La necesidad existencial de un cambio en la mediana edad

En un artículo publicado en 1965, Elliott Jaques, que entonces tenía 48 años y era un psicoanalista y consultor organizacional canadiense relativamente desconocido, acuñó el término «crisis de la mediana edad». Jaques escribió que durante este período, nos enfrentamos cara a cara con nuestras limitaciones, nuestras posibilidades restringidas y nuestra mortalidad.

Sin embargo, en su mediana edad y más allá, Jaques no parecía vivir con un sentido de las limitaciones. En los 38 años transcurridos entre la publicación de ese periódico y su muerte en 2003, a los 86 años, escribió 12 libros; fue consultor para el ejército de los Estados Unidos, la Iglesia de Inglaterra y una amplia variedad de empresas; se casó con Kathryn Cason, que fue su esposa y colaboradora durante más de 30 años; y, con Cason, fundó una consultora dedicada a la difusión de sus ideas.

Se podría decir que Elliott Jaques vivió dos veces. Al final de su primera vida, a mediados de los cuarenta, había obtenido dos doctorados, uno en medicina y otro en psicología. Había cursado una formación psicoanalítica y había adquirido mucha experiencia como consultor organizacional y como psicoanalista. En su segunda vida, Jaques se convirtió en un pensador verdaderamente independiente. Amplió considerablemente la gama de organizaciones con las que trabajó y creó los conceptos y teorías por los que es más famoso. Formuló algunas de sus ideas más originales a finales de la década de 1990, cuando tenía finales de los setenta y principios de los ochenta.

La gente tiende a reaccionar ante la vida de Jaques con asombro: «¿Cómo puede una persona mantenerse productiva durante tanto tiempo?» Sin embargo, en estas páginas sostenemos que una vida como la que vivió Elliott Jaques no debe considerarse inusual. Las concepciones de la gente sobre la edad están irremediablemente desfasadas con la realidad. La esperanza de vida actual en Occidente ronda los 80 y sigue aumentando. Esto significa que a los 53 años, la edad media de las personas de la generación del baby boom (las que nacieron entre 1946 y 1964), los baby boomers promedio vivirán otros 30 años. Pare y piénselo un momento: dado que pocas personas ingresan a la fuerza laboral hasta que han completado sus estudios (normalmente cuando tienen veintitantos años), una persona promedio de la generación del baby boom tiene tantos años de productividad por delante como ella detrás.

A medida que aumente la esperanza de vida, los cambios en la mediana edad se convertirán en una necesidad existencial para muchos empresarios. Algunos de estos cambios se producirán internamente. Los ejecutivos pueden pensar que su trabajo ya no es satisfactorio y que quieren nuevos desafíos, por ejemplo, o pueden decidir que es hora de diversificarse. Otros cambios de la mediana edad se desencadenarán por acontecimientos externos: un CEO puede enfrentarse a un conflicto irresoluble con el consejo de administración; un ejecutivo puede temer que lo despidan; es posible que se haya ignorado a un gerente para el ascenso y piense que sus posibilidades de alcanzar el siguiente nivel son escasas.

Ya sea que una persona vaya voluntariamente (o que la expulsen), es inevitable algún cambio en la mediana edad. Pero a pesar de la necesidad y la frecuencia de esos cambios, la mediana edad (aproximadamente entre 43 y 62 años) sigue siendo un período muy difícil y para el que la gente, en general, está lamentablemente mal preparada.

Dos mitos opuestos subyacen a los temores de muchas personas sobre la mediana edad, lo que inhibe un cambio exitoso en la mediana edad. La primera, el mito de la mediana edad como el inicio del declive, tiene sus raíces en concepciones históricamente anticuadas. Según este mito, las personas ponen fin a sus vidas productivas y se jubilan a los 65 años. Sin embargo, sesenta y cinco no es un número mágico. Se introdujo como edad de jubilación en Alemania en 1916. Veintisiete años antes, el canciller Otto von Bismarck había establecido 70 años como edad para empezar a recibir una pensión. Cuando se le preguntó cómo el estado podía permitirse tanta generosidad, Bismarck respondió que casi nadie alcanzaría esta edad de todos modos. Tenía razón. Según una fuente, la esperanza de vida en Alemania en esa época era de 49 años.

