La falacia de la solución rápida de los gastos generales

Es una historia conocida por todos los altos directivos de las grandes empresas de fabricación de líneas generales. Vamos a llamarlo «El atractivo de la solución rápida de gastos generales». A medida que aumentan la complejidad de la automatización y la organización, los gastos de fabricación aumentan hasta superar todos los demás costes. Pero a medida que aumenta la competencia de las empresas con costes más bajos, aumenta la presión para reaccionar. Las empresas suelen elegir una de dos opciones. Opción A: la empresa sigue siendo un fabricante de amplia gama y la dirección contraataca bajando los precios y recortando los gastos generales, solo para descubrir que los costes vuelven a caer después de unos meses. Opción B: la dirección acepta que la supervivencia depende de convertirse en una empresa centrada y de bajo coste. Reduce líneas de productos enteras y reduce la capacidad de la planta, reduciendo los gastos generales a medida que avanza, pero en el proceso, compromete su posición de liderazgo en el mercado desde hace mucho tiempo.

En ambos casos, la empresa no entiende el punto: los gastos generales no solo tienen que ver con los costes, sino, más fundamentalmente, con los procesos. (Definimos los gastos generales como los costes relacionados con las personas de una empresa, específicamente, los asalariados más los asalariados indirectos y de apoyo.) Tener el sistema de fabricación correcto garantiza unos gastos generales mucho más bajos, en parte porque los empleados directos de la planta asumen responsabilidades de supervisión más indirectas. Por supuesto, este cambio de proceso no es fácil; requiere un compromiso a largo plazo por parte de toda la organización. Pero en muchas empresas, este compromiso es esencial para la supervivencia.

Las empresas que buscan el cambio centrándose en reducir costes solo están buscando problemas. Tomemos la difícil situación de un gran fabricante de equipos especiales del Medio Oeste, llámalo Thornton Equipment Company. Al enfrentarse a una fuerte presión sobre los márgenes hace unos años, Thornton necesitó reducir su estructura de gastos generales. Al mismo tiempo, tenía la intención de seguir siendo una empresa amplia. Realizó análisis de fabricación contra compra de algunos componentes principales (ejes, ejes de motor y ejes de transmisión) y decidió que podría ahorrar un total de$ 3 millones subcontratando algunos modelos de cada grupo de componentes. En total, la empresa recortó unos 10% de su personal en gastos generales. Pero los ahorros nunca se materializaron. En cambio, los costes subieron.

Este resultado inesperado salió a la luz seis meses después del programa de cambios, cuando el departamento de contabilidad trazó los gastos generales y se dio cuenta de que estaban aumentando. Cuando la dirección analizó más de cerca, descubrió varias causas del aumento. Muchos de los componentes subcontratados pasaron por los mismos procesos que los componentes que permanecían en la empresa: taladrado, fresado, torneado y taladrado. Pero con menos personal de apoyo en la fábrica, el mantenimiento de las máquinas y la programación del trabajo empezaron a verse afectados rápidamente. Para resolver sus problemas a corto plazo, la empresa había vuelto a contratar a algunos de los antiguos gastos generales.

Otros problemas se hicieron evidentes. A medida que la empresa subcontrató más componentes, la dirección prestó menos atención a la mejora de la tecnología de procesos principales. Para ahorrar dinero, pospusieron las actualizaciones tecnológicas, incluida la compra de una sofisticada herramienta multihusillo flexible de un solo punto. Además, la logística de la subcontratación hizo que la empresa tuviera que hacer un seguimiento de una serie completamente nueva de pedidos, facturaciones y envíos. Una red de varios proveedores exigía más personal indirecto, por lo que los gastos generales aumentaron.

Otra consecuencia de la subcontratación fue el exceso de capacidad. En respuesta, Thornton consolidó sus operaciones. Durante un período de 18 meses, la empresa redujo sus 15 plantas repartidas por el Medio Oeste a solo 10. Aun así, los gastos generales siguieron aumentando porque se pensó poco en la racionalización de las operaciones. Estaban las obvias batallas territoriales. Como los vicepresidentes departamentales en la sede luchaban por mantener su personal intacto, pocas personas fueron despedidas como resultado de la consolidación.

