La evolución del papel de los directores de sostenibilidad

El puesto del director de sostenibilidad está experimentando una transformación rápida y dramática. Históricamente, las OSC han actuado como ejecutivos de relaciones públicas sigilosos: su tarea principal era contar una historia atractiva sobre las iniciativas de sostenibilidad empresarial a las numerosas partes interesadas de la empresa y su objetivo implícito era desviar el riesgo reputacional. El puesto prácticamente no implicaba establecer la estrategia empresarial ni comunicarla a los accionistas; esas responsabilidades recaían en el CEO, el CFO y el director de relaciones con los inversores.

Sin embargo, ahora algunas OSC han dejado de desempeñar una función centrada en la mensajería y, en cambio, están encabezando la verdadera integración de las cuestiones importantes de ESG (ambientales, sociales y de gobierno) en la estrategia corporativa. Este cambio fundamental requiere una estrecha colaboración con otros miembros del equipo directivo sénior y un compromiso activo con los inversores. Dos factores han ayudado a impulsar esta transición. En primer lugar, los inversores y los ejecutivos reconocen cada vez más que la sostenibilidad es un factor importante en el desempeño financiero de las empresas. En segundo lugar, ha surgido una creciente reacción política en los Estados Unidos contra los inversores que incorporan los criterios ESG en sus procesos de toma de decisiones, y algunos de la derecha califican esta práctica como un despertar del capitalismo y otros de la izquierda como una respuesta insuficiente a los desafíos globales. Esto ha llevado a las OSC a cambiar su enfoque de la comunicación pública y la divulgación a interacciones más directas con las principales partes interesadas e inversores.

Hasta la fecha, se ha debatido poco a fondo sobre la necesidad de profesionalizar y formalizar el puesto de OSC. Más bien, ha habido muchos consejos vagos sobre el puesto, incluidas sugerencias de que la OSC debe asumir la responsabilidad de todas las interacciones con las partes interesadas, e incluso de la innovación y la cultura organizacional. Por lo tanto, se ha acusado a la OSC de quedar bien con todo el mundo, y las expectativas sobre el puesto son a la vez incoherentes y grandiosas.

UN Estudio de 2018 llevado a cabo por una de nosotros (Alison) encontró importantes barreras para la profesionalización del puesto de OSC, incluida una enorme incoherencia entre los sectores, la falta de claridad de las funciones y el acceso insuficiente al poder y los recursos. Esas barreras están empezando a caer. Hace poco entrevistamos a 29 OSC de diversos sectores y países y mantuvimos conversaciones con 31 inversores, y descubrimos un cambio notable en la autoridad y el enfoque de la función de sostenibilidad. Una manifestación visible del cambio es que las OSC participan ahora más en las reuniones de inversores y los inversores están adoptando este cambio. El cambio a un papel más central para las OSC se revela más dramáticamente en las empresas que se están sometiendo a importantes transformaciones empresariales en respuesta a los desafíos existenciales. Muchos están en sectores controvertidos y algunos están potenciando la función de sostenibilidad como respuesta a la mala gestión histórica de sus impactos externos más negativos.

En este artículo abogamos por cuatro cambios importantes en la función del OSC. El CSO debe participar en la estrategia y la asignación de capital; centrarse más en las interacciones con las partes interesadas y ser más realista en cuanto a ellas; comprometerse más plenamente con los inversores y recibir el apoyo de suficientes recursos y experiencia en sostenibilidad en toda la organización, incluidos el consejo de administración y el equipo directivo sénior.

La estrategia correcta

El puesto de director de sostenibilidad tiene sus raíces en la responsabilidad social corporativa (RSC), y muchos OSC comenzaron sus carreras en puestos centrados en la RSC. Originalmente, la RSE tenía como objetivo mostrar a las empresas como ciudadanos corporativos responsables. Las iniciativas típicas dirigidas por la OSC incluían el reciclaje, la reducción de residuos, el consumo de energía respetuoso con el medio ambiente y los programas de voluntariado para empleados. La distinción entre RSE y filantropía a menudo no estaba clara. Prácticamente no había relación entre RSE y la estrategia, la asignación de capital o el modelo de negocio de una empresa. No era necesario, porque el grupo de RSC era pequeño y tenía recursos limitados, un centro de costes modesto que permitía elaborar un brillante informe anual de RSC.