El segundo mito es la idea de la mediana edad como una transformación mágica. Este mito, fruto de las últimas décadas, se ha visto alimentado por innumerables libros y artículos de revistas de autoayuda y por un ambiente cultural general. El mito trata de vender la ilusión de que si las personas tienen suficiente visión y fuerza de voluntad, pueden ser cualquier cosa o quien quieran ser. Paradójicamente, esto no facilita los cambios de carrera en la mediana edad, sino que los hace más aterradores. Ante las historias de médicos que se levantan una mañana sabiendo que quieren ser chefs, amas de casa que tienen una visión repentina de los imperios empresariales que están a punto de construir y abogados que un día tienen planes muy claros para empresas de alta tecnología, los seres humanos de la vida real seguramente se sentirán inadecuados. Tienen miedos, dudas e ideas vagas en el mejor de los casos, así que más vale que sigan tejiendo.

Nuestra teoría de que creer en cualquiera de esos mitos inhibe un cambio exitoso en la mediana edad se basa en nuestras décadas de trabajo con emprendedores y ejecutivos en muchos campos, nuestros estudios cualitativos y cuantitativos sobre el grupo de edad de más de 50 años y las teorías más importantes de la personalidad de las tradiciones humanista y psicoanalítica. En las páginas siguientes, exploraremos los mitos con más detalle y demostraremos cómo conducen a un enfoque disfuncional de la mediana edad. Lo que hemos aprendido es que los ejecutivos que pueden ver más allá de estos mitos pueden hacer cambios de vida y carrera con mucho éxito. La clave es que se mantengan abiertos a la gama de posibilidades para las que su experiencia realmente los ha preparado, pero que sean realistas en cuanto a lo que pueden lograr. Por último, examinaremos las formas en que las empresas de vanguardia están empezando a ayudar a los ejecutivos a hacer la transición a su segunda vida.

Desmontando el mito del declive de la mediana edad

La idea de que la mediana edad marca el inicio del declive y que la aceptación de las crecientes limitaciones es la única forma madura de hacer frente al envejecimiento, todavía se acepta en general como sentido común. Sin embargo, el sentido común puede estar sobrevalorado. La mediana edad es emocionante porque es una época en la que las personas tienen la oportunidad de volver a examinar incluso sus suposiciones más básicas.

No nos malinterprete: no estamos intentando restar importancia a los problemas objetivos que se presentan con la mediana edad. Existe la inevitable pregunta de cómo los ciudadanos mayores mantendrán el nivel de vida al que la mayoría de ellos están acostumbrados sin un empleo corporativo a tiempo completo. Además, las personas de mediana edad se enfrentan a más limitaciones físicas. La salud se convierte en una preocupación generalizada. Como nos dijo una vez un médico: «Si tiene 50 años y no le duele nada, ¡lo más probable es que esté muerto!» Especialmente en los EE. UU., que no ofrecen un seguro médico universal, una enfermedad grave puede provocar una catástrofe financiera. (Consulte la barra lateral «El riesgo de no gestionar la mediana edad»). Agregue a esto el hecho de que el ambiente cultural hace que a las personas de cincuenta años les resulte cada vez más difícil encontrar trabajo, y no es sorprendente que muchas personas de mediana edad sientan una ansiedad enorme.

El riesgo de no gestionar la mediana edad

Sin duda, algunos lectores pensarán que, a pesar de las posibles ventajas, hacer cambios drásticos en la mediana edad es simplemente demasiado arriesgado. En primer lugar, puede

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Lo que queremos decir es que, si bien esos problemas se han convertido en el centro de un sinfín de debates, apenas se han mencionado las ventajas que muchas personas obtienen en la mediana edad. Al llegar a la mediana edad, la mayoría de los ejecutivos han pasado por crisis prolongadas que en ese momento parecían insuperables; a través de estas crisis, han descubierto sus puntos fuertes. Un punto fuerte que tiende a aumentar con la edad es la capacidad de poner los problemas emergentes en perspectiva, lo que ayuda a los ejecutivos a abordar los problemas en cuestión con mucha más calma y con mucha más confianza en sí mismos. A la mediana edad, la mayoría de los ejecutivos también tienen al menos dos décadas de experiencia profesional. Han estado en muchas situaciones que les han enseñado mucho, no solo sobre el negocio sino también sobre sí mismos. La mayoría de los ejecutivos han aprendido que les gusta mucho motivar a las personas, por ejemplo, o que ocurre lo contrario: les gusta trabajar por su cuenta y encuentran que trabajar con otros es una pérdida de energía.