Thornton acabó con procesos de producción fragmentados, con menos instalaciones de fabricación pero menos productivas y más alto gastos generales totales. Era menos competitiva de lo que había sido, comprometía su tecnología al subcontratar componentes clave y dependía cada vez más de una gama mucho más amplia de proveedores. La «desconcentración» había llevado a una empresa más débil.

La situación de Thornton no es infrecuente. Con demasiada frecuencia, los altos directivos asumen que al eliminar mecánicamente partes del negocio o consolidar las operaciones, mejorarán la posición de la empresa. De hecho, solo diseñando procesos de fabricación controlables y altamente integrados (algo que llamamos «sólidos») pueden las empresas reducir los gastos generales de forma permanente y, al mismo tiempo, seguir siendo fabricantes viables en general. Todos deben abordarse los procesos: el diseño del producto, la fabricación, la logística, la distribución y todas las relaciones con los proveedores y los clientes.

Coste de los controles de procesos

Todo se debe a procesos sólidos: mayor calidad, mejor tiempo de ciclo, y gastos generales mucho más bajos. Toyota es un ejemplo dramático de esta relación de causa y efecto. En una célula de forja de última generación, el tiempo de actividad de la máquina (una medida de un proceso bien controlado) es de 90%, mientras que el tiempo de actividad en competidores estadounidenses comparables ronda los 50% tarifa. Lo que más preocupa a la competencia es que los gastos generales de Toyota en este proceso son los más bajos de la industria. Tiene un promedio de menos de una persona por cada$ 1 millón en ventas, en comparación con unas cinco personas por$ 1 millón de ventas entre la competencia estadounidense.

En otro ejemplo, Hashimoto Forming Industry, un fabricante japonés de autopartes especializado en molduras bilaminadas, controla el funcionamiento de su laminadora con tanta precisión que prácticamente no utiliza lubricación. Para lograr el mismo rendimiento, la competencia debe bañar las herramientas de sus trenes de laminación con aceite. Un control tan estricto de los procesos ayuda a Hashimoto a mantener bajos sus gastos generales: el número de empleados indirectos y asalariados es inferior a la mitad que el de su competidor estadounidense promedio.

Estos son solo dos ejemplos de la relación entre el control del proceso y el coste. Los ahorros se multiplican cuando los procesos bien controlados se vinculan a otros procesos sólidos tanto en sentido ascendente como descendente. De hecho, es la integración de la célula de forja de Toyota y el tren de laminación de Hashimoto con otras operaciones de su cartera de producción total lo que permite a ambas empresas lograr un coste total más bajo.

A diferencia de Toyota y Hashimoto, demasiadas empresas de fabricación siguen atacando por encima de la cabeza a la Thornton, de frente. Esto funcionó cuando competían con empresas con ideas afines, pero ante una fuerte competencia, estos métodos son ineficaces. De hecho, es insostenible confiar en la reducción gradual de costes para competir contra empresas como Toyota. Cuanto más corta, menos tiene. Cuanto menos tenga, menos competitivo será.

La estructura determina los gastos generales

Las empresas necesitan una nueva forma de pensar que les ayude a superar la mentalidad de reducción de costes. Eso significa mirar por encima de una manera nueva. En una comparación reciente de más de 100 empresas de fabricación en los Estados Unidos, Europa y Japón, captamos la relación causal entre el tipo de organización y los gastos generales. De los datos se desprende claramente que las empresas burocráticas con altos gastos no pueden esperar competir sin cambiar las estructuras y el carácter fundamentales de sus negocios.

Nos centramos en las principales empresas industriales en las que la tecnología de productos de vanguardia no era un factor clave para obtener una ventaja competitiva. Las industrias incluían componentes de automoción, ferretería para el hogar, piezas forjadas y fundidas, fabricación de plástico, cajas de cambios y dispositivos electrónicos antiguos. Entre estas empresas, identificamos tres tipos organizativos distintos. (Consulte el gráfico, «Los gastos generales varían según el tipo de empresa».)

