El futuro ejecutivo y el ascenso en peligro de extinción

Jim Serra, vicepresidente de ingeniería de Hunter Peripherals, suspiró hondo al observar el tráfico de primera hora de la mañana en la autopista 237. Por la ventana de su oficina, miles de coches pasaban corriendo cada día, pasando junto a las vallas publicitarias de Intel, Acer y otras vallas publicitarias de alta tecnología, que simbolizaban el ritmo rápido y continuo de Silicon Valley. Jim siempre había dado por sentado el frenético entorno de Hunter; de hecho, había prosperado con él, al igual que sus altos directivos. Pero el ritmo competitivo ahora lo deja con un dilema: ¿Debería ascender a uno de esos directivos a un nuevo puesto crucial de director?

Aún soltero, Jim había vivido para su trabajo desde que se unió a Hunter Peripherals hace cinco años. Como uno de los empleados fundadores de la$ 160 millones de dólares, tenía mucho en juego, incluidas sus opciones sobre acciones. Mañana por la mañana tenía que hacer una recomendación a sus colegas del comité de dirección ejecutiva. No importa cómo lo presente, las palabras de Jim tendrían mucho peso con la EMC.

Diane Bryant era la única candidata interna válida para la nueva vacante. Diane, que era directora sénior del grupo de ingeniería de Jim a cargo de las pruebas ambientales, había demostrado una habilidad temprana para el liderazgo y la innovación. Cuando se incorporó por primera vez, renovó todo el procedimiento de las pruebas. Tenía credibilidad entre los altos ejecutivos, era muy respetada por su personal y era una persona perspicaz. También estaba embarazada de cinco meses.

«Su sincronización es simplemente así pésimo,», pensó Jim, mirando sombríamente la pantalla parpadeante de la estación de trabajo de su abarrotado escritorio.

Hasta hace poco, prácticamente no existían puestos de director en la empresa.

Pero cuando Mitch Lee, otro directivo sénior, renunció para unirse a una empresa emergente, Jim decidió fusionar el grupo de conformidad de los productos de Mitch con el grupo de pruebas ambientales de Diane. Como estos dos grupos eran fundamentales para el próximo lanzamiento de la unidad de disco de próxima generación de Hunter (llamada en clave «Zeuss»), Jim creó un nuevo puesto de director para supervisar estas áreas y anunció la apertura en la reunión de dirección de la semana pasada.

Con una plantilla de 90 personas, incluidos 8 subordinados directos, Jim necesitaba un líder fuerte para el puesto. Zeuss no pudo presentarse hasta que cumplió con las normas medioambientales del sector en materia de golpes, corrosión y temperatura y obtuvo la certificación de conformidad de todas las agencias reguladoras internacionales. Además, solo faltaban seis meses para la fecha límite de envío al primer cliente (FCS). Los pedidos de productos actuales de Hunter ya estaban disminuyendo, ya que los clientes anticipaban la próxima generación de unidades de disco. Un error en el calendario daría ventaja a la competencia de Hunter y se perderían millones de dólares en ingresos.

Jim se dijo a sí mismo que el embarazo de Diane no era ninguna sorpresa. Al fin y al cabo, tenía 36 años y sabía que Diane y su esposo Brian querían tener hijos. Brian tenía cerca de 40 años y había creado su propia empresa de consultoría informática para tener más flexibilidad en su agenda. Jim se alegró por los dos, pero…

Se balanceó en su silla ergonómica y reflexionó sobre la caja vacía de pizza para llevar de su mesa de conferencias. Durante los cuatro años que habían trabajado juntos, Diane había sido camarada de armas, y salía los fines de semana y a altas horas de la noche con los mejores. Como colega, Jim disfrutaba del rápido sentido del humor y la rapidez mental de Diane. Incluso ahora, sabía que ella podía garantizar el cumplimiento puntual de los compromisos de su grupo con Zeuss. Pero en cuanto al puesto de nueva directora, Diane estaría de baja por maternidad dos meses antes que la FCS. Dado el lío que Mitch Lee había dejado atrás en el grupo de cumplimiento, incluido un personal con una alta rotación crónica y una moral baja, Jim no estaba seguro de cómo la empresa podría lanzar Zeuss según lo previsto sin el nuevo director en la oficina a tiempo completo.