Sostenemos que para un número creciente de personas, la mediana edad puede ser un período de oportunidades sin precedentes de crecimiento interior. En el mejor de los casos, la mediana edad puede ser una época en la que las personas pasen de lo que el psicólogo Abraham Maslow denominó motivaciones por deficiencias a motivaciones de crecimiento. Las motivaciones por deficiencias se alimentan de la falta. Las personas que no tienen comida, por ejemplo, se consumirán por la necesidad de encontrar alimento. Los que carecen de autoestima se verán obligados a demostrar su valía. Por el contrario, las motivaciones para el crecimiento no se alimentan de una deficiencia sino de la necesidad humana de desarrollar todo nuestro potencial. Motivados de esta manera, podemos intentar escucharnos a nosotros mismos para descubrir quiénes somos y qué queremos.

La mediana edad puede ser un período de oportunidades sin precedentes para el crecimiento interior.

Por todas esas razones, creemos que las personas tienen más libertad en la mediana edad que en cualquier otro momento. No esperamos que esta idea se acepte sin resistencia. La fuente más arraigada de esa resistencia es la creencia generalizada de que la libertad es la ausencia de limitaciones y la presencia de posibilidades casi ilimitadas. Según esta definición, la mediana edad no parece nada atractiva.

Sin embargo, la idea de que las posibilidades desaparecen con la edad se basa en una premisa falsa. Los jóvenes no tienen un sinfín de posibilidades, eso es una ilusión, creada por nuestro conocimiento limitado de nosotros mismos y del mundo cuando somos jóvenes. Al principio, tomamos decisiones basándonos en la escasa evidencia de nuestras verdaderas habilidades; al fin y al cabo, al final de la adolescencia y principios de los veinte, sabemos poco sobre lo que se nos da bien y lo que nos gusta. Muchas carreras se desarrollan a través de un proceso de prueba y error que se rige en parte por circunstancias externas (la empresa A, más que la empresa B, me dio un trabajo) y por nuestras imágenes del éxito («Yo debe ¡conviértase en ejecutivo de Wall Street!»). La ilusión de la libertad de los jóvenes también se basa en una idealización retroactiva. Olvidamos las presiones a las que nos enfrentamos: teníamos que ir a una buena escuela, sacar notas altas, conseguir un buen primer trabajo, llegar a tal o cual puesto antes de los 30 años, y así sucesivamente. Y en medio de esas exigencias, tuvimos que dar forma a nuestra identidad, desarrollar nuestras habilidades y establecer nuestra autoestima.

A la mediana edad, para muchas personas, las presiones han perdido gran parte de su urgencia. Ya no están plagados por la ansiedad de que tal vez no sean buenos en nada, ni por la necesidad de demostrar que lo son en todo, tienen la libertad que solo el autoconocimiento puede impartir. Por lo general, también tienen menos prisa. La mayoría de los ejecutivos que están pensando en cambiar de carrera no necesitan actuar de inmediato. Tienen tiempo para escucharse a sí mismos, mapear sus posibilidades en el mundo y crear sus nuevas vidas con cuidado. El viaje puede tomar giros y vueltas extraños antes de que acaben en un lugar satisfactorio.

Pensemos en Judith, una mujer israelí de cincuenta años. Le había ido bien en la mayoría de los aspectos: era socia en una de las mayores firmas de contabilidad internacionales; tenía una buena casa; el menor de sus tres hijos estaba a punto de graduarse en una prestigiosa universidad. Pero había un gran problema: durante el último año, a Judith le resultaba cada vez más difícil ir a trabajar por la mañana. Tenía miedo de revisar su lista de cosas que hacer; cada vez que sonaba el teléfono, se dejaba llevar por la tentación de decirle a su asistente que informara a la persona que llamaba de que estaba en una reunión. No había nada en el trabajo que esperara con ansias: ni reuniones con los clientes ni interacciones estratégicas con sus compañeros ni videoconferencias con las oficinas de la empresa en el extranjero.