Los gastos generales varían según el tipo de empresa La empresa burocrática A se enfrenta a la competencia de las empresas B, C, D y E, pero ¿por cuál debería preocuparse más? En un mundo de información completa, no habría debate: una empresa B sólida representa la mayor amenaza, ya que opera con solo una fracción de los gastos generales de la empresa A.

La empresa burocrática suele ser una corporación industrial anticuada con grandes instalaciones de producción. Tiene una estructura organizativa centralizada con departamentos especializados, como control de calidad, programación y compras, cada uno de los cuales desempeña funciones de apoyo clave. La empresa burocrática suele tener una fuerza laboral más antigua y un sistema de producción menos flexible que el de la competencia. Su sistema de gastos generales ha evolucionado a lo largo de los años hasta convertirse en una estructura jerárquica compleja y formalizada. Encontramos ejemplos de empresas burocráticas entre los líderes del sector en todos los mercados industriales que encuestamos. La muestra incluye 36 plantas burocráticas con ventas anuales que van desde$ 40 millones para$ 650 millones, cada una con entre tres y diez familias de productos.

La empresa de nicho obtiene su fortaleza de la concentración y la flexibilidad; un menor número de líneas de productos y niveles de gestión le permiten adaptarse rápidamente a los cambios en la demanda del mercado. Por lo general, es más joven y más pequeña que su homólogo burocrático y tiene unos gastos relativamente bajos debido a una estructura organizativa plana y sencilla. Algunos ejemplos de empresas especializadas son Magna International, un fabricante canadiense de autopartes, Nucor, una siderúrgica especializada, y Baldor Electric, un fabricante de motores de baja potencia. Las 38 plantas especializadas muestreadas tienen cada una entre una y tres familias de productos y ventas anuales que van desde$ 3 millones para$ 50 millones. (Para obtener más información sobre este tipo de organización, consulte el inserto «Las empresas especializadas también necesitan procesos sólidos»).

Las empresas especializadas también necesitan procesos sólidos

No son solo las antiguas empresas burocráticas las que deben replantearse los gastos generales. Las pequeñas empresas de nicho que se enfrentan a una competencia mundial se

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La empresa sólida combina lo mejor de lo grande con lo mejor de lo pequeño. Sus sistemas de fabricación se entienden bien, están bien controlados y son flexibles. Un diseño y una ejecución superiores del proceso de fabricación significan ciclos cortos, una calidad superior y pocos gastos generales. Los ejemplos incluyen Forming Technology, una empresa de forja de metales con sede en Michigan, y Nippondenso, la mayor empresa de componentes eléctricos y electrónicos para automóviles de Japón. Nuestra muestra incluía 28 plantas sólidas con ventas anuales de$ 15 millones para$ 600 millones, cada una con de dos a seis familias de productos.

Una diferencia clave entre las empresas burocráticas y las sólidas son sus estructuras generales. En cualquier nivel de producción, las empresas burocráticas tienen gastos generales más altos por unidad de venta. Además, a medida que la producción aumenta, los gastos generales unitarios disminuyen más lentamente en las empresas burocráticas que en las empresas sólidas; a medida que la producción se duplica, los gastos generales de las empresas sólidas se reducen aproximadamente un 30%%, en comparación con unos 20% tanto para empresas burocráticas como de nicho. Las empresas burocráticas tradicionalmente obtenían una ventaja competitiva gracias a las economías de escala, pero los datos muestran que esta estrategia no es eficaz contra la competitividad de costes de las empresas sólidas.

Entonces, ¿cómo compite una empresa burocrática? No solo por los costes de poda. Compare los puntos A y B del gráfico. Ambas empresas son fabricantes de autopartes con aproximadamente la misma producción, el mismo número de líneas de productos y ambas suministran al mismo mercado final. Para una línea de productos promedio, la burocrática empresa A emplea cinco veces más personas en gastos generales que la sólida empresa B, unas 450 frente a 90.