Durante el almuerzo, su colega David Moss no hizo más que reforzar las preocupaciones de Jim. David, que era vicepresidente de ingeniería de productos y también miembro de EMC, se reunió con él en la cafetería de la empresa a mediodía. David era un veterano rudo y abierto de la industria al que habían contratado ocho meses antes para ayudar a Hunter a recuperar la cuota de mercado que había perdido recientemente a manos de su principal rival, Quality Storage International. David era ahora el responsable de llevar Zeuss al mercado a tiempo. Un inconformista empedernido, empezó a trabajar a las 5:00. a.m., corría seis millas todos los días y rara vez veía a su esposa y sus dos hijos pequeños.

Jim y David se las arreglaron para evitar hablar del estreno del director cuando pedían hamburguesas con queso y patatas fritas a la parrilla. La espaciosa y moderna cafetería había sido redecorada en burdeos y malva y estaba adornada con letreros de neón que decían platos calientes, bebidas espresso y una barra de ensaladas; todo estaba previsto el año pasado, cuando Hunter aún tenía dinero para gastar, señaló Jim con ironía. Tras pagar al cajero, David y él se dirigieron a la pequeña sala de conferencias que había junto a la cafetería. David cerró la puerta con firmeza antes de sumergirse en su hamburguesa.

«Qué mal lo de Diane», dijo con la boca llena. «Pero esto pasa siempre. ¿Recuerda a Rebecca en Datex? Podría haber sido vicepresidenta si no hubiera decidido dejar de fumar y formar una familia».

Jim no respondió. Siempre se había enorgullecido de ser un directivo justo, que evaluaba a las personas en función de la responsabilidad y los resultados, nunca del género. Sin embargo, David Moss había dejado claro a cualquiera que quisiera escuchar su mala opinión sobre la nueva política de licencia parental de Hunter, en la que los empleados podían tomarse hasta ocho semanas de descanso, con sueldo, y se les garantizaba un trabajo cuando regresaban, aunque puede que no sea el mismo puesto.

David dejó de masticar y sus ojos se agrandaron. «¿De verdad está considerando a Diane para el puesto?»

«Los dos sabemos que se lo merece», dijo Jim. «Mire, no puedo penalizar a Diane por tener un bebé. Si no la promociono y traigo un nuevo director, básicamente la degradarán y me temo que la perderé definitivamente».

David dejó caer su hamburguesa a medio comer. «¿Cómo sabe que volverá a trabajar? Pronto será responsable de una familia y sus prioridades cambiarán. La conclusión es que ella tomó la decisión». Se frotó una nueva mancha de grasa en la manga de la camisa. «Y no puede permitirse un desastre en cuanto a la conformidad de los productos».

«Aún no lo he descubierto», admitió Jim.

«El nuevo director debe tener los conocimientos técnicos para tomar las decisiones correctas en el último momento». David guardó su bandeja a un lado. «Supongamos que pasa un mes antes de que el Zeuss FCS y los evaluadores descubran que las emisiones electromagnéticas están al límite. Este director tendrá que decidir si devuelve el disco a ingeniería para más trabajo o si lanza el producto tal como está. Solo alguien que tenga en secreto las especificaciones medioambientales y de cumplimiento sabe lo estrictas que son las agencias de homologación con respecto a las emisiones. Tal vez haya una buena probabilidad de que el producto límite triunfe, o quizás las agencias estén pendientes de esa especificación en particular real de cerca porque la electromagía interfiere con las transmisiones de radiodifusión. I no tiene la experiencia para tomar esa decisión, ¿y usted?»

«Diane sí», dijo Jim en voz baja.

«Claro, ¡Diane es una de las mejores! Pero no sabe qué tan confiable será cuando o si ella regresa». David se tiró de la corbata. «Si no hay talento interno disponible, tiene que mirar hacia fuera. ¿Qué hay de Reg Stuart de Vision o Tom Wu de Datex? He oído que los dos están husmeando en busca de algo nuevo…»

«Claro, ¡Diane es una de las mejores! Pero no sabe lo confiable que será cuando regrese».

Jim se quedó mirando la alfombra malva, su comida había olvidado hace mucho tiempo. Una parte de él quería retorcer el delgado y excitable cuello de David. Pero su sentido común le decía que solo estaba enfadado con ese hombre porque tenía razón, al menos desde el punto de vista empresarial a corto plazo.