Judith estaba pasando por una crisis de la mediana edad. Aunque sentía que necesitaba un cambio de carrera, simplemente no sabía por dónde empezar. Judith había vivido su vida siguiendo líneas bien definidas. Se había casado pronto; al convertirse en contadora, había tomado una decisión que su familia podía aceptar fácilmente y no había sufrido ningún trastorno importante en la ejecución de su plan de vida. Su familia le había inculcado una sólida ética de trabajo: el tiempo que no se tenía en cuenta era una pérdida de tiempo. «No es de extrañar que me convirtiera en contadora», bromeó.

El primer paso en la transición de Judith a la mediana edad fue sorprendente y tuvo poco que ver con un cambio de carrera. Para Judith, una judía observante, la religión siempre había sido importante. Pero en algún momento empezó a sentir que su práctica del judaísmo se había convertido en una rutina agobiante. «Durante mucho tiempo pensé que no tenía sentido mecer el barco», dijo. «Había niños que educar y no tenía otra alternativa a las formas establecidas de nuestra congregación. Un estilo de vida secular nunca me gustó».

Con el asesoramiento de un consultor personal, Judith comenzó a leer sobre varias vertientes del judaísmo. A pesar de ser muy inteligente, nunca había considerado realmente la opción de pensar activamente en la religión. Después de unos meses de leer una variedad de obras de pensadores religiosos, empezó a tener un brillo en los ojos. «¡Estas personas me están abriendo la mente! ¡No puedo creer que me lo haya perdido!» Judith pronto empezó a organizar grupos de lectura con personas con ideas afines, y su esposo se convirtió en un socio entusiasta en la búsqueda de nuevas formas de vivir el judaísmo.

No es que la expansión religiosa de Judith se convirtiera en una nueva carrera para ella. En cambio, sirvió de catalizador para nuevos cambios. Habló más con la gente. Se dio cuenta de que su visión de sí misma como una criatura de hábitos que no podía hacer nada nuevo era muy limitante.

Una de sus responsabilidades en el trabajo era asesorar a las empresas en fusiones y adquisiciones. Había adquirido mucha experiencia en este campo, pero el trabajo le resultaba repetitivo y agotador. Sin embargo, la idea de pasar al lado de los inversores («a territorio enemigo», como ella dijo) la amenazaba inmensamente. De hecho, estaba preocupada cuando un conocido le sugirió que Judith hablara con un fondo de capital riesgo. «Soy demasiado vieja», dijo. «Ninguno de los fondos de capital riesgo estaría interesado en mí».

De hecho, el primer fondo con el que habló no tenía una vacante adecuada, pero la gente de allí reaccionó muy favorablemente ante la idea de que se mudara al campo e incluso se ofreció a ayudarla a encontrar un puesto. Pasó alrededor de medio año antes de que Judith recibiera una oferta y empezara a trabajar para un fondo de capital riesgo. La condición era que acudiera como analista sénior. Si hubiera un ajuste entre ella y las parejas al final de su primer año, le ofrecerían una asociación. El ajuste era excelente y, en dos años, Judith había hecho una exitosa transición a la mediana edad.

La historia de Judith ejemplifica un patrón omnipresente. Utilizó la transición de la mediana edad no solo para cambiar de profesión, sino también para conectar con sus deseos y convertirse en una mujer más independiente y autodirigida. Para personas como Judith, la mediana edad puede ser un período especialmente valioso. Sus vidas pueden enriquecerse irreconociblemente a medida que dan pasos hacia lo que Carl Jung llamó individuación: el proceso de convertirse en su verdadero yo. Al igual que Judith, muchos ejecutivos que negocian con éxito los cambios de la mediana edad finalmente tienen la libertad de preguntarse qué quieren y qué creen.