Para reducir sus gastos generales medios al nivel de la empresa B, la empresa A tiene dos opciones. Podría simplemente eliminar a 360 personas de su planta —mediante la subcontratación o la Reducción de personal o ambas cosas— y, al mismo tiempo, tratar de mantener el mismo nivel de producción. Sin duda, esto se traduciría en un importante colapso organizativo, ya que departamentos enteros pasarían a ser disfuncionales. Como alternativa, la empresa A podría trabajar para transformar sus operaciones de fabricación de modo que no necesite 450 personas en general para producir con el nivel de producción actual. Esto implicaría rediseñar todos los procesos de fabricación.

Por supuesto, las opciones nunca son tan duras. Por lo general, la empresa A tiene información incompleta y se enfrenta a la competencia de muchas empresas diferentes, por ejemplo, de las empresas B, C, D y E del gráfico. Cada uno de estos competidores puede tener líneas de productos, estructuras de costes y estrategias competitivas ligeramente diferentes. El competidor más visible de la empresa A podría ser la empresa C, porque es la que más ha hecho avances en la cuota de mercado de la empresa A en una de sus principales líneas de productos. Reduciendo los gastos generales, digamos, un 10%, La empresa A puede lograr una ventaja de costes sobre la empresa C y posicionarse para recuperar la cuota de mercado perdida.

Pero una victoria así sería vana. La empresa B sigue operando con una estructura de costes y un sistema de producción fundamentalmente superiores. La empresa A puede ganar terreno con respecto a la empresa C e incluso puede que la supere, pero la empresa B y otros fabricantes sólidos como esto inevitablemente acabarán con el negocio de la empresa A. No hay otra alternativa para la empresa burocrática que enfrentarse a sus sólidos competidores. El primer paso es comparar sus procesos de fabricación y estructuras generales con los de otras empresas.

Cambie la forma de pensar

Hace unos años, un maltrecho fabricante de autopartes con sede en Detroit se enfrentó a una feroz competencia por parte de unos pocos rivales sólidos de bajo coste. Con los planes de reducción de costes sobre la mesa, la dirección hizo una visita de undécima hora a una filial japonesa para recorrer sus operaciones de fabricación.

Las diferencias sistémicas eran profundas. La planta de la empresa japonesa estaba más descentralizada y tenía una estructura organizativa más plana y celular. El tiempo de actividad del equipo era alto, no había estaciones de reprocesamiento y el inventario de trabajos en proceso era bajo. Para el mismo volumen de producción, los gastos generales de la empresa japonesa solían ser inferiores a la mitad de los de la empresa estadounidense.

Tras regresar a los Estados Unidos, los directivos arruinaron sus planes de reducir costes. Se dieron cuenta de que las operaciones de la empresa japonesa implicaban más que un coste más bajo. Formaron un equipo multifuncional para analizar más de cerca las operaciones y poder redefinir todas las funciones laborales.

El equipo empezó a pensar en términos de contribuciones de empleados en gastos generales. Tras mucho debate, se decidió por tres categorías para el personal con gastos generales: dirección principal, mejoradores de procesos y solucionadores de problemas. Gestión básica estaba compuesto por personas que dirigían la planta: el director general, el personal de mantenimiento de las instalaciones y los ingenieros de control de producción. Mejoradores de procesos incluía ingenieros de procesos, ingenieros de I+D, ingenieros de materiales y gerentes de compras. Su objetivo era mejorar las cosas mediante la mejora continua. El solucionadores de problemas eran los inspectores, los expedidores, los manipuladores de materiales adicionales y los solucionadores de problemas. Mantuvieron la obra en marcha.

Con aproximadamente la mitad de la plantilla total, el fabricante japonés asignó casi el doble de empleados en gastos generales al futuro en forma de mejoradores de procesos. (Consulte la tabla «Gastos generales «buenos» contra «malos».) La empresa estadounidense, por otro lado, dedicó cuatro veces más personas a solucionar los problemas actuales.

Gastos generales «buenos» contra «malos» La empresa de la izquierda es un fabricante burocrático de piezas de automóviles. El de la derecha es su fuerte competidor. El número de empleados en gastos generales no solo difiere drásticamente, sino que el tipo de gastos generales también difiere. En general, los mejoradores de procesos son «buenos» gastos generales, mientras que los solucionadores de problemas son «malos». No es sorprendente que una empresa sólida tenga una combinación mucho mejor.

