El dilema del expatriado

Los estudios de casos ficticios de HBR presentan los dilemas a los que se enfrentan los verdaderos líderes y ofrecen soluciones de la mano de los expertos. Este está basado en el estudio de caso de HBS «Solvay Group: International Mobility and Managing Expatriates» (número de caso 409079) de Boris Groysberg, Nitin Nohria y Kerry Herman. Está disponible en hbr.org.

Como alto ejecutivo de recursos humanos a cargo de la gestión de las tareas en el extranjero, Anton Danois se esforzó por pasar tiempo con los empleados expatriados de Streuvels Chemicals y sus familias. Pero esta noche, la cena en casa de los Lobatos no iba bien.

Ana Lobato, una ingeniera brasileña, llevaba más de un año trabajando en su sede en Bruselas y estaba haciendo un gran trabajo, pero su esposo, Oswald, estaba cada vez más descontento. Ahora mismo, Oswald estaba aún más que infeliz, estaba enfurecido. Estaba mirando fijamente a Anton, quien se preparó para la remota pero real posibilidad de que Oswald cogiera la mano al otro lado de la mesa y lo golpeara. En vez de eso, Oswald se levantó y miró a sus tres hijos estupefactos, a su esposa y lo que quedaba de la cena. Dominando visiblemente su enfado, se dirigió por el pasillo con techos altos hasta la cocina y cerró la puerta. Había silencio en el elegante apartamento de los Lobatos, excepto por el sonido sordo del tráfico exterior. Todas las miradas se centraron en Anton, cuya mano tembló un poco al coger su servilleta. En un momento, Ana se levantó y se fue a ver a su marido, dejando que los niños se quedaran mirando fijamente a su visitante.

Todo lo que Anton había dicho era que si Oswald se matriculaba en una escuela de medicina belga, Streuvels pagaría una parte de la matrícula. Pretendía ser un comentario útil; el título de médico brasileño de Oswald no le permitía atender pacientes en Europa. Pero Anton no había previsto la indignación de Oswald ante la idea de repetir la escuela de medicina, y ahora desearía no haber abierto su boca grande.

Cuando Ana llegó a Bélgica, estaba llena de esperanza y entusiasmo y estaba lista para compartir con sus colegas de la sede la experiencia que había adquirido en puestos de alto nivel en plantas de cloruro de polivinilo de Brasil y Argentina. Streuvels necesitaba urgentemente sus habilidades y experiencia, ya que desplegó plantas en toda Europa del Este y Rusia. Los Lobatos parecían otro grupo de clientes satisfechos del departamento de movilidad internacional de Anton. Ana, una estrella, encajó desde el primer día. Sus hijos se habían adaptado a su nueva escuela y, al principio, Oswald parecía llevarse muy bien, estudiando implantes cocleares en la UCL-St-Luc como parte de su plan de adquirir fama internacional como investigador.

Pero las cosas no se estropearon para Oswald. Primero, el director del laboratorio de implantes estuvo tres meses de baja por una cirugía de válvulas cardíacas, lo que dejó a Oswald sin un mentor. Luego, el proyecto de Oswald se convirtió en otro, lo que lo hizo sentir inútil. Pronto empezó a quejarse del tiempo en Bruselas. Luego anunció que su corazón simplemente no estaba en el laboratorio; echaba de menos ir a trabajar todos los días a una clínica de otorrinolaringología y atender a los pacientes, pero no podía ejercer la medicina en Bélgica.

Ana salió de la cocina con aspecto de dolor. «Sería mejor si…», comenzó.

No tenía que terminar. «Por favor, discúlpese de mi parte», dijo Anton, levantándose para irse. «Lo siento mucho».

«Debe haber sido una semana dura para él», dijo Ana, siguiendo a Anton hasta la puerta principal. «Siempre ha sido una persona muy positiva, pero últimamente, bueno, ha sido diferente».

Anton vislumbró su yo bajito pero sustancial en las ventanas oscuras de su camino a su casa. Se parecía a lo que era: un profesional de los negocios con décadas de experiencia. Pero lo que mejor sabía era gestionar las plantas químicas europeas, no supervisar un departamento de movilidad internacional. Había ocupado el cargo durante tres años y no podía olvidar lo poco preparado que estaba para ser ejecutivo de recursos humanos y, específicamente, para gestionar a los expatriados. Admito que tenía una tendencia a correr por la boca y decir cosas de las que más tarde se arrepintió, un rasgo que apenas importaba cuando era director general, pero que era una carga definitiva en Recursos Humanos. Ahora estaba preocupado por lo que estaba pasando con la familia de Ana, preocupado por la familia y por la empresa.

