas esas botellas de Asahi en las mesas hizo temblar a algunos de nuestros huéspedes. La reacción general fue: «¿Por qué no nos dijo que era una aventura con Sumitomo?» El ambiente de la reunión cambió repentinamente. Mi gente intentó asegurar a nuestros huéspedes que nuestra empresa no tenía relación con Sumitomo, pero el daño ya estaba hecho, por la etiqueta de una botella de cerveza.

Hay muchas formas de mostrar la afiliación al keiretsu. La cerveza es solo un ejemplo. Todo el mundo empresarial en Japón está separado, como las líneas en un campo de batalla, para indicar quiénes son amigos y quiénes son enemigos. Si pertenece al grupo Mitsubishi, por ejemplo, no solo bebe cerveza Kirin para apoyar a un miembro del grupo, sino que también realiza operaciones bancarias en el Mitsubishi Bank, compra valores de Nikko y un seguro de vida de Meiji Mutual Life, conduce un automóvil Mitsubishi y lo asegura a través de Tokio Marine & Fire.

A veces, esta mentalidad de «mantener los negocios dentro del grupo» se vuelve absurda. Por ejemplo, se recomienda encarecidamente a los miembros del Grupo Sumitomo que compren sus electrodomésticos a NEC, miembro del grupo. Si no lo hicieran, NEC (básicamente un fabricante de ordenadores y telecomunicaciones) tendría dificultades para vender refrigeradores o televisores. Y esto también se extiende a los niveles de los subcontratistas. Estoy seguro de que hay muchas divisiones de grandes empresas que quebrarían si no tuvieran miles de clientes cautivos obligados a comprar sus productos.

Los keiretsu son la fuerza suprema de la industria japonesa. Las empresas de fabricación que forman parte de ellas están controladas hasta cierto punto por las necesidades y las políticas del grupo, del mismo modo que cada uno de los fabricantes tiene su propia enorme pirámide de subcontratistas que funciona como un grupo.

Grietas y túneles

A pesar de toda esta fuerza entre las cosechadoras industriales, últimamente están sucediendo cosas raras en Japón: las paredes del han corporativo siguen ahí, pero comienzan a aparecer grietas e incluso las líneas entre el keiretsu ya no son inviolables. En gran parte, esto se debe a las presiones ejercidas sobre la economía japonesa por la repentina duplicación del valor del yen entre 1985 y 1987. Como la mayoría de los fabricantes japoneses dependían de las exportaciones para obtener gran parte de sus ingresos, vieron la repentina apreciación del yen como un golpe potencialmente devastador. Los beneficios se evaporaron a medida que el yen seguía subiendo. Para recuperar sus costes, tendrían que duplicar sus precios de exportación, lo que a su vez impulsaría los precios minoristas en el extranjero y, en última instancia, el resultado sería una caída de la cuota de mercado.

¿Qué pasó? ¿Se duplicaron los precios minoristas de las exportaciones japonesas?

No.

¿Las empresas japonesas perdieron cuota de mercado?

No de manera significativa.

¿Desapareció el superávit comercial japonés?

Ni por asomo.

Entonces, ¿a dónde se fue todo el dinero? ¿Qué pasó con esos miles y miles de millones de dólares, la diferencia entre la caída en picado de los ingresos por ventas de los exportadores japoneses en el extranjero y sus costes nacionales?

La respuesta está clara para cualquiera que haya estudiado negocios japoneses en serio. Las grandes empresas fingieron apretarse el cinturón. Muchos publican comunicados de prensa estúpidos sobre cómo guardaban trozos de papel de notas o utilizaban lápices hasta los talones para ahorrar dinero. Pero todo fue una farsa.

Los verdaderos ahorros se lograron a la antigua usanza: las empresas pidieron a sus subcontratistas más pequeños que redujeran los precios. A medida que el yen se apreciaba, simplemente pidieron más recortes de precios y, luego, más. Sí, muchas pequeñas empresas quebraron. Pero, ¿qué es eso comparado con la preservación de la economía japonesa? Las grandes empresas son la columna vertebral de la industria, o eso insisten las grandes empresas. Dicen que deben sobrevivir a toda costa. Y sobrevivieron.