«¡No me diga que ya le ha dicho a Diane que la va a recomendar a la EMC!» David se escapó. «¡Entonces tendremos problemas legales!»

«No, aún no le he contado nada», dijo Jim.

«Bueno, bien», dijo David. «Piénselo muy en serio, Jim, porque tiene que hacer lo que sea correcto para la empresa. Este es mi producto, ¡y simplemente no voy a tolerar más errores!»

David cogió su bandeja y se fue de un golpe en la puerta de la sala de conferencias. Jim estaba acostumbrado a su estilo de no tomar prisioneros y trataba de no dejar que eso le molestara. Pero de vuelta en su oficina, no dejaba de pensar en ello y haciendo listas mentales de pros y contras.

Un golpe interrumpió su elaboración de listas. Antes de que se abriera la puerta de la oficina de Jim, sabía que era Diane. Llevaba días esperando un enfrentamiento con ella. Pero cuando se sentó en su abarrotada mesa de conferencias, dejando a un lado una pila de revistas de informática, Jim se dio cuenta de que estaba aún más molesta de lo que había imaginado. Con su vestido de maternidad bien confeccionado, Diane no se molestó en saludar, y mucho menos en sus bromas habituales.

«Los dos sabemos por qué estoy aquí». Sonrió con fuerza. «Quiero dejar perfectamente claro mi interés por el estreno del director. De hecho, llevo toda la semana esperando a que dijera algo».

«No hay absolutamente ninguna duda de que está cualificada para el puesto, Diane. Sin embargo, tenemos que pasar por el proceso de entrevista formal». Jim se sintió incómodo añadiendo esta última parte, ya que Diane y él siempre habían sido honestos en el pasado.

«Vamos al grano», espetó. «Sospecho que le preocupa mi licencia por embarazo. Pero debería volver a tiempo para el lanzamiento de Zeuss. Ya me conoce, Jim, ¡no me lo quiero perder!»

«Por desgracia, los dos meses antes el lanzamiento es el más crítico. El nuevo director tendrá que mantener a los grupos medioambientales y de cumplimiento al día y resolver los problemas rápidamente antes de que se agraven».

«Lo sé, pero tendría cuatro meses completos en el nuevo trabajo antes de irme. Y me aseguraré, carajo, de que los grupos están en buena forma antes de que me vaya. He estado pensando mucho en ello y me gustaría proponer que Carl Mullikin asuma las responsabilidades de dirección mientras estoy fuera. Le dará una gran experiencia y…»

«¿Está sugiriendo que Carl sea director interino?» Jim sacudió la cabeza. «Carl tiene potencial, claro, pero no está a la altura. Cuando dirigió el grupo de trabajo sobre procedimientos de pruebas de ingeniería el año pasado, su equipo no cumplió con su fecha límite. Francamente, no veo a nadie en casa que pueda llevar a ambos grupos mientras usted está fuera».

«Sigo pensando que mi grupo puede cumplir con los compromisos medioambientales al 100%%. El cumplimiento debería llegar a los 85%.”

«Un 85% el cumplimiento no basta, Diane. No querrá poner en peligro el lanzamiento, ¿verdad?»

Su mirada se mantuvo fija. «No, por supuesto que no. Pero seguro que se da cuenta de que el hecho de que vaya a formar una familia no significa que sea una persona diferente. Mi compromiso con la excelencia no cambia. Mi habilidad de ejecución no cambia. Si un hombre tuviera que irse de licencia por una enfermedad repentina, ¿le negaría el puesto si fuera el más cualificado? Jim, soy la persona adecuada para este trabajo».

Se obligó a mirarla a los ojos. «¿Estaría dispuesto a tomarse una licencia más corta? Diga, ¿solo cuatro semanas en lugar de ocho?»

Diane miró hacia abajo y estiró las piernas por debajo de la mesa. «En cualquier caso, estaré trabajando hasta la fecha de parto, pero no hay manera de predecir exactamente cuándo nacerá el bebé. Admitámoslo, una licencia más corta no es realista».

«Está bien, entonces». Jim intentó sonreír de manera tranquilizadora. «Está en la carrera, pero debo advertirle que es una decisión difícil para mí».