El papel del CSO se está convirtiendo por fin en estratégico, si define la estrategia como el arte de elegir qué no hacer. Hoy en día, las OSC ayudan a identificar y dirigir la atención a las cuestiones ESG que tienen un impacto sustancial en el rendimiento financiero y el perfil de riesgo de una organización. Este enfoque se alinea con la elaboración de estrategias corporativas más amplias, ya que ayuda a las organizaciones a centrarse en lo que más importa para la creación de valor a largo plazo.

Pasar de la responsabilidad social empresarial que hace sentir bien a una creación de valor sostenible y dura requiere líderes pragmáticos que estén dispuestos a admitir que no todas las medidas ESG son beneficiosas para todos, es decir, son buenas para el planeta y para el resultado final. Las empresas necesitan debates más matizados y rigurosos sobre las compensaciones y los conflictos que existen entre los intereses de las partes interesadas y entre las cuestiones ambientales, sociales y de gobierno. Por ejemplo, un fabricante de coches eléctricos que se apresura a poner vehículos ecológicos en las carreteras puede necesitar obtener cobalto de las zonas de conflicto de África; una empresa de alimentos que obtiene alimentos orgánicos en lugares lejanos puede generar más emisiones de carbono que si obtuviera alimentos de forma local. La OSC debería dirigir estas conversaciones.

El fotógrafo Tom Nagy superpone los animales a la vida urbana en su serie Animales perdidos. Tom Nagy/Gallery Stock

Reconocer las compensaciones es un paso hacia la solución de un problema de larga data en la sostenibilidad empresarial, la tendencia a centrarse en lo importante a expensas de lo existencial. Las empresas de plataformas de redes sociales, por ejemplo, preferirían hablar sobre los centros de datos de energía renovable que sobre el impacto de sus productos en la salud mental y la democracia. Las empresas de productos de consumo envasados prefieren hablar de las marcas con un propósito que de sus esfuerzos de cabildeo contra los impuestos al azúcar. Las compañías farmacéuticas prefieren hablar de los residuos de envases que del acceso y los precios de los medicamentos.

Centrarse en las cuestiones ESG que son importantes para la creación de valor de una empresa representa una evolución en el puesto de CSO, según Matthieu Riché, que dirige la sostenibilidad en el minorista francés Groupe Casino. «La primera etapa fue crear conciencia sobre la RSE, poner en marcha la política y la gobernanza», nos dijo. «La segunda etapa fue entender y responder a cuestiones de las partes interesadas cada vez más sofisticadas. Hemos cosechado los frutos más fáciles y ahora estamos en la tercera fase, en la que los directores de RSE forman parte del comité ejecutivo, resolviendo los dilemas estratégicos para abordar y financiar la transición a la RSE en estrecha consulta con todas las partes interesadas, incluidos los inversores».

Dejando de lado los logros individuales, queda mucho trabajo por hacer. Una reseña de 2022 de 200 informes de sostenibilidad revela una falta significativa de debates matizados sobre las compensaciones y las prioridades. Por ejemplo, muchas organizaciones elaboran una matriz de «materialidad» en estos informes para identificar las cuestiones ESG cruciales, pero la mayoría no distingue entre las preocupaciones éticas y que crean valor, o entre las medidas de reducción del riesgo y las oportunidades estratégicas. También se centran tanto en temas menores como en las amenazas existenciales. El resultado son mapas de «todo es material» que ofrecen una larga lista de temas ESG y objetivos inspiradores, pero tienen poca credibilidad en cuanto a los detalles de la ejecución.