La apreciación del yen ejerció una gran presión sobre la economía japonesa y, hoy en día, la desregulación en varios sectores mantiene esa presión. El resultado es una aceleración de la relajación de las corbatas del keiretsu. Los keiretsu no han desaparecido de ninguna manera, pero ya no tienen el control absoluto como antes. En cientos de casos, de docenas de maneras, los rígidos muros entre el keiretsu se están fracturando y las personas y las empresas (y las oportunidades de negocio) se están escapando.

Las mayores grietas en el keiretsu provienen de los cambios en las actitudes de los trabajadores. Durante décadas, los trabajadores japoneses se han dedicado a un solo empleador, trabajando desinteresadamente con la creencia de que las grandes empresas siempre le devolverían su lealtad. Cuando las empresas tuvieron que despedir a gente durante las crisis petroleras de la década de 1970, se hizo evidente que se trataba de una ilusión. Las grandes empresas se cuidan primero a sí mismas y después a sus empleados. Los jóvenes de hoy se dan cuenta especialmente de que las grandes empresas y un keiretsu que suena impresionante ya no garantizan nada. La mayoría de los jóvenes que dejaron la universidad hace 15 o 20 años estarían orgullosos de unirse a un grupo prestigioso como Mitsui y llevar un alfiler de Mitsui en las solapas, independientemente de que haya trabajos mejores en otros lugares.

Hoy en día, esta forma de pensar de «soy un hombre de Mitsui» está desapareciendo rápidamente. Los estudiantes universitarios que antes apreciaban la ilusión del «hombre de empresa» ahora piensan que está anticuada. Poco a poco, incluso la lealtad al grupo empresarial se desvanecerá. Ya en el sector financiero, por ejemplo, las empresas agresivas están empezando a contratar directivos con talento de organizaciones rivales, igual que en Occidente, y algunos empleados japoneses están abandonando la lealtad a la empresa por un trabajo mejor al otro lado de la calle.

De hecho, las grietas del keiretsu llevan algún tiempo apareciendo. Hace más de 30 años, Matsushita Electric aprovechó la estructura de «ciudad castillo empresarial» común en las fábricas de muchos grandes fabricantes. Matsushita decidió «hacer un túnel bajo» las paredes de un poderoso rival, Sumitomo. Matsushita buscaba una forma de ponerse al día con NEC, un miembro clave del Grupo Sumitomo, en el campo de la sofisticada tecnología de la comunicación.

Matsushita ideó un plan simple y audaz: compró un terreno y construyó una fábrica cerca de una planta de NEC, que producía exactamente el mismo tipo de productos que su rival habitual de al lado. Era un anuncio claro para los subcontratistas de NEC de que Matsushita estaba interesado en el mismo tipo de trabajo y que los recibiría bien como subcontratistas de Matsushita. Las normas no escritas dicen que cada uno de los principales fabricantes es responsable de sus propios subcontratistas y que los fabricantes no se robarán unos a otros. Pero Matsushita decidió que si seguía siguiendo las reglas antiguas se quedaría cada vez más atrás en un importante campo tecnológico. Al revisar su estrategia corporativa, Matsushita lo logró de manera brillante.

Este tipo de actividad no hará más que aumentar en el futuro. Las paredes del keiretsu nunca se derrumbarán. Pero aparecerán más y más grietas. Y las empresas que sean lo suficientemente rápidas y agresivas como para aprovechar las oportunidades crecerán y prosperarán.