Diane lo miró un momento más y luego salió de su oficina sin decir una palabra más. Jim empezó a leer los 17 mensajes de correo electrónico que se habían acumulado en la última hora, pero estaba demasiado distraído para hacerles justicia. Finalmente, dio la espalda a su estación de trabajo y observó el tráfico cuando comenzaba la hora punta de la tarde.

Si tan solo lo que estaba en juego no fuera tan alto. El lanzamiento exitoso de un producto podría hacer que Hunter Peripherals salga a bolsa. Al igual que los demás miembros de EMC con acciones, Jim casi podría saborear una gran victoria. Si le recomendara contratar a una persona externa con credenciales de alto nivel, David Moss y los demás aceptarían fácilmente esa decisión.

Por supuesto, incluso un empleado sénior tardaría al menos dos meses en localizarlo, un mes en incorporarse y otros cuatro meses más o menos en conocer las complejidades del funcionamiento interno de Hunter. Y no se sabía cómo reaccionaría el personal de Diane ante ese cambio. Sin embargo, esa persona seguiría disponible las 24 horas del día, si fuera necesario, durante los dos meses críticos anteriores al lanzamiento. Y cuando Diane regresara después de ocho semanas, ¿realmente sería capaz de soportar tanto una pesada carga de gestión como un bebé recién nacido?

De hecho, siempre había mucho en juego en una empresa como Hunter Peripherals. Si bien el rendimiento a largo plazo dependía de retener a los empleados clave, como Diane, Jim también tenía metas a corto plazo que cumplir. Con los presupuestos cada vez más reducidos y los escasos recursos humanos, no veía una manera obvia de hacer frente a su licencia.

¿Debería Jim recomendar a Diane para el ascenso?

Cathy Feldman es el autor de Dos años sin dormir: las madres que trabajan hablan de tener un bebé y un trabajo y Los hombres de la oficina: las mujeres trabajadoras hablan de trabajar con hombres (ambos de Blue Point Books, 1993).

No estoy seguro de que Jim deba recomendar a Diane para este ascenso y no estoy seguro de que Diane lo quiera. ¿Cuánto ha pensado realmente en el compromiso que asumirá? Si consigue el ascenso, sus responsabilidades se duplicarán con creces. Tendrá que mantener su propio departamento funcionando al máximo rendimiento, enfrentarse a otro departamento con problemas, gestionar ambos durante el lanzamiento de un nuevo producto y tener un bebé justo cuando venza esa fecha límite. ¡Guau! Este tipo de confianza ciega podría significar un desastre, tanto para Diane como para Hunter Peripherals.

La confianza ciega de Diane podría significar un desastre.

El trabajo de director es una gran oportunidad profesional. Naturalmente, el primer instinto de Diane es hacerlo. Pero ser madre primeriza y tener un trabajo al mismo tiempo es más difícil de lo que piensan las mujeres que no lo han pasado. He entrevistado a cientos de madres trabajadoras y la mayoría dice básicamente lo mismo: «Nadie me dijo nunca que cuando tuve un bebé y un trabajo tendría que pasar dos años sin dormir».

Antes de optar al ascenso, Diane tiene algunos planes importantes que hacer. Primero debe preguntar, ¿quién va a cuidar a su bebé? Contar con el nuevo horario flexible de su esposo es ingenuo. Es demasiado pronto para saber si su cambio de carrera será una solución u otro problema. En segundo lugar, debe preguntarse qué es lo que puede lograr de manera realista en el trabajo en un momento tan crítico de su vida personal.

Tras pensarlo detenidamente, si todavía está decidida a perseguir el puesto de directora, debería reunirse con Jim inmediatamente. Está claro que Jim quiere darle el trabajo, pero debido a su breve y tensa reunión, no tiene ni idea de si ella tiene un plan de juego para hacer frente a los desafíos personales y profesionales de los próximos meses. Tiene miedo de que no pueda hacerlo todo en estas circunstancias. Ahora mismo, Jim ni siquiera sabe qué arreglos ha hecho Diane para que su departamento funcione sin problemas durante su licencia.