El equipo identificó aún más diferencias. Si bien ambas empresas utilizaban células de fabricación, la empresa japonesa era más sofisticada. Por ejemplo, organizó equipos multifuncionales en torno a productos y tecnologías. Estos equipos trabajaron para mejorar el rendimiento de las máquinas, el rendimiento de los procesos y el tiempo de actividad de las máquinas, y pensaron en términos de sistemas, las sutiles formas en que las máquinas, los materiales y las personas interactúan. La empresa japonesa diseñó y construyó operaciones que se basaban en materiales de calidad, en lugar de aceptar insumos inadecuados y, luego, esperar que el equipo de rediseño solucionara los defectos.

La integración y la cooperación formaban parte de la estrategia de la empresa japonesa. Colocó a los ingenieros de procesos en la planta en lugar de en oficinas lejanas, y rotó a cada nuevo ingeniero por todas las estaciones de producción. Los ingenieros sénior eran enviados a grandes clientes o proveedores para que se formaran durante hasta un mes. Si bien los ingenieros japoneses competían por estos puestos, los ingenieros estadounidenses consideraron que este tipo de entrenamiento era insultante. Además, todos los empleados directos de la empresa japonesa tenían múltiples habilidades (los operadores de máquinas mantenían sus máquinas, comprobarían la calidad y tomaban decisiones de programación locales) y participaban en el diseño y la especificación de las nuevas máquinas-herramienta del proveedor. Y grupos formales de ingenieros de productos, personal de compras, técnicos de procesos y operadores de máquinas trabajaron para diseñar las líneas de producción de los nuevos productos.

Los gerentes de la empresa estadounidense empezaron a entender la relación de causa y efecto entre controlar el proceso y lograr reducir los gastos generales. Y al cambiar el nombre de las distintas categorías de empleados con gastos generales, se hicieron una mejor idea de la naturaleza de los gastos generales. Una de las primeras medidas que tomó la dirección de la empresa estadounidense fue hacer un seguimiento de las nuevas categorías de gastos generales (dirección principal, mejoradores y correctores) en el sistema de contabilidad de la empresa y eliminar las categorías tradicionales de «carga de la planta» y «gastos generales por hora frente a los asalariados», ninguna de las cuales proporcionaba información útil.

Hacerse robusto

Al repensar los procesos y redefinir los gastos generales, es posible empezar a avanzar hacia una fabricación sólida. Como ocurre con cualquier programa de cambio, el proceso de replanteamiento es un viaje, no un acontecimiento, e implica cambios importantes de comportamiento y cultura. Para empezar, la dirección tiene que definir todos sus procesos con claridad y redefinir las tradicionales relaciones directas e indirectas. Esto implica tres pasos básicos: segmentación, cartografía, y midiendo cada proceso. La combinación de pasos facilita la identificación de las causas fundamentales de los problemas de proceso y la búsqueda de oportunidades de mejora.

Proceso segmentación ayuda a la dirección a dividir el sistema de fabricación en piezas viables. Los segmentos se pueden definir de muchas maneras, según el sector. Por ejemplo, en una empresa, cada célula de mecanizado principal y cada célula de montaje se definen como segmentos de proceso independientes; cada una incluye sus propias cuestiones de herramientas, materiales, programación y personal. Otras características distintivas del segmento pueden ser importantes: el soporte frente a los procesos principales; los productos altamente personalizados frente a los productos estandarizados; o incluso las rotaciones de inventario altas frente a las bajas, el contenido de mano de obra o la automatización. Una empresa puede incluso definir segmentos según los grupos de clientes.

Cartografía tiene dos componentes: el mapa conceptual y el mapa práctico. El mapa conceptual es esencial para identificar las relaciones entre los objetivos del proceso y la acción específica. Explica cómo una empresa pasa de la idea de la mejora continua a la implementación de la mejora continua. (Consulte la tabla «Mapeo de los cambios en los procesos».) El práctico mapa se centra en los diagramas de flujo de actividades y materiales de cada proceso segmentado, de modo que cada paso está bien definido y todos los puntos de decisión están identificados.