Una oportunidad para las empresas extranjeras

Las grietas en las paredes del keiretsu crean oportunidades para las empresas extranjeras, especialmente las estadounidenses, y deberían aprovecharlas. Japón es, sin duda, el líder mundial en fabricación de alta tecnología. Las empresas japonesas cuentan con personal cualificado y equipos de última generación. Sin embargo, pocas empresas extranjeras se están planteando seriamente fabricar en Japón. Demasiados piensan solo en el corto plazo y en los costes iniciales: bienes raíces, construcción, salarios. En cambio, recurren a Tailandia, Hong Kong, Indonesia, Taiwán o Corea del Sur para su base de producción asiática. Muchas empresas japonesas están haciendo el mismo movimiento, pero no se hacen ilusiones sobre lo que encontrarán en estos otros países: producción en masa barata, no alta tecnología sofisticada. Saben que no encontrarán trabajadores fuera de Japón que estén ni de cerca tan bien formados, bien equipados o confiables.

Disculpe por ondear la bandera japonesa durante un momento, pero cuando se trata de obtener una buena relación calidad-precio en la fabricación, soy un experto. Sé exactamente lo que puedo esperar de la producción en cualquiera de una docena de países y elijo mantener mis fábricas aquí mismo en Japón. Sé que los trabajadores japoneses son diligentes y honestos de manera uniforme. Si les pide que construyan algo según las especificaciones exactas, que lo terminen antes de una fecha determinada y que lo entreguen a tiempo, lo harán. Y lo harán bien.

Por supuesto, algunos ejecutivos extranjeros se mantienen alejados de Japón por una razón diferente a la del costo: cuentan historias de terror sobre cómo un socio japonés en el que confiaban les «robó» su tecnología. Cuando oigo estas historias, tengo que morderme la lengua. Quiero preguntar: «¿Qué esperaba?»

Demasiadas empresas estadounidenses y europeas licencian la producción de algún producto importante a una empresa japonesa grande y respetada. La producción está muy bien gestionada y no tienen ninguna queja. Pero entonces, unos dos años después, la empresa japonesa lanza su propia versión del mismo producto y se convierte en competidora de la noche a la mañana. Luego hay aullidos de indignación desde el extranjero. Un incidente de este tipo subraya el mayor problema de los empresarios occidentales: no aprenden lo básico sobre el funcionamiento de estas grandes empresas japonesas, por lo que lo descubren por las malas cuando intentan hacer negocios con ellas.

Para que conste, esto es lo que realmente ocurre entre bastidores. Supongamos que una empresa estadounidense tiene algo que producir, una pieza de maquinaria electrónica, por ejemplo. Concede licencias de producción a una gran empresa japonesa, que luego subcontrata el trabajo a una de las empresas del grupo. Cuando finalice el contrato original, el subcontratista tiene un producto clonado listo para usar y la empresa estadounidense descubrirá pronto que tiene un nuevo rival.

Lo que la mayoría de las empresas extranjeras no se dan cuenta es que no solo proporcionaron la tecnología y financiaron la creación de su rival, sino que también la pagaron dos veces: la gran empresa a la que se la dieron probablemente se llevó un buen margen antes de ceder el puesto a una de las empresas más pequeñas del grupo. Este tipo de cosas llevan años sucediendo.

Por supuesto, no tiene por qué ser así. Una empresa extranjera podría optar por evitar al gran fabricante japonés, dividir la producción entre un par de empresas más pequeñas y confiables y evitar todo el problema. La clave de este enfoque son los intereses básicos del pequeño subcontratista: no quiere competir con usted, quiere que haga más pedidos.

Una empresa extranjera muy inteligente haría todo lo posible: comprar un terreno, construir una fábrica y contratar una fuerza laboral aquí mismo en Japón. Si una empresa estadounidense aportara capital para iniciar sus operaciones en Japón, si contratara a algunos gerentes japoneses para que dirigieran la operación local y tuviera a unas cuantas personas cerca que pudieran traducir los pedidos al japonés, obtendría los mismos beneficios que las grandes empresas japonesas, quizás incluso más. ¿Haría alguna diferencia para los trabajadores que la empresa fuera de propiedad estadounidense o que tuviera un ejecutivo estadounidense de Tokio que la supervisara? En absoluto. Como cualquier otra empresa más pequeña, los trabajadores (y los gerentes) simplemente querrían tener la oportunidad de demostrar lo que pueden hacer sin que alguien siempre exija que bajen los precios.