Desmontando el mito de las transformaciones mágicas

Lo que Judith hizo particularmente bien fue aspirar a un cambio realista. Pero ese no es siempre el camino que toma la gente en la mediana edad. Un mito opuesto sobre las transiciones de la mediana edad ha inundado nuestra cultura en los últimos años, en parte, sospechamos, como reacción a la opinión arraigada de que la mediana edad conlleva inevitablemente una pérdida de libertad. Este nuevo mito dice que donde hay voluntad, hay una manera. El inmortal «¡Simplemente hágalo!» de Nike resume bien el mensaje difundido en innumerables libros de autoayuda, talleres inspiradores y charlas de negocios que se autoproclaman «electrizantes», «edificantes» y «motivadoras». Eche un vistazo más de cerca y encontrará ideas de las filosofías orientales mezcladas con lemas que son completamente incoherentes. Sin embargo, hemos visto a empresarios serios, experimentados e inteligentes analizando detenidamente los textos para encontrar algunas verdades insondables que simplemente no existen.

Un problema es que este mito de la transformación mágica entra en conflicto con la ciencia. Nuestro cerebro está compuesto por miles de millones de neuronas conectadas entre sí a través de innumerables vías. Cambiar los patrones básicos de pensamiento, sentimiento y acción requiere que se formen miles de millones de conexiones nuevas. Este proceso debe alimentarse de una aportación experiencial constante y, por lo tanto, es inevitablemente gradual. Nuestros cerebros son estructuras orgánicas, no ordenadores a los que se pueden descargar nuevos programas de forma sencilla. Aceptamos ese hecho cuando se trata de habilidades sensoriomotoras, como jugar al squash, pero tendemos a olvidarlo cuando se trata de patrones psicológicos arraigados, que no son menos complejos.

El mito de la transformación mágica a través de la visión y la fuerza de voluntad tampoco pasa la prueba de la experiencia cotidiana. Las transformaciones mágicas no se producen. Nunca hemos conocido a nadie que se levantara por la mañana con una visión completa en mente y luego siguiera un camino recto para realizarla. Los seres humanos de carne y hueso con los que trabajamos sufren mucho miedo, confusión y prueba y error en el camino hacia la transformación, y los entrenadores serios con los que hemos hablado a lo largo de los años lo confirman.

En algún momento, la mayoría de la gente se da cuenta de que la transformación radical no es realista. Pero la decepción de darse cuenta puede resultar debilitante. Hemos visto a cientos de personas regresar de charlas edificantes y talleres intensivos con la creencia de que sus vidas estaban a punto de cambiar para siempre. Pero el patrón es siempre el mismo: la magia dura varios días y, en un par de semanas, la inmensa mayoría de los participantes ya no entienden por qué pensaban que las charlas de ánimo que escucharon los transformarían. Posteriormente, se sienten confundidos: no saben muy bien en qué dirección les gustaría evolucionar, por lo que abandonan sus esfuerzos por cambiar. Por lo tanto, paradójicamente, la misma doctrina que tiene como objetivo fomentar el cambio en las personas sirve para sofocarlo.

El mito de la transformación mágica se ha generalizado porque alimenta la tendencia demasiado humana a hacer ilusiones. Todos tenemos fantasías sobre lo que podríamos haber sido en una vida diferente: actores, cantantes, escritores, magnates, líderes políticos. Aunque la mayoría de nosotros no hablamos de estas fantasías, pueden tener una fuerte influencia en nuestra psicología, como demostró Freud de manera convincente. A menudo nos sentimos como mariposas confinadas por el capullo de nuestra vida real, esperando ser liberadas. Esta fantasía se expresa en los cuentos de hadas y las películas, y mientras se la comprenda claramente como un cuento de hadas, no presenta problemas. Pero cuando la gente cree en el mensaje de que la fantasía es una realidad potencial, se mete en problemas.

Para entender este problema, hay que reconocer la diferencia entre sueño y fantasía. El psicoanalista británico Donald W. Winnicott describió el sueño como el uso de la imaginación para crear posibles escenarios en los que nuestro potencial pueda hacerse realidad. Pero para ser productivo, los sueños deben estar relacionados con nuestro potencial. De lo contrario, son fantasías ociosas. Por lo tanto, la capacidad de diferenciar entre sueños y fantasías es crucial: sin sueños, es poco probable que realicemos cambios, pero perderse en las fantasías no solo es un desperdicio de energía, sino que también puede convertirse en un impedimento para un cambio real.

Para ser productivo, los sueños deben estar relacionados con nuestro potencial. De lo contrario, son fantasías ociosas.