Diane también debe darse cuenta de que, a pesar de sus mejores esfuerzos, puede que no consiga el ascenso. Al menos la póliza de Hunter garantiza a Diane un trabajo después de su licencia, aunque no tiene por qué ser el mismo que tiene ahora. No todos los ejecutivos en su puesto tienen esta protección. Según la Ley de licencia familiar y médica de 1993, los 10 mejor pagados% de los empleados asalariados se les puede negar la restauración del puesto de trabajo para evitar un perjuicio económico sustancial y grave al empleador. Presumiblemente, Diane está entre las 10 mejor pagadas% de los empleados asalariados de Hunter. Y Hunter podría sufrir graves daños económicos si el lanzamiento del producto fracasa.

Diane tiene que darse cuenta de lo mucho que está en juego en esta situación. Debe prepararse para la posibilidad de que no la asciendan, estar preparada para hacer todo lo posible para cumplir con el lanzamiento del producto según lo previsto y, luego, volver a desarrollar su carrera cuando tenga a su bebé y vuelva a trabajar.

Atul Tucker y Carol Cornwell son cofundadores y directores de Attronica Computers, Inc., con sede en Gaithersburg, Maryland.

Creemos que Jim debería ascender a Diane, sin lugar a dudas ni dudarlo. Las cualificaciones, las actuaciones pasadas y los planes bien desarrollados para triunfar como directora indican que es la persona más adecuada para el puesto. Y si afronta su embarazo de una manera positiva, Jim puede ayudar a Hunter a crear un entorno empresarial en el que la productividad no se vea amenazada por los inevitables cambios relacionados con los empleados, sino que se beneficie de la mayor dedicación y eficacia de los empleados, que saben que sus contribuciones son valoradas.

Jim debería ascender a Diane, sin lugar a dudas ni dudarlo.

El embarazo, la nueva maternidad y la paternidad soltera son áreas que nuestra empresa, Attronica, ha abordado con éxito con un programa prototipo experimental. Empleamos a 24 personas y cuando un empleado está fuera más de una semana, esto afecta significativamente al funcionamiento de nuestra empresa. Hace unos años, cuando varias de nuestras empleadas quedaron embarazadas, nos dimos cuenta de que teníamos que desarrollar un plan familiar y laboral que garantizara el éxito continuo de Attronica sin perder los conocimientos y la experiencia de los miembros leales del personal.

En primer lugar, decidimos que Attronica concedería una licencia de maternidad ilimitada a las empleadas que llevaran más de un año en la empresa. La empresa también ocuparía sus puestos para ellos. Los empleados podían utilizar cualquier licencia por discapacidad o enfermedad de la empresa que tuvieran como licencia pagada durante este período. Se mejoró la política para las mujeres que llevaban más de tres años en la empresa. Cuando estos empleados regresen a trabajar (según su criterio, normalmente en dos o tres meses), podrían llevar consigo a sus bebés para poder amamantarlos y otros cuidados esenciales.

A medida que los bebés crecían, perfeccionamos y ampliamos el programa. Otros empleados habían expresado interés en la guardería de la empresa y nos dimos cuenta de que Attronica necesitaría continuamente algún tipo de servicio de cuidado de niños. Tras investigar las leyes y reglamentos, decidimos ofrecer a nuestros empleados la opción de tener su propia guardería in situ. Attronica proporcionaría un centro dentro de la empresa y los padres, como grupo, contratarían, pagarían y supervisarían a una niñera.

Según este acuerdo, los padres son responsables de sus hijos en Attronica en todo momento y, en este sentido, nuestro enfoque de ayudar a los empleados en el cuidado de los niños es, de hecho, más complaciente que cualquier otro programa que conozcamos en las empresas más grandes. Por ejemplo, si un padre/empleado está trabajando en un proyecto crucial y debe permanecer en la oficina hasta altas horas de la noche, hace los arreglos para que una niñera esté allí y trabaja las horas que sean necesarias. Diane, en ese caso, claramente se beneficiaría de tener una alternativa de cuidado de niños así.

No cabe duda de que seguiremos perfeccionando las reglas básicas del programa a medida que pase el tiempo. Pero el objetivo seguirá siendo el mismo: permitir que la productividad del padre o empleado en su trabajo aumente, no disminuya y, en todos los casos, preservar el bienestar de los niños mientras estén en Attronica.