El extraño mundo de la movilidad

Ah, Anton se dijo a sí mismo, así es. Aquí se sentía como en casa. A su alrededor había cubas de acero con accesorios pintados en rosas y verdes pastel. Los bidones de plástico amarillos estaban en hileras sobre los palés, una manguera larga y negra colgaba enrollada en espiral de un gancho y dos conductores de montacargas se esquivaban entre sí cuando se movían hacia y desde estanterías con miles de tubos de plástico de longitudes idénticas. Los zapatos de Anton chirriaban en el suelo impecablemente limpio.

Vio a la directora de Recursos Humanos, Maria Claes, y saludó. María había pedido una reunión y el único momento no programado fue ahora mismo, durante su visita a una planta en las afueras de Bruselas.

«¿Por qué mi oficina no puede estar en un lugar como este?» Preguntó Anton, medio en broma, cuando María bajó de la pasarela.

«¿No le gusta El laberinto?» María respondió, refiriéndose a las oficinas ejecutivas con paredes de cristal de la sede.

«Es que me encanta estar en una planta», dijo Anton, respirando hondo el agradable aire avinagrado.

«Entonces, usted es expatriado», dijo María. «Un expatriado en el laberinto».

El objetivo de la reunión quedó claro rápidamente cuando María buscó una habitación donde Anton y ella pudieran hablar. «Otra de sus solicitudes de excepción especial llegó a mi escritorio esta semana», dijo María, un poco molesta.

«Es el único cuidador», comenzó a explicar Anton.

María levantó la mano. «Lo incorporé a Recursos Humanos para agilizar y racionalizar el programa de movilidad y para garantizar que los empleados lo consideraran completamente coherente y transparente», dijo. «Por eso elegí a alguien que había sido director general y no profesional de recursos humanos. He recibido demasiadas quejas como para que el sistema me parezca ilógico. Pero recibo una solicitud tras otra de excepciones». Hizo una pausa. «Tendrá que decirle a Sergio Gamelli que no podemos pagar el envío de su madre a China».

«Comprendo perfectamente por qué me ha incorporado a este trabajo y lo que quiere que haga, y espero sobresalir en ello», dijo Anton. «He estado simplificando y racionalizando las cosas durante toda mi carrera. Pero la movilidad es un mundo extraño».

«¿Cómo es eso?»

«A diferencia de las tuberías de PVC que existen, cada expatriado o aspirante a expatriado es único», dijo Anton. «Si sigue las normas diseñadas para ahorrar dinero, a veces acaba gastando aún más. Si Sergio deja a su madre, se distraerá y será improductivo, y sus viajes de regreso a Milán le quitarán tiempo fuera del trabajo. Lo que hacemos en China es demasiado importante para eso».

«¿De verdad está sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María arqueó las cejas. «Yo no lo llamo racionalización».

Como veterano muy condecorado de una empresa que valoraba a sus altos directivos y no había despedido a nadie que se recuerde, no dudó en decir lo que pensaba: «Solo se puede racionalizar algo si tiene una base racional», dijo. «Como gerente general, me centré en las preguntas fundamentales: ¿Para qué sirve este programa? ¿Cuál es el ROI? La movilidad, por lo que puedo ver, no tiene un propósito claro y parece que existe más allá de los límites del ROI. ¿Estoy en lo cierto?»

María se encogió de hombros. «Probablemente tenga razón en lo del ROI», dijo. «Pero no cabe duda de que la movilidad tiene un propósito. De hecho, varias, incluidas la contratación y la retención».

«Por supuesto», dijo Anton. «Pero muchas empresas de nuestro sector están reduciendo la movilidad. En cierto modo, es un caro regreso al colonialismo corporativo. ¿Por qué enviar a gente de Europa a dirigir nuestras plantas en el sudeste asiático cuando el talento local es perfectamente capaz de dirigir las plantas?»

«¿Colonialismo corporativo?» Dijo María, haciendo una mueca.

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es porque es ilógico».

¿Un espectáculo secundario caro?

«De niña viajaba mucho», decía Ana. «Mi padre era diplomático. Me encanta viajar. Mis hijos se parecen a mí. Bruselas es estupenda para ellos».