Pensemos en Albert. Era vicepresidente sénior de marketing en un banco grande y recientemente había encontrado una nueva forma de promocionar el último instrumento financiero del banco, que ha tenido mucho éxito. La viña estaba repleta de rumores de que Albert se convertiría en el próximo CEO del banco. De repente, empezó a tener dolores en el pecho. Tras numerosos chequeos, su médico sospechó que los dolores de Albert eran de origen psicosomático y lo remitió a uno de los autores, Carlo Strenger, para que lo asesorara.

Albert aceptó que sus síntomas podían ser en parte psicológicos y estar relacionados con su edad (se acercaba a los 50), pero no dejaba de preguntarse por qué debería meterse en problemas ahora que su carrera iba tan bien. Si su cuerpo le decía que el juego corporativo ya no era para él, ¿qué tendría que hacer? El solo hecho de pensar en salir del banco hizo que Albert se estremeciera y sudara. «¡He sido banquero toda mi vida! Sería una locura tirarlo todo por la borda ahora», dijo.

Los temores de Albert eran naturales. Nunca es fácil para las personas dejar una base de operaciones que les ha dado estatus, ingresos y seguridad. Tras un período de intensa ansiedad por el futuro, siguieron un par de meses en los que Albert habló sin cesar de convertirse en guionista y director de cine. Impulsado por los libros de autoayuda que prometían que podía ser lo que quisiera, Albert planeó entrar en el altamente competitivo mundo del cine. Incluso se sentó un fin de semana e intentó escribir un guion. Pero después de pensarlo detenidamente en la consejería, Albert se dio cuenta de que este no era un campo realista para él. Siempre le habían gustado las películas y su conocimiento de la historia del cine era notable, pero cuando lo presionaron, admitió que lo más cerca que había estado de dirigir había sido grabando vídeos de sus hijos: «Cuando quería convertir los vídeos de unas vacaciones en algo más, se los daba a un estudiante de cine para que los editara; ni siquiera se me pasó por la cabeza hacerlo yo mismo», dijo. Albert se estaba dando cuenta de que convertirse en director o guionista era más una fantasía que un sueño.

En ese momento, Albert se deprimió visiblemente. No es sorprendente que el mito de la transformación mágica tuviera un efecto paralizante en él. Sentía que le faltaba el entusiasmo y la atracción de las personas descritas en la inspiradora literatura de autoayuda. «Deben ser muy especiales, y yo no. Más vale que me quede en el banco hasta la edad de jubilación», dijo.

Esta era la etapa en la que Albert necesitaba la opinión del mundo exterior para cristalizar una nueva visión. El asesor personal hizo que Albert se preguntara qué lo atraía del cine. En primer lugar, le encantaba el medio. En segundo lugar, pensó que actuar en el cine le daría la oportunidad de trabajar con diferentes tipos de personas. «¡No estoy seguro de poder soportar la idea de ver trajes a rayas a mi alrededor durante mucho más tiempo!» se quejó. Pero también tenía una motivación más profunda. Albert había sentido en momentos cruciales de su vida adulta que ciertas películas le ayudaban a entender lo que estaba pasando. Su intenso interés por esta forma de arte se debió en parte al deseo de hacer películas que pudieran ayudar a los demás de la misma manera.

Tras unas contundentes pruebas de realidad, Albert se dio cuenta de que, aunque no podía hacer todo lo que había fantaseado, si se lo proponía podía hacer bastante. Le encantaba motivar a la gente; le encantaba generar ideas y se le daba bien; le gustaba idear estrategias y tenía un historial comprobado en ello. Finalmente, después de muchos contactos y un poco de asesoramiento, Albert conoció a un grupo de personas que habían decidido separarse de una gran empresa de la industria de los medios de comunicación. Querían una operación más pequeña y un contacto más directo con los creativos. Pero necesitaban financiación y ninguno de ellos estaba preparado para dirigir una empresa.