Los esfuerzos globales para mejorar la información no financiera ayudarán a las OSC a identificar y comunicar qué cuestiones ESG son más importantes para el desempeño de la empresa. El recién creado Consejo de Normas Internacionales de Sostenibilidad de la Fundación IFRS, el Grupo Asesor Europeo de Información Financiera y la Comisión de Bolsa y Valores de los Estados Unidos están trabajando para establecer normas de información más claras. Al igual que con la información financiera, unas normas claras permitirán a los inversores hacer comparaciones entre empresas del mismo sector, lo que es esencial para tomar decisiones de inversión. Permitir a los inversores analizar mejor las iniciativas corporativas en materia de ESG también mejorará el rigor de las conversaciones que pueden mantener con las OSC.

El énfasis correcto

Numerosas empresas han reaccionado a la presión de las principales partes interesadas exagerando sus compromisos de sostenibilidad o haciendo declaraciones públicas virtuosas carentes de medidas concretas. Este fenómeno ha contribuido al cinismo generalizado y a la reacción violenta contra el lavado verde. Incluso ha llevado a algunos políticos a creer que adoptar una postura en contra de los ESG podría granjearles el apoyo de los votantes. Las OSC deben dejar de centrarse únicamente en apaciguar a las partes interesadas y centrarse activamente con los inversores para explicar cómo la sostenibilidad contribuye a la creación de valor. Hacerlo aportará más claridad sobre cómo medir, enmarcar y tratar las iniciativas de sostenibilidad. Ese conocimiento, a su vez, fortalecerá la influencia interna de las OSC y aumentará su eficacia en general.

Repensar el papel de las OSC en la participación de las partes interesadas no significa que las empresas deban ignorar o despriorizar las presiones de las partes interesadas, sino todo lo contrario. Es hora de reconocer que ninguna empresa puede gestionar todas las interacciones con las partes interesadas con el mismo nivel de intensidad y que los intereses de las partes interesadas siempre presentan compensaciones. De hecho, las principales empresas tienden a desarrollar su experiencia en el trato con los grupos de interés que son más importantes para sus modelos de negocio, porque ahí es donde se enfrentan a más fricciones. Las empresas de ropa y alimentación centran sus esfuerzos en los proveedores. Las compañías mineras se centran en su impacto en las comunidades que rodean sus operaciones. Las empresas de redes sociales han desarrollado enfoques innovadores para la participación de la comunidad debido a la complejidad de sus desafíos de moderación de contenido. No es casualidad que estos sean los temas en los que las empresas en cuestión tengan peor reputación que las empresas de otros sectores y se enfrenten a la mayor presión por parte de los activistas.

Pasar de la responsabilidad social empresarial que hace sentir bien a una creación de valor sostenible y dura requiere líderes pragmáticos.

Las OSC necesitan experiencia en participación, pero deben ejercerla de una manera estratégica y centrada. No pueden quedar bien con todo el mundo y no deberían intentar ser la voz de RR.PP. de la firma. Priorizar con quién interactúan conduce a mejores resultados. Val Smith, CSO de Citi, lo explica así: «La OSC siempre se ha centrado en la participación, pero la persona con la que interactuamos ha cambiado. Cada vez es más importante interactuar directamente con los clientes y especialmente con los inversores. Esto requiere una formación más profunda en negocios y finanzas».

La conversación correcta

Los comentaristas progresistas suelen percibir el creciente interés de los inversores por la sostenibilidad como una dilución de los intereses de las partes interesadas, o incluso como la antítesis de los mismos. De hecho, es la fuerza impulsora que otorga a las OSC la autoridad e influencia internas que necesitan para integrar eficazmente las cuestiones de sostenibilidad material en el pensamiento estratégico.

En el pasado, las OSC se reunían con el grupo ESG o de administración de grandes gestores de activos, pero esas conversaciones solían excluir a los representantes de la función financiera y se limitaban a las métricas y marcos relacionados con los ESG, con poca relación aparente con el riesgo o la oportunidad empresarial. Y cuando el CEO, el CFO y el director de relaciones con inversores se reunieron con analistas del sector y gestores de carteras, la sostenibilidad rara vez formó parte de la conversación. Pero los inversores de hoy quieren algo diferente.