Planificando el cambio de proceso

Midiendo procesar significa cuantificar cosas como el tiempo de actividad de la máquina y el rendimiento de los materiales, el tiempo de ciclo, la rotación de los trabajos en proceso y la calidad del producto. La medición es necesaria para diagnosticar los problemas e identificar dónde es posible revisar el proceso.

La segmentación, el mapeo y la medición son los primeros pasos analíticos para entender y controlar cada proceso, desde el diseño del producto hasta el envío del producto acabado al cliente. Al entender y controlar los procesos, las empresas se fortalecen y reducen significativamente los gastos generales.

Thornton ha vuelto a visitar

Para ver los dramáticos efectos en los gastos generales que pueden tener el control de los procesos y la mejora continua, vuelva a analizar Thornton. La empresa tenía serios problemas debido a su estrategia inicial de subcontratación y consolidación: las ventas estaban cayendo, los costes subían y la calidad se veía afectada. En 1986, tras dos años en este curso, la alta dirección llegó a la conclusión de que su plan original estaba condenado al fracaso. El director ejecutivo de la empresa convocó a un equipo de alto nivel y le encargó la tarea de dar un giro a la empresa.

La primera medida del equipo fue detener todos los planes futuros de subcontratación mientras estudiaba la situación de Thornton. El equipo estuvo de acuerdo en que la estrategia actual de subcontratar los componentes principales era contraproducente para los objetivos a largo plazo de la empresa. La subcontratación podría tener sentido, pero no de la manera en que lo hacía Thornton. El CEO estuvo de acuerdo.

Thornton empezó a replantearse su enfoque de fabricación. Empezó a llevar todos los componentes subcontratados a la empresa para poder volver a aprender y recuperar el control de sus procesos principales: las operaciones de taladrado, fresado, torneado y taladrado. La dirección se dio cuenta de que las mejores oportunidades para reducir los gastos generales estaban en estos procesos complejos, porque cada proceso se entendía bien y la empresa podía mantener un control estricto de cada paso. Thornton fue pionero en muchos de estos procesos principales y abandonarlos implicaba perder parte de la competencia principal de la empresa. Además, los directivos vieron cómo un competidor sólido era capaz de lograr un procesamiento complejo y de bajo coste, y estaban decididos a seguir su ejemplo.

Fue un punto de inflexión importante para Thornton y se anunció en un compromiso a largo plazo con un cambio estructural significativo. En primer lugar, Thornton segmentó, mapeó y midió todos los elementos clave de cada proceso de fabricación principal y, después, inició un programa concertado de cambio de procesos. El programa incluía especificaciones más exhaustivas de la calidad del material y una mejor gestión del rendimiento y el tiempo de actividad de las máquinas. Para ello, Thornton inició la formación interfuncional para todos los supervisores de planta y operadores de máquinas. Estas personas se integraron en el proceso de toma de decisiones y mejora, y a cada operador se le asignó la responsabilidad del mantenimiento de su máquina y de la calidad del producto. La empresa ya no dependía de empleados independientes e indirectos para recopilar estos datos y corregir los problemas.

Thornton también mejoró el control al mejorar algunas celdas de mecanizado, incluida la compra de una herramienta multihusillo de un solo punto que se canceló dos años antes. La dirección pensaba que la máquina era demasiado cara; ahora la consideraban vital para garantizar la mejora de los procesos y el control de los gastos generales.

La introducción de la nueva tecnología también mejoró la flexibilidad de las células de trabajo al mejorar la fiabilidad, reducir el tiempo de preparación e incorporar una gama mayor de herramientas. Thornton ahora podría gestionar lotes más pequeños de forma económica y mejorar su capacidad de respuesta a los clientes. La empresa eliminó los gastos generales porque un mayor control de la máquina generaba menos residuos y repeticiones y permitía que el operador de la máquina pudiera programar el trabajo.

Como Thornton se centraba en sus procesos y productos principales, rediseñó su fábrica para optimizar el flujo de trabajo. Tanto los gerentes como los trabajadores de la fábrica se organizaban en torno a familias de productos y procesos, y no en centros de costes funcionales tradicionales. La distribución física de la planta también cambió, de modo que las redes de células de máquinas interdependientes se colocaron más cerca unas de otras. Esto mejoró la comunicación y aceleró la resolución de problemas en la línea de producción. Gracias a la mejora del control de los procesos y a una mayor flexibilidad de la planta, los gastos generales totales se redujeron un 30%% más de dos años y medio.