«Bruselas está bien», dijo Anton. Estaban en su café favorito, en una mesa pequeña cerca de la puerta. La gente llegaba con aguanieve sobre sus hombros.

«Pero Oswald…» Sacudió la cabeza. «Tomamos la decisión juntos. Vimos grandes oportunidades para él y para mí y para los niños: una escuela internacional, nuevos horizontes. Queríamos hacer algo diferente».

«Intenté por todos los medios encontrar algo para él», dijo Anton.

«Lo sé, lo sé», suspiró Ana.

«Llamé a todos los centros médicos académicos de Bélgica para solicitar programas de investigación a los que pudiera postularse. Incluso conseguí que la empresa accediera a ayudarlo con la matrícula si quería obtener un título de médico aquí». Hizo una pausa un momento. «¿Está hablando de… volver?»

«Sí, y con los niños», dijo Ana. «Eso es lo que me mata. La única razón por la que no ha ido es porque los niños se han rebelado».

«La verdad es que no quiero que se vaya», dijo Anton. «Si se va, estará solo. Esa no es forma de vivir».

Por supuesto, el verdadero peligro era que si Oswald se iba, Ana pudiera verse atraída a volver a Brasil, lo que interrumpiera los planes de la empresa para sus nuevas plantas de cloruro de polivinilo justo cuando la empresa conjunta en Nizhny estaba avanzando a toda velocidad. Anton sabía muy bien que había varias compañías químicas importantes en Brasil que recibirían a Ana con los brazos abiertos.

Ana se tomó el té. Su comportamiento tranquilo parecía correr el peligro de quebrarse. «Yo tampoco quiero que se vaya», dijo.

A pesar de sus emociones, Ana, que siempre fue ingeniera, hizo una observación estudiada: «La vida del cónyuge es el punto más débil de la expatriación, ¿no?» preguntó ella. «Parece que nos basamos en este modelo en el que uno de los cónyuges es el líder y el otro tiene que seguirlo, sea cual sea su género. Esto es demasiado difícil para muchas parejas. Quizá la tarea estándar de tres años sea demasiado larga. Quizá deberíamos cambiar a tres meses».

Para Anton, tres meses sonaron más a un safari que a una misión internacional, pero no dio voz a esa idea. «No creo que los cónyuges sean el tema principal», dijo. «Todo el sistema es débil. Tengo 30 expatriados franceses ahora mismo que llevan 10 años o más en el extranjero, y cada uno de ellos está en espera; todos quieren volver a Francia. Pero nuestras operaciones en Francia son tan mínimas que no tenemos vacantes para ellas. Reintegrar a las personas después de haber estado fuera es un quebradero de cabeza constante. El programa de movilidad es un espectáculo secundario caro».

«No es un espectáculo secundario», dijo Ana con brusquedad. «No mientras la empresa insista en basar los ascensos en la experiencia internacional. He oído que hay una regla no escrita en esta empresa: para conseguir un puesto de alta dirección, debe tener experiencia en al menos dos países».

Anton asintió despacio. Tenía razón en eso.

«Así que la movilidad es una cuestión de suma importancia para los empleados, especialmente para los ingenieros jóvenes como yo», dijo Ana. Se movió incómodamente en su asiento. «¿Podría… podría mejorar el trato?»

«¿Quiere decir más dinero?» Preguntó Anton.

«Si el dinero fuera realmente bueno, podría convencer a Oswald de que valdría la pena uno o dos años más», dijo. «Lo estamos pasando mal aquí, hacer que funcione de forma económica. Todo en Europa es muy caro».

«No lo sé», dijo Anton. María tendría que aprobar un gran aumento, ya que había seguido rechazando varias de las solicitudes especiales de Anton, incluida la reubicación de la madre de Sergio Gamelli.

Ana puso otra carta sobre la mesa: «Debería decirle, Anton, que el jefe de operaciones en Brasil se está esforzando mucho por llevarme de vuelta allí. No le gustaba dejarme ir en primer lugar, como ya sabe, y ahora que ha habido algunas jubilaciones en la división de Sudamérica, tiene un gran proyecto en Bolivia para mí».

Fue un shock. Entonces, ¿Ana y el director de Brasil habían estado trabajando en los canales secundarios? María se volvería loca si Anton intentara trasladar a Ana de vuelta a Sudamérica prematuramente. «Pero su tarea, se supone que va a estar aquí un período de tres años, con posibilidad de renovación».