La estrategia de Spartacus

Hace algunos años, había otra película popular llamada Espartaco—la historia de una rebelión entre los esclavos en la antigua Roma. A partir de esa historia, permítame ofrecer una propuesta modesta, una que creo que podría lograr resultados sustanciales en poco tiempo.

El gobierno de los Estados Unidos debería establecer una oficina en Tokio con la única misión de identificar las pequeñas y medianas empresas japonesas que sean adecuadas para que los fabricantes estadounidenses las utilicen como subcontratistas. Que sepa que esta oficina está trabajando arduamente en su misión y que sus recomendaciones van dirigidas a la gama más amplia posible de empresas estadounidenses. Establezca un número de teléfono especial al que puedan llamar los fabricantes japoneses de las provincias más lejanas para obtener más información sobre el programa y ofrecer sus servicios. Tenga a mano personal que hable japonés y japonés para responder a sus preguntas y garantizar a los empresarios locales que el programa es legítimo y que sus consultas se mantendrán confidenciales. Muchos de los pequeños subcontratistas de provincias lejanas nunca han visto a un extranjero y mucho menos han hablado con uno. Deje que esta agencia sirva de enlace entre las empresas matrices estadounidenses y los fabricantes japoneses, ayudando a organizar las presentaciones, proporcionar asistencia lingüística, garantizar que las especificaciones estén claras para los subcontratistas y abordar otros trabajos intermedios.

Recuerde que estos fabricantes rurales son inteligentes y trabajadores, pero la mayoría han pasado toda su vida dentro de una sola jerarquía corporativa. La idea de trabajar para una empresa extranjera ajena al sistema japonés puede parecerles extraña al principio. Pero pronto verán las ventajas de dejar de depender de una sola empresa «principal». Si las empresas occidentales están dispuestas a demostrar que aprecian la calidad del trabajo que realizan los subcontratistas «esclavos» más pequeños y que respetarán los precios acordados (a diferencia de las empresas «maestras» japonesas), se correrá la voz rápidamente y más empresas se presentarán.

Esto afectará a las empresas estadounidenses en dos niveles. A nivel microeconómico, las empresas se beneficiarán directamente. Desarrollarán fuentes de suministro estables, fiables e innovadoras para tecnologías críticas. Incluso adquirirán algunas tecnologías nuevas y sorprendentes, porque muchos de los principales subcontratistas de Japón han desarrollado procesos innovadores que las gigantes empresas de fabricación han robado luego. Si las empresas estadounidenses comienzan a hacer negocios con estos subcontratistas, algunas de estas tecnologías pueden volver a los Estados Unidos. Pero quizás lo más atractivo de todo es que las empresas estadounidenses descubrirán que pueden conseguir todas estas ventajas a un precio justo.

A nivel macroeconómico, esta apertura de oportunidades para las pequeñas y medianas empresas de Japón acelerará la erosión de las bases del keiretsu, especialmente en el importante sector manufacturero. No, el keiretsu no se derrumbará. Sin embargo, la presión interna por el cambio aumentará drásticamente.

Los gobiernos extranjeros y las empresas extranjeras que quieren cambiar los elementos críticos de la economía japonesa se equivocan si piensan que las amenazas externas lo lograrán. Las amenazas externas solo ayudan a unificar a los poderosos maestros del interior, y se hacen más poderosos.

La manera de crear un cambio es entrar. Una vez dentro, es posible ofrecer a los sirvientes contratados la oportunidad de escapar, trabajar como quieran para quien elijan y dar rienda suelta al poder acumulado de las pequeñas y medianas empresas japonesas. Hacerlo solo sería un gran paso para aflojar el control del keiretsu.