El acuerdo ha funcionado bien. Nuestras empleadas primerizas se han mantenido productivas y, sin las instrucciones de la dirección, se han propuesto el desafío de encontrar formas de mejorar su propio desempeño. También ha habido prestaciones auxiliares inesperadas. Por ejemplo, otros miembros del personal han descubierto que jugar con un bebé cinco minutos aquí y allá alivia muchas frustraciones normales relacionadas con los negocios, una forma rápida de ganar perspectiva. Los clientes también han reaccionado positivamente. De hecho, varios, entre los que destacan dos bufetes de abogados de Washington, D.C., han establecido programas similares a los nuestros.

En el estudio de caso, Jim habla brevemente sobre el riesgo: el riesgo de que el producto no salga a tiempo y según las especificaciones si Diane es ascendida. Corre un riesgo mucho mayor al no ascenderla. Nadie gana cuando las empresas obligan a elegir entre la maternidad (paternidad) y un trabajo. El empleado pierde un gran valor en una parte importante de su vida. La empresa pierde tiempo, experiencia, lealtad y todos los demás aspectos de las contribuciones del empleado, e incurre en muchos costes indirectos para reemplazar al empleado. Jim debería darse cuenta de las posibles recompensas del embarazo de Diane. Creemos que se beneficiará enormemente si promociona a Diane y trabaja para ayudarla a seguir siendo su excelente empleada y su nueva madre.

Christine Bockelmann fue editor adjunto de la sección Sunday Business del New York Times hasta principios del año pasado, cuando se fue después de que su esposo y ella adoptaran a su hijo recién nacido. Ahora trabaja a tiempo parcial, editando y escribiendo desde su casa.

El dilema de Diane no es uno al que todas las mujeres de carrera que desean una familia se enfrenten con tanta crudeza. Sabe que hay un ascenso sobre la mesa y que su embarazo está a punto de acabarlo. Más a menudo, una mujer que decide cómo combinar trabajo e hijo solo puede adivinar lo que formar una familia afectará a su avance profesional. Según la duración de su carrera y la pasión de sus ambiciones, esa incógnita puede hacer que el panorama más claro de la maternidad sea más atractivo, lo que puede llevar a una licencia de maternidad más larga, a un acuerdo laboral que dé más tiempo a la familia o incluso a dejar el trabajo a tiempo completo.

Decidí dejar de fumar. Tuve una carrera gratificante y prometedora. Pero nada que pudiera imaginar inmediatamente antes de mí en esa profesión parecía ofrecer algo que se acercara a los descubrimientos y desafíos a los que ya me enfrentaba tras la llegada de nuestro hijo. Solo tomé esta decisión cerca del final de una licencia de maternidad de seis meses, así que sí, David Moss tiene razón en que las madres primerizas descubren nuevas prioridades no corporativas. Sin embargo, las circunstancias de cada madre profesional son diferentes, por lo que alguien como Moss no debería evocar estereotipos. Si no hubiera sabido, por ejemplo, que varios compañeros podían asumir mis responsabilidades cuando me fui, podría haber tomado una decisión diferente.

Pero todas las empresas corren el riesgo de que una persona clave se vaya. Eso es lo que le pasó a Hunter, y en un momento crítico, cuando el alto directivo Mitch Lee encontró una empresa «bebé» más atractiva y renunció.

Aun así, mi decisión, tomada con todo el apoyo de mi esposo, fue agónica. Sabía que todavía necesitaba el estímulo intelectual que me daba mi trabajo y también sabía que, a medida que nuestro hijo creciera, quería que viera que, como mujer, tenía en alta estima mi carrera, y la educación y los conocimientos que la respaldan, incluso cuando la pongo en suspenso. Así que estaba agradecido por las oportunidades que tenía de editar desde casa de forma regular y de escribir de vez en cuando.

Quería que mi hijo supiera que valoraba mi carrera, aunque la dejara en suspenso.

Esperar una adopción, como lo hicimos nosotros, también presenta un desafío profesional que se diferencia en varias circunstancias del que representa un embarazo. En cuanto mi esposo y yo nos comprometimos a adoptar, supimos que teníamos que decírselo a nuestros altos directivos. La espera podía ser sorprendentemente corta o insoportablemente larga, pero cuando llegaba un niño los dos nos marchábamos inmediatamente, muy probablemente sin previo aviso. Nuestros directivos tenían que saberlo y prepararse para ello lo mejor que pudieran. Pero cuando lo hicimos, dos años antes de que se produjera la adopción, los responsables de la toma de decisiones sabían que podía abandonar la escena en cualquier momento durante mucho tiempo. Durante esos dos años hice un cambio profesional ventajoso, pero la pregunta sigue siendo persistente: ¿Podría haber conseguido otros ascensos aún mejores si no fuera por la maternidad pendiente?