La directora del grupo de integración e impacto de la sostenibilidad de Anglo American, Laura Brooks, nos dijo que la empresa ya no tiene que presionar a los principales inversores para que se comprometan con la sostenibilidad, sino que los inversores acuden a ellos. «En los últimos cinco años», dijo, «el interés de los inversores por la sostenibilidad se ha disparado. Ahora están interesados en un montón de temas específicos y quieren mantener un debate detallado con nuestros expertos en la materia para entender lo que estamos haciendo y hacer un seguimiento de los avances. Es un gran paso adelante». Sandy Nessing, la CSO de la empresa eléctrica AEP, vio un gran cambio en el enfoque de su función a medida que el interés de los inversores en los ESG comenzó a crecer, a partir de 2017. «El CFO regresó de una reunión de inversores y dijo: ‘¿Qué es el ESG?’» ella explica. «Fue entonces cuando mi papel cambió». Lloyd Visser, director global de desarrollo sostenible de ConocoPhillips, celebró más de 50 reuniones con inversores el año pasado.

Los directores financieros también tendrán que cambiar. Maria Luiza Paiva, que fue nombrada vicepresidenta ejecutiva de sostenibilidad de la minera Vale, con sede en Brasil, después de que dos devastadores derrumbes de presas sacudieran la confianza de los inversores y las partes interesadas, participa con frecuencia en reuniones de inversores con el CEO, el CFO y el director de relaciones con los inversores. Paiva concibe su función como temporal; su objetivo es integrar la sostenibilidad en toda la organización. «Mi función debe ser biodegradable», afirma. Como testimonio del progreso de Paiva, el director financiero de Vale, Gustavo Pimenta, fue el único director financiero en un panel de desmitificación de los ESG en 2022 Financial Times Mining Summit, e impresionó al público con su fluidez en los temas de sostenibilidad.

Tom Nagy/Gallery Stock

Por supuesto, los niveles de sofisticación de los inversores varían, pero nuestras entrevistas muestran que el panorama de la inversión está en medio de un cambio transformador, no se deja llevar por una moda temporal que fácilmente revierte la ostentación política antiESG. Los clientes propietarios de activos presionan a los inversores que siguen siendo escépticos sobre la importancia de los criterios ESG para que lo entiendan a fondo. Matt Eichmann, que dirige la sostenibilidad en Greif, una empresa de embalaje con sede en Ohio, nos habló de una reunión con una gestora de activos mediana en la que esperaba centrarse en temas convencionales, pero en vez de eso le preguntó: «¿Puede ayudarme a explicarme lo de la sostenibilidad? Nuestros clientes preguntan cada vez más al respecto».

El siguiente paso para profundizar la relación entre las OSC y los inversores —algo que hay que admitir que aún está en sus primeras etapas— es que el CSO se una al CEO y al CFO en las reuniones mantenidas con los analistas y gestores de carteras que poseen las acciones de la empresa. Los inversores están empezando a pedir que la OSC participe en estas reuniones. Que la empresa incorpore a la CSO es una señal fuerte para los inversores. Y crea oportunidades de aprendizaje mutuo sobre el papel de la sostenibilidad en la estrategia, la asignación de capital y las perspectivas futuras de la empresa. El último paso, que aún no es común pero está claro que está empezando a darse, son las reuniones conjuntas en las que participen todos los actores, tanto de la empresa como de los inversores.