«Como decía, quizás necesitemos acortar las tareas», dijo Ana. «Ya he sido muy productivo aquí. El proyecto Nizhny está listo para funcionar. He adquirido mucha experiencia útil que me ayudará a ascender una vez que regrese a casa. Y, por supuesto, Oswald estaría muy contento y eso es importante para mí».

Miró fijamente a Anton. «¿Qué opina? ¿Podría hacer los arreglos para que me reasignen de nuevo a Brasil?»

¿De verdad está sugiriendo que escribamos un nuevo conjunto de reglas para cada expatriado?» María arqueó las cejas. «Yo no lo llamo racionalización».

«La razón por la que el sistema parece ilógico», dijo Anton, «es porque es ilógico».

¿Puede Anton hacer feliz a Ana en su misión en el extranjero?

¿Qué haría usted? Algunos consejos de la comunidad de HBR.org

Anton, definitivamente necesita saltarse las reglas para que Ana sea feliz. Tiene un gran potencial, ha completado su proyecto con antelación, es sensata y ofrece alternativas a

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Los expertos responden

John Bollman es el vicepresidente de recursos humanos de Sequa Corporation, una empresa industrial diversificada, y de su mayor unidad de negocio, Chromalloy. Él mismo fue expatriado durante sus 19 años en Whirlpool.

De Ana Lobato comentar que su familia tiene problemas para llegar a fin de mes en Bruselas es una señal de alerta. También lo es la observación de Anton Danois de que tiene 30 expatriados esperando volver a Francia. Ambos detalles me dicen que Streuvels Chemicals no está gestionando bien el programa de movilidad global de la empresa.

Cada vez son más las empresas multinacionales que se dan cuenta de que un programa de movilidad global es una parte fundamental del proceso general de gestión del talento, cuyo objetivo es garantizar que las personas adecuadas estén en los lugares correctos para ayudar a la organización a cumplir su estrategia.

Ahí es donde entra en juego el ROI. Anton y Maria Claes se equivocan al sugerir que la movilidad internacional no tiene nada que ver con el ROI. La movilidad, aunque cara, tiene muchos beneficios cuantificables. La empresa se enriquece con un flujo de personas y habilidades; los ejecutivos en ascenso avanzan en sus carreras gracias a la experiencia internacional; y muchos empleados adquieren habilidades valiosas y se esfuerzan en tareas en el extranjero. Las empresas más progresistas de la actualidad realizan revisiones periódicas del ROI de un expatriado en función del impacto medible que tiene en aspectos del desempeño de la empresa, como la productividad y el crecimiento de los ingresos.

Adaptarse a las necesidades profesionales del cónyuge es sin duda un desafío. Si no entiende bien la situación del cónyuge, la misión internacional no será válida. Por eso las empresas deben abordar este tema desde el principio, antes de que un empleado ocupe un puesto en el extranjero.

Tanto el empleado como su cónyuge deben participar en la determinación de lo que la mudanza significaría para el futuro del empleado en la empresa, la importancia que tiene para el cónyuge mantener su carrera y lo difícil que sería seguir esa carrera en la nueva ubicación. Una discusión exhaustiva sobre esos temas con Ana y Oswald podría haber hecho que la familia permaneciera en Brasil, a pesar del valor potencial para Ana del traslado a la sede, sin duda una tarea estupenda para un empleado con mucho potencial.

Una vez que una familia diga que sí a una misión internacional, la empresa debe estar ahí para apoyarla, pero de una manera que dé a la familia el máximo derecho a tomar decisiones. Las empresas solían pagar directamente por lo básico, como la vivienda. Hoy en día, mi empresa y muchas otras ofrecen una suma global para esos gastos, lo que permite a los expatriados y sus familias tomar sus propias decisiones de estilo de vida.

El mismo enfoque se aplica a la compensación por la pérdida de ingresos si el cónyuge tiene que dejar de trabajar por una misión internacional. Aunque no es necesario compensar la totalidad de la pérdida de ingresos, la empresa debería hacer un pago global significativo. Aumentar el salario del expatriado para cubrir los ingresos del cónyuge no suele ser la mejor opción, ya que un salario más alto puede crear problemas más adelante, cuando el empleado regrese a casa.