Albert tenía lo que necesitaban. Era bueno en la estrategia y tenía conexiones con fuentes de financiación. Sobre todo, disfrutó del proceso de revisar los guiones, generar ideas y hacerlas realidad. Albert tardó algún tiempo en aceptar que asociarse con este grupo implicaba un riesgo financiero. Temía sentirse humillado si conducía un coche menos lujoso que sus compañeros o esquiaba en lugares de vacaciones menos exclusivos. Pero como su autoestima era lo suficientemente estable, Albert, con el apoyo de su esposa, pudo elaborar un plan detallado de reducción de costes. Para su sorpresa, cuando dejó su gran oficina de la esquina con vistas a la ciudad y al coche de la empresa, se sintió mucho menos perdido de lo que pensaba. Varios años después, informó, no solo su nueva vida era más creativa que su vida en el banco, sino que sus dolores en el pecho también habían desaparecido.

La transición de Albert fue posible porque, en última instancia, podía distinguir entre sueños y fantasías. Nadie pensaría que a los 50 años es realista empezar a tocar el piano con el objetivo de convertirse en concertista internacional. También es muy raro que los cambios de carrera de la mediana edad impliquen pasar de la banca a escribir guiones en Hollywood. Las personas pueden librarse de la ilusión de omnipotencia concentrándose en la conexión entre sus habilidades y aspiraciones. Puede que no se convierta en pianista profesional, pero podría convertirse en director de orquesta.

Gestionar el cambio de carrera

La buena noticia para los ejecutivos que se acercan a la mediana edad es que los cambios en el mercado laboral de las últimas décadas han aumentado las oportunidades de cambiar de carrera en la mediana edad. Por ejemplo, han surgido muchas profesiones y funciones que ni siquiera existían hace 30 años. Además, las grandes empresas tienden a subcontratar cada vez más tareas y funciones, lo que crea oportunidades para que profesionales de diversos campos comercialicen sus servicios. Cuanto más conozcan los ejecutivos las habilidades que han desarrollado a lo largo de su vida laboral, más podrán aprovechar estas oportunidades.

Por supuesto, como muestran los ejemplos que hemos descrito, darse cuenta de las posibilidades es una tarea difícil, que a menudo requiere la ayuda de un consultor personal, un entrenador o un terapeuta con algunos conocimientos sobre el desarrollo profesional. Lograr la autoconciencia también puede ser un proceso largo. Albert tardó más de un año en admitir que debía contemplar un cambio de carrera, y tuvo el impulso de los crecientes problemas de salud que indicaban el problema. Con frecuencia, el proceso, como descubrió Judith, requiere embarcarse en algún proyecto no profesional que sirva de catalizador. Los ejecutivos puedan, tal vez, encontrar proyectos de este tipo en sus comunidades de origen o en los proyectos de RSE que patrocinan sus empresas. Muchos ejecutivos pueden responder que las exigencias de sus trabajos en esta etapa de sus vidas les impiden invertir tiempo en actividades no relacionadas con su trabajo. Sin embargo, creemos firmemente que estas actividades pueden ayudar a los ejecutivos a discernir la necesidad de una transición; también pueden resaltar la dirección que podría tomar la transición.

Sin embargo, las transiciones de la mediana edad no son solo un ejercicio de autogestión. Las empresas y sus inversores tienen que prepararse para la posibilidad de que los altos ejecutivos que parecen estar en camino de convertirse en directores ejecutivos (como Albert) estén contemplando un camino muy diferente. Por el contrario, las transiciones de la mediana edad ofrecen a las empresas la oportunidad de importar las perspectivas y las habilidades de las personas que buscan entrar en nuevas áreas de negocio, como hizo Judith. Como la transición a la mediana edad es un problema (y una oportunidad) al que se enfrentan las empresas por primera vez a una escala tan grande, todavía no existen mejores prácticas. Sin embargo, algunas empresas están intentando abordar la situación. La mayoría se limita a enviar a los directores a seminarios y programas breves que transmitan algún mensaje simple, como «siga avanzando», «encuentre el potencial sin explotar que hay dentro de sí mismo» o «piense de forma innovadora».

Esos eventos pueden resultar útiles, pero las empresas que quieren tomarse en serio la gestión de los cambios de los ejecutivos en la mediana edad tienen que darse cuenta de que llevará tiempo. Un taller de tres días, en el mejor de los casos, puede impulsar a los ejecutivos a iniciar el cambio, pero nunca podrá completarles su trabajo. Las organizaciones tienen que tomar medidas radicales para que sus ejecutivos entiendan que, dada la esperanza de vida actual, todos los miembros de la empresa se marcharán en algún momento y comenzarán una segunda vida. La única pregunta es a qué edad.