Las personas y el apoyo adecuados

Las conversaciones matizadas sobre ESG y estrategia requieren un talento de alto calibre al frente del departamento de CSO. Tradicionalmente, las OSC tenían experiencia en ONG o asuntos públicos y rendían cuentas a los departamentos de RR.PP., comunicación, marketing o políticas públicas. Sin embargo, a medida que el puesto de CSO se ha desplazado hacia la alta dirección, atrae a candidatos internos de diversos entornos funcionales. Por ejemplo, Michael Baldinger, director financiero de UBS, fue anteriormente el primer director de inversiones sostenibles y de impacto de su división de gestión de activos y fue el CEO de la firma de gestión de activos RobecoSAM. En 2020, Pete Sheffield, que tiene experiencia en políticas públicas y relaciones gubernamentales, se convirtió en el CSO de la empresa norteamericana de infraestructura energética Enbridge. Ese mismo año, Concetta Testa, de la empresa italiana de infraestructuras Autostrade, pasó de ser directora de aprovisionamiento a CSO y pasó a depender directamente del CFO. Independientemente de su origen, las OSC actuales necesitan las habilidades para conectar los esfuerzos de sostenibilidad con los principales objetivos de la empresa, garantizando que los recursos y las acciones se centran en la creación de valor duradero.

En algunos casos, la persona responsable de la sostenibilidad supervisa otras áreas, como la innovación y la tecnología. En Nike, el CSO Noel Kinder, que comenzó su carrera en la cadena de suministro y la fabricación, depende del presidente de innovación avanzada y del COO. La sostenibilidad es parte integral del diseño y la innovación de los productos de la empresa, que cuenta con numerosos líderes en sostenibilidad en toda la empresa. Kinder cree que la sostenibilidad es un catalizador de la innovación. Dos ejemplos recientes son Space Hippie y Nike Forward. Space Hippie es la zapatilla con la huella de carbono más baja de Nike basada en contenido reciclado, y las innovaciones de ese esfuerzo se han aplicado a otros productos. Nike Forward es una innovación en ropa que requiere muchos menos pasos de fabricación, lo que reduce la huella de carbono.

Piense también en Jason Keiper, de la empresa química Stepan, que tiene experiencia en I+D y ocupa el doble cargo de director de tecnología y sostenibilidad, dependiendo del CEO. No se trata de un avance de la misión en el papel del CSO, sino de una mayor integración entre la sostenibilidad y la función más importante para hacer realidad la estrategia de la empresa. Los recursos no se desvían de la sostenibilidad, sino que se añaden a ella.

Las OSC necesitan expertos en su equipo en temas relevantes, como el clima, la biodiversidad, la cadena de suministro y los derechos humanos, pero también necesitan la colaboración de personas de diversas unidades de negocio y funciones en las que la sostenibilidad es fundamental para el éxito. Estas personas, a menudo conectadas a través de líneas punteadas y comités de sostenibilidad, contribuyen a integrar la sostenibilidad en toda la organización. Por ejemplo, Testa de Autostrade dispersa a 27 embajadores en toda la empresa para garantizar que cada unidad integra la sostenibilidad en sus responsabilidades. UBS ha creado un centro de excelencia para todo el grupo para integrar la sostenibilidad en toda la organización y fomentar la competencia interna.

En Unilever, la directora de TI Rebecca Marmot, que depende directamente del CEO, ayuda a garantizar que la sostenibilidad esté en el centro de la estrategia de la empresa y se integre en toda la organización. Unilever basa sus argumentos empresariales a favor de la sostenibilidad en torno al crecimiento (desarrollar productos innovadores que se adapten a las preferencias de sostenibilidad de los consumidores), la confianza (establecer la transparencia para todas las partes interesadas, incluidos los accionistas), el riesgo (garantizar las cadenas de suministro y optimizar la integridad operativa) y el coste (mejora de la eficiencia). «Trabajamos en estrecha colaboración con todas las unidades de negocio y funciones de la empresa», explica Marmot.

Para que las OSC tengan éxito, se necesitan tres cambios organizativos en la mayoría de las empresas. En primer lugar, el CSO debe tener el mismo estatus que otros miembros de la alta dirección, como el CEO o el consejero general. Los nuevos estándares de presentación de informes de sostenibilidad, como los del Consejo Internacional de Normas de Sostenibilidad, requieren sistemas de control y medición internos rigurosos, similares a los de la información financiera. La función de finanzas alberga esta experiencia, lo que convierte al CFO en el candidato ideal para que el OSC rinda cuentas.