Lo que la experiencia de Diane converge en general con la de las madres profesionales actuales y futuras es en destacar la necesidad de que las empresas amplíen su visión de la experiencia familiar. Se puede escuchar a Diane argumentar de manera desafiante que si las mujeres quieren estar alguna vez en pie de igualdad con los hombres en la promoción profesional, las empresas deben empezar a considerar el embarazo y la maternidad como algo normal en los negocios que se puede acomodar con un mínimo de perturbaciones y el máximo beneficio tanto para la empresa como para la familia.

En su caso, no hay razón para que Jim y ella juntos no puedan encontrar un paquete de promociones aceptable para ambos. A Diane se le ha ofrecido al menos una opción (acortar su licencia de maternidad) que ayudaría a Jim a tener confianza a la hora de ascenderla. La puerta está abierta para trabajar con él en otras posibilidades.

Quizás Hunter pueda configurar un área privada para que lleve a su recién nacido y a su niñera al trabajo, de modo que pueda estar en el lugar si es necesario durante la última fase crítica del proyecto. La empresa parece lo suficientemente pequeña como para dar cabida a una solución de este tipo sin sentar un precedente. Y en el futuro, una vez que el plan y el proyecto hayan tenido éxito, Jim podría utilizar la experiencia como base para organizar de manera más reflexiva y organizada las opciones laborales y familiares en Hunter. Esas opciones pueden incluir guarderías o subsidios, compartir el trabajo o un horario de trabajo más flexible para las madres o los padres. A largo plazo, Hunter podría desarrollar una prestación familiar ofrecida en lugar de salarios más altos, quizás, para compensar los gastos. Suponiendo que todos los competidores no duplicaran la ventaja, podría atraer a un buen personal y hacer que el próximo Sr. o Sra. Lee se mostrara reacio a marcharse.

Faye Crosby es profesor de psicología en el Smith College. Es la autora de Malabares: las inesperadas ventajas de equilibrar la carrera y el hogar para las mujeres y sus familias (Prensa libre, 1991) y, con Susan Clayton, Justicia, género y acción afirmativa (Prensa de la Universidad de Michigan, 1992).

Las personas estresadas suelen actuar de maneras que aumentan la posibilidad de que cometan errores costosos. El estrés puede hacer que la gente sea estúpida.

Y lo mismo ocurre con Jim Serra. En lugar de quedarse sentado en su oficina mirando el tráfico y haciendo y rehaciendo listas, Jim debería haber pasado la semana anterior a la reunión de EMC recopilando información de Diane, David y otros empleados.

¿Por qué no se ha sentado y ha mantenido una larga conversación con Diane? Ha mantenido una relación de trabajo larga y buena con ella. Lo más probable es que ella pueda proporcionarle mucha información útil y que, trabajando juntos, puedan diseñar un plan provisional sobre cómo tratar a Zeuss. Sin embargo, se ha mantenido alejado de ella toda la semana. Y cuando ella se enfrenta a él, él le miente y su torpeza hace que la conversación sea mucho más corta de lo que podría haber sido.

Tampoco ha solicitado información sobre candidatos externos al puesto de director. David Moss «reforzó las preocupaciones de Jim» durante el almuerzo. Pero Jim perdió una oportunidad de oro para recibir información útil de Moss sobre lo que ocurre cuando entran forasteros. Además, no ha hecho ningún esfuerzo aparente por averiguar lo que piensan los empleados de Hunter. Cerca de 100 personas trabajan en Zeuss. ¿Ha hablado con alguno de ellos?

Si Jim dejara de esconderse ante la información, se daría cuenta rápidamente de que, tanto si promociona a Diane como si contrata a un extraño, solo tiene cuatro meses para perfeccionar el nuevo producto. Su primera fecha límite de envío es dentro de seis meses. Si Hunter contrata a un extraño como nuevo director, se pierden dos meses. Si Diane es ascendida a directora, se le dan dos meses de licencia por maternidad.