Las organizaciones tienen que tomar medidas radicales para que sus ejecutivos entiendan que todos los miembros de la empresa se marcharán en algún momento y comenzarán una segunda vida.

Para crear esta mentalidad, las empresas deben ayudar a los ejecutivos a prepararse para una segunda vida como cuestión de política. Creemos que todas las personas que ocupen puestos directivos intermedios y mayores de 45 años deberían tener reuniones periódicas con los entrenadores o consultores para que les ayuden a planificar su segunda carrera. Las empresas también deberían crear un fondo de educación continua al que los ejecutivos puedan recurrir para desarrollar conocimientos, habilidades e intereses que sirvan a su desarrollo personal, no solo a su desempeño en sus puestos actuales. Como han sugerido Rosabeth Moss Kanter, Rakesh Khurana y Nitin Nohria, el mundo empresarial debe colaborar con las instituciones de educación superior para desarrollar programas y cursos orientados a ese fin.

A las empresas también les puede resultar útil establecer vínculos con organizaciones empresariales y no empresariales que ofrezcan oportunidades a los ejecutivos de colaborar en proyectos específicos. Por supuesto, esas inversiones cuestan dinero, pero la rentabilidad es inestimable mientras los ejecutivos permanezcan en la empresa. A través de diversas actividades de desarrollo, los ejecutivos se convertirán en profesionales completos, lo que es un activo competitivo en sí mismo. Más importante aún, quizás es que animar a las personas a pensar en sus vidas después de dejar la organización les ayude a dejar de equiparar el fin del empleo con la muerte, una creencia que puede provocar que el pánico se filtre en la cultura de la organización. Si las personas han desarrollado otros intereses, bases de conocimientos y habilidades, tendrán más confianza en sí mismas y sentirán menos paranoia, y la organización será más productiva.

Las empresas también tienen que aprender a hacer frente a la afluencia de talento de la generación del baby boom. Si bien muchos ejecutivos de mediana edad descubrirán que necesitan encontrar sedes fuera del mundo empresarial, otros querrán entrar. Las organizaciones que estén dispuestas a ser creativas a la hora de encontrar formas de utilizar las habilidades y la experiencia del ejecutivo de mediana edad pueden conseguir una ventaja competitiva en el mercado. Una gran empresa financiera, por ejemplo, entendió que los baby boomers constituían un segmento muy lucrativo de su mercado. Muchas personas de esta generación han acumulado activos importantes y buscan una buena administración para su dinero. Para atraer a este grupo, la empresa creó una nueva empresa orientada a la mediana edad en torno a un grupo de ejecutivos que tenían cincuenta años. Estos ejecutivos entendieron las necesidades específicas de los clientes objetivo, sabían qué servicios querían y se ganaron su confianza en las iniciativas de marketing.

Como aún estamos en una fase tan temprana, pocas de las responsabilidades y oportunidades corporativas para las transiciones de la mediana edad se han pensado plenamente. Pero esto es seguro: soluciones como la terapia y el entrenamiento son, en el mejor de los casos, medidas provisionales. Habrá que desarrollar programas realistas para ayudar al creciente número de altos ejecutivos de mediana edad a superar el largo proceso de encontrar una vocación para la segunda mitad de su vida adulta.• • •

La generación del baby boom está envejeciendo, pero su trabajo está lejos de terminar. Muchas personas pueden anticipar y disfrutar de una segunda vida, si no de una segunda carrera. Sin embargo, la tarea en cuestión no es tan fácil como promete la cultura de la autoayuda del «simplemente hazlo». La verdadera transformación a la mediana edad no reside en nosotros, esperando a salir como la mariposa del capullo. La autorrealización es una obra de arte. Debe lograrse con esfuerzo, resistencia y habilidad. Afortunadamente, la fuerza vital no se extingue por sí sola a los 65 años. De hecho, no hay período más adecuado para el crecimiento y el desarrollo interiores que la mediana edad, cuando muchas personas aprenden a escuchar su yo interior, el primer paso necesario en el viaje de la autorrealización.