El creciente interés de los inversores por la sostenibilidad es la fuerza impulsora para conceder a las OSC la autoridad que necesitan para integrar las cuestiones importantes de sostenibilidad en el pensamiento estratégico.

Aunque hemos mostrado varios ejemplos de OSC que rinden cuentas con éxito al CEO o al COO, sostenemos que el CFO suele ser la mejor opción. Pelumi Olawale, analista principal de estrategia de sostenibilidad del grupo de soluciones de inversión de MFS Investment Management, lo expresa así: «El trabajo del director financiero consiste en pintar un panorama de la salud financiera de la empresa y, básicamente, responder a la pregunta: ‘¿Cómo estamos ahora mismo?’ Parte del trabajo de la OSC consiste en pintar un panorama que diga a los inversores qué tan bien posicionada está la empresa para el éxito futuro: «Así es como nos va realmente en el contexto de las cuestiones de sostenibilidad que son importantes para la creación de valor a largo plazo».

En segundo lugar, la OSC debería trabajar en mayor coordinación con las funciones de gobierno, riesgo, ética y cumplimiento. El anticuado enfoque de ver el cumplimiento como un medio para mitigar el riesgo regulatorio y la sostenibilidad como un esfuerzo por mejorar el capital reputacional más allá del cumplimiento ya no ayuda. De hecho, el resultado de esa mentalidad es discordante: si compara las divulgaciones sobre sostenibilidad con el informe anual de una empresa, a menudo tiene la impresión de que lee sobre dos empresas completamente diferentes.

Los equipos de cumplimiento y sostenibilidad deben tener funciones claramente definidas, pero una coordinación estrecha. El equipo de sostenibilidad puede ayudar a diferenciar entre las cuestiones materiales que impulsan la innovación y la creación de valor y las que presentan riesgos y requieren garantías éticas (como el impacto en los derechos humanos). Los equipos de cumplimiento pueden ayudar a garantizar una divulgación rigurosa y legalmente defendible en relación con los riesgos materiales. También es necesaria una estrecha alineación en cuanto a los compromisos que las empresas asumen en sus códigos de conducta y declaraciones de valores, especialmente a medida que comienzan a acumularse los litigios por el lavado verde. Algunas firmas, como Novartis, Tenneco y Lockheed Martin, ya han combinado la responsabilidad en las principales cuestiones ESG y el cumplimiento bajo la dirección de un solo líder sénior.

La alineación en las cuestiones fundamentales de ética y gobernanza también puede ayudar a la empresa reevalúa su enfoque a la corrupción, los impuestos, el cabildeo político y la divulgación, que ya no pueden tratarse como irrelevantes para los esfuerzos de sostenibilidad. Los consumidores, los empleados y los activistas prestan cada vez más atención al desajuste entre los objetivos de sostenibilidad, el cabildeo y las actividades de financiación de campañas. Por ejemplo, Ceres, una organización sin fines de lucro que defiende la sostenibilidad, descubrió que, si bien el 94% de las empresas del S&P 100 reconocen la ciencia del cambio climático y el 93% lo consideran un factor de riesgo importante, casi el 30% presionó en contra de algunas políticas coherentes con el Acuerdo Climático de París. Al integrar las iniciativas de sostenibilidad con el riesgo y la gobernanza, las OSC pueden abordar de forma eficaz este mensaje contradictorio, abordar la creciente preocupación por la hipocresía y garantizar que los programas de sostenibilidad no se limitan a encubrir las deficiencias en materia de ética y gobernanza.

En tercer lugar, es crucial mejorar la integración entre los consejos corporativos y la función de CSO, así como los esfuerzos generales de sostenibilidad empresarial. Aunque las juntas directivas han ido ampliando gradualmente su experiencia en sostenibilidad, todavía hay margen de mejora. Ofrecer a las juntas directivas una formación única y genérica en ESG o contratar a un solo experto en ESG en la junta no es suficiente.