Jim se esconde ante la información.

Jim tiene que averiguar si es peor perder dos meses ahora o después. Si contratan a un forastero, ¿harán todo lo posible los equipos de trabajo para ponerlo al día rápidamente? Si Diane es ascendida, ¿podría comunicarse con sus empleados por teléfono y fax durante su licencia de maternidad? ¿Cuál es el escenario más probable? ¿El equipo de trabajo haría un mayor esfuerzo por Diane o por una persona ajena?

La información proporcionada sobre la relación de Diane con su personal me hace sospechar que si Jim la ascendiera y si ella demostrara que está dispuesta a ceder, el grupo de pruebas ambientales seguramente haría un esfuerzo adicional para garantizar el éxito de ese acuerdo. El grupo de conformidad de los productos probablemente también lo haga.

Dada su procrastinación, Jim debe ir ahora a la próxima reunión con una breve declaración sobre el dilema y una recomendación de que el comité de dirección ejecutiva retrase cualquier decisión hasta que pueda proporcionarle más información. Unos días de molestias continuas serían un precio pequeño a pagar por una posible gran ganancia.

Douglas W. Leatherdale es presidente, presidente y director ejecutivo de The Saint Paul Companies, Inc., con sede en St. Paul, Minnesota.

El dilema al que se enfrenta Jim es típico en empresas como Hunter Peripherals. Las organizaciones jóvenes y de rápido crecimiento no han tenido tiempo de desarrollar la profundidad del talento directivo del que disfrutan las empresas más establecidas. Como resultado, incluso la ausencia breve de un empleado clave puede tener importantes consecuencias a largo plazo. El posible fracaso del proyecto Zeuss en ausencia de Diane Bryant sería un claro ejemplo.

Las consecuencias a largo plazo de que Hunter no ascienda a Diane, por otro lado, podrían ser más perjudiciales. Si Jim no promociona a Diane por su licencia de maternidad pendiente (un hecho que se extendería como la pólvora en una empresa del tamaño de Hunter), enviará el mensaje de que las mujeres en edad fértil no son bienvenidas. También enviará el mensaje de que la política de licencia familiar de Hunter, por generosa que sea, solo se aplica cuando es conveniente para la alta dirección.

Si Jim no promociona a Diane, dice que las mujeres en edad fértil no son bienvenidas en Hunter.

Si Jim acepta el consejo de David, el futuro de Diane y el futuro de la empresa correrán peligro. Las reglas según las que vivían los «veteranos de la industria», como David Moss, han dado paso a nuevos imperativos de gestión. Empresas como Hunter tienden a contratar empleados más jóvenes que esperan un entorno laboral progresista. No adoptar plenamente la diversidad (para seguir adelante con políticas corporativas con visión de futuro) puede dañar la moral de los empleados, generar una alta rotación y obstaculizar la contratación de profesionales con talento. Puede que no sea fácil al principio; puede que el propio Jim tenga que asumir más responsabilidades durante la licencia de Diane. Debería anticiparlo y prepararse para ello. Las nuevas empresas, y las antiguas que se están reinventando, deben entender que las políticas progresistas no significan nada si los directivos evitan ponerlas en práctica.

Pero Diane también debe hacer su parte. La gestión progresiva solo funciona con los esfuerzos de todos los lados. Si bien, como dice Diane, no hay forma de predecir cuándo llegará el bebé, no creo que eso deba afectar a la forma en que se gestione su licencia ni a la duración. Diane parece muy a la defensiva, y esa actitud no puede evitar reforzar las propias preocupaciones de Jim. Si Diane realmente quiere este ascenso, debe demostrar la dedicación correspondiente.

Hace varios años, Diane y Jim habrían estado en aguas inexploradas intentando averiguar qué hacer. Sin embargo, hoy hay un precedente. Diane debería tomar la iniciativa de ponerse en contacto con otras mujeres que ocupan puestos de alta dirección además de Hunter para saber cómo se las arreglaron durante la licencia de maternidad. Con el correo electrónico, el correo de voz, los faxes, etc. disponibles, no hay razón por la que no pueda mantenerse al día con las decisiones importantes antes del lanzamiento del producto mientras cuida a su nuevo bebé en casa. Tengo la impresión de que es una gerente fuerte que hará lo que sea necesario para que esto funcione.