Thornton sigue subcontratando, pero la decisión se basó ahora en ceder el control de los productos no esenciales. Con este fin, la dirección subcontrató productos integrales marginales y de bajo volumen y piezas de bajo valor añadido. Todos los productos incluían vehículos especiales de bajo volumen y algunos accesorios opcionales. Los componentes de bajo valor añadido incluían más de 4000 artículos, como piezas para máquinas de atornillar. Ni los productos enteros ni las piezas de bajo valor añadido compartían los procesos de máquina comunes con los componentes principales. Los ingenieros de Thornton seguían diseñando todos los productos, pero la fabricación se subcontrató a un proveedor cercano. Todos los gastos generales de fabricación (programación, herramientas, pruebas, inventario y logística) pasaron a ser responsabilidad del proveedor; por lo tanto, Thornton pudo eliminar 21 trabajos generales. En cuanto a las 4.000 piezas, Thornton prestó especial atención a la contratación con el menor número de proveedores. Como resultado, la base de proveedores se redujo un factor de tres y el coste unitario de cada una de las piezas se redujo una media de 18%.

A diferencia de su primer intento fallido de subcontratación, Thornton se dio cuenta$ 18 millones en sostenible ahorro anual en gastos generales. En total, la empresa eliminó casi un tercio de sus gastos generales sin comprometer el volumen ni la diversidad de productos.

Al mismo tiempo que renovaba su estrategia de subcontratación, la empresa abordó el proceso de desarrollo del producto. Como había algunos problemas importantes en el tiempo y el coste del ciclo de desarrollo de Thornton, la alta dirección asignó un equipo directivo para determinar las causas principales. Pronto descubrió que los proyectos estaban muy compartimentados, distantes de la fabricación y, en general, sobregestionados. Además, los proyectos de baja prioridad ahogaron la cartera de I+D. La empresa descubrió que una filial sólida operaba a 30% menor tasa de gastos generales de I+D.

Thornton aceptó que debía mantener la I+D interna. Algunos directivos argumentaron enérgicamente que sin I+D, la empresa quebraría en 10 años. La dirección de Thornton llegó a la conclusión de que la única manera de lograr un cambio significativo era destituir al vicepresidente de I+D. Aunque era un respetado visionario del sector y un veterano de 24 años en la empresa, sus ideas sobre los procesos estaban en desacuerdo con lo que la dirección consideraba que tenía que hacer y se resistió al cambio.

Tras mucho debate, el CEO le pidió al vicepresidente que renunciara y él lo sustituyó por un hombre dispuesto a hacer cambios radicales. Inmediatamente, el nuevo director de I+D renovó el proceso de desarrollo de productos centrándose en la mejora continua. Esto incluyó una clasificación formal de los proyectos de desarrollo en función de las necesidades del cliente; la asignación de equipos de ingenieros de diseño, compradores de materiales e ingenieros de fabricación para que trabajaran en los principales proyectos de diseño; una comunicación mejor y más formal entre el taller y el centro de diseño; y la estandarización de la mayoría de las máquinas herramienta. En cinco años, los resultados fueron sustanciales.

• un 34% caída en el coste medio de la ingeniería de diseño de las piezas nuevas;

• a los 26% disminución de la relación entre los gastos generales de ingeniería (incluidas las especificaciones, la base de datos y el control de calidad) con respecto a la ingeniería directa; y

• a los 40% reducción del tiempo de desarrollo del producto.

El cambio de Thornton demuestra que incluso una empresa que parte de una posición peligrosa puede avanzar hacia una fabricación sólida. Al igual que Thornton, todas las empresas que se enfrentan a costes altos y a una competencia sólida deben aprender una difícil lección: para reducir los gastos generales, deben volver a examinar y, a continuación, cambiar los procesos de fabricación. Solo entonces es posible mejorar la competitividad y ahorrar gastos generales de forma sostenible.