A propósito de volver a casa, no está claro si alguien en Streuvels habló con Ana sobre las posibles funciones para ella una vez termine su misión en Bruselas. Las carreras de los expatriados deberían gestionarse activamente. En el caso de Ana, eso debería incluir asignarle un mentor, quizás con sede en Brasil, para que pueda adaptarse a un trabajo allí con la misma facilidad con la que cabía cuando llegó a Bruselas.

Las empresas deben abordar la situación del cónyuge desde el principio, antes de que un empleado ocupe un puesto en el extranjero.

Ann Judge es el vicepresidente sénior de recursos humanos globales de Shire, una empresa biofarmacéutica con empleados en 28 países.

Un infeliz su cónyuge o pareja es un problema grave tanto para una expatriada como para su empresa, ya que perjudica su productividad y podría socavar el valor de su misión internacional. Y es fácil que el cónyuge se sienta desanimado, incluso si todos los demás aspectos de la situación de vida de la familia funcionan: las finanzas, la vivienda, la educación de los hijos. Esto se debe a que la pareja y la familia suelen estar más expuestos a la cultura extranjera que el empleado.

Después de que un antiguo empleador me trasladara a Alemania, mi vida laboral permaneció prácticamente sin cambios. Interactué con la misma red global de personas con las que había trabajado antes y hablaba inglés en el trabajo. Pero mi esposo se sumergió inmediatamente en la cultura de una manera que yo no. Usar el inglés no era una opción para él mientras descubría dónde hacer las compras, aprendía el sistema métrico y compraba un coche en una nueva moneda.

El cónyuge o la pareja son muy vulnerables a sentirse fuera de lugar, y si a eso le añade el tipo de incertidumbre profesional a la que se enfrenta Oswald Lobato, se avecina una crisis. Pero la solución no es tan sencilla como trasladar a Ana de vuelta a Brasil. Eso iría en contra del propósito del encargo original, tanto desde el punto de vista de la empresa como desde el de Ana. La empresa necesita la experiencia de Ana en la sede en un momento crucial, y Ana sabe que los empleados con experiencia global son los que tendrán las cualificaciones necesarias para avanzar en sus carreras.

Si Oswald sigue decidido a volver a Brasil, la respuesta puede ser dar un poco de flexibilidad a la situación de Ana. Los períodos de tres meses, como sugiere Ana, probablemente no proporcionarían beneficios suficientes como para compensar los costes, pero las tareas de 12 a 18 meses pueden funcionar bien. A veces, los viajes de negocios prolongados son la solución. En Shire, permitimos a los empleados viajar entre sus países de origen y los sitios en los que se necesite su experiencia. Otra opción es el traslado permanente, que las familias prefieren a veces, ya que establecerse en un nuevo país a largo plazo puede eliminar o minimizar la presión sobre si el cónyuge o la pareja deben tratar de adaptarse o simplemente esperar a que pase la misión. Las políticas de reubicación actuales requieren mucha más flexibilidad para gestionar las diversas necesidades y expectativas de los empleados.

Creo que los empleados son más asertivos hoy en día con respecto a sus necesidades, y eso no es malo, ya que refleja una mayor sensación de equilibrio en sus vidas. Una empresa crea lealtad y confianza al entender las necesidades de los empleados y ayudarlos a desarrollarse para que puedan contribuir de manera significativa. Los empleados tienen opciones y no van a permanecer ni deben permanecer en una empresa cuyos valores no estén alineados con los suyos propios.

Mi experiencia viviendo y trabajando a nivel internacional ha moldeado significativamente mis puntos de vista. Crecí en una granja de Iowa y, cuando acepté mi primer puesto internacional, ni siquiera tenía pasaporte. Considero que el tiempo que viví fuera de mi país de origen fue un regalo que amplió mi perspectiva y me ayudó a aceptar las diferencias culturales de todo el mundo.

Una cosa es segura: la movilidad internacional no va a desaparecer, a pesar de que enviar a alguien al extranjero es mucho más caro que contratar a alguien a nivel local. En Shire, el número de expatriados ha aumentado a lo largo de los años, a medida que la empresa ha crecido y se ha globalizado en su alcance y sus operaciones. Para Shire es una ventaja competitiva tener empleados que puedan prosperar en diferentes culturas y que puedan entrar en un mercado y saber qué preguntas hacer para obtener mejores resultados. Lo consigue al tener empleados verdaderamente globales.

Si Oswald está decidido a volver a Brasil, la respuesta puede ser dar un poco de flexibilidad a la situación de Ana.