La composición del consejo de administración y el tratamiento de la sostenibilidad variarán (muchas empresas líderes tienen un comité de ESG o un consejo asesor externo de stakeholders, por ejemplo), pero todos los miembros del consejo deben entender la relación entre la sostenibilidad y la creación de valor e incorporarla en los debates de estrategia y en los planes de gastos de capital. Las OSC pueden desempeñar un papel vital a la hora de educarlos y deberían participar activamente en estos debates. Descubrimos que muchas OSC se presentan a la junta al menos varias veces al año y responden a las preguntas de los miembros de la junta de forma continua.

Si bien algunas empresas incorporan los objetivos ESG en la compensación de los ejecutivos, en su mayoría los objetivos se divorcian de la creación de valor y se fijan de manera que a menudo significan bonificaciones adicionales para los ejecutivos si la empresa solo cumple los objetivos de diversidad o climáticos (incluso si estos no son los únicos problemas ESG importantes para la empresa). Un ejemplo llamativo de cómo se desarrolla esto en detrimento de la sostenibilidad estratégica: los ejecutivos de Marathon Oil recibieron una bonificación por cumplir los objetivos climáticos el mismo año en que la empresa recibió una multa por un importante derrame de petróleo.

Para fijar la compensación de forma adecuada, la OSC tiene que trabajar con el CEO y el CFO para determinar qué cuestiones de sostenibilidad son cruciales para la creación de valor. Luego tienen que determinar si es adecuado simplemente incentivar a los ejecutivos a impulsar la creación de valor general a largo plazo o si se necesitan objetivos y metas adicionales. La compensación de la OSC también tiene que cambiar. Debería basarse en los mismos KPI que se aplican al CEO y al CFO, en lugar de basarse en gran medida en la consecución de ciertos objetivos de ESG.

Philip Morris International, donde uno de nosotros (Robert) es asesor remunerado, está trabajando para integrar aún más su estrategia empresarial y de sostenibilidad conectando la remuneración de los ejecutivos con su objetivo de sostenibilidad de crear un futuro sin humo. La base de esto es su protocolo de KPI ESG. Como explica la CSO Jennifer Motles: «Establece un marco específico para la empresa y define claramente los KPI que pueden proporcionar a nuestra organización un método para establecer la conexión entre el propósito, la dirección estratégica, el desempeño financiero y las consideraciones ambientales y sociales de la empresa». El PMI utiliza 19 indicadores clave de rendimiento que ayudan a medir el progreso hacia su objetivo para 2025 de convertirse en una empresa mayoritariamente libre de humo. Estos KPI se han incorporado a los planes de compensación para ejecutivos a largo plazo del PMI para 2022—2024 y 2023—2025 mediante unidades de rendimiento compartido (PSU), que son compensaciones basadas en acciones vinculadas a los objetivos de rendimiento.

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En un mundo ideal, un puesto de CSO independiente quedaría obsoleto una vez que las empresas integraran plenamente las consideraciones ESG en su estrategia y operaciones corporativas. Sin embargo, hasta que llegue ese día, es crucial adaptar y desarrollar el papel de la OSC.

Los CSO actuales deben tener un conocimiento profundo del proceso de creación de valor de la empresa, participar activamente en la transformación empresarial y garantizar que los recursos se distribuyen de forma eficaz en toda la organización. Colaborar con otros altos ejecutivos, como el CFO, el consejero general y los responsables de ética, riesgo y cumplimiento, es crucial. Al sumergirse de lleno en las conversaciones con los inversores, la OSC ayuda a garantizar que el mercado valore con precisión los esfuerzos de sostenibilidad de la empresa. Estos avances allanarán el camino para una transformación organizacional significativa, que permitirá a las empresas prosperar de manera responsable y sostenible en un panorama mundial en constante cambio.