La mente ética

Si dirige una gran empresa, no espere que le guste al público. El aumento de los paquetes salariales de los ejecutivos, las continuas rondas de despidos y el recuerdo de los fracasos éticos en firmas como Enron, WorldCom y Hewlett-Packard han aumentado la animosidad pública hacia los ejecutivos corporativos como nunca antes. Una encuesta de Roper estadounidense realizada en 2005 reveló que el 72% de los encuestados creía que las fechorías estaban muy extendidas en la industria. Solo el 2% consideró que los líderes de las grandes firmas eran «muy confiables» (una caída con respecto al 3% registrado en 2004) y el patrón «no mejora», según Kathy Sheehan, vicepresidenta sénior de GFK Roper Consulting en Nueva York. Mientras tanto, el público exige cada vez más que las empresas cuiden mejor a sus empleados, las comunidades y el medio ambiente.

Ahora, más que nunca, son los líderes empresariales los que tienen que reparar las relaciones con los clientes y los empleados dando un paso adelante con la ética, afirma Howard Gardner, profesor John H. y Elisabeth A. Hobbs de Cognición y Educación en la Escuela de Posgrado de Educación de Harvard en Cambridge, Massachusetts. Gardner es un influyente psicólogo cognitivo y educativo, no un especialista en ética per se. Pero como psicólogo, cree que su primera responsabilidad es entender cómo se desarrollan o dejan de desarrollar las capacidades morales y éticas. Su reflexión sobre las cuestiones éticas tiene una base profunda y un alcance muy amplio. En el fundamental libro de 1983 Marcos mentales, expuso su teoría de que los individuos poseen no uno sino varios tipos de inteligencia: lingüística, lógico-matemática, espacial, cinestésica corporal, musical, interpersonal e intrapersonal. La teoría, que Gardner sigue perfeccionando, ha tenido una amplia aceptación en la comunidad educativa, y los profesores de todo el mundo adaptan sus clases a los diferentes tipos de inteligencia.

Gardner se vio envuelto personalmente en cuestiones éticas cuando observó cómo los educadores adoptaban sus ideas: algunos centros y responsables políticos afirmaron que ciertos grupos raciales y étnicos carecían de inteligencia específica. Como fundador de la teoría, se sentía obligado a denunciar interpretaciones tan distorsionadas de su obra. Más tarde, cuando impartió un curso en Harvard llamado «Mente, cerebro y educación», se puso a pensar en dilemas éticos, como los relacionados con las pruebas cerebrales y genéticas, y en si era prudente compartir los preocupantes resultados de las pruebas con los padres, especialmente cuando no existe una intervención comprobada.

Las principales ideas de Gardner sobre la mente ética provienen de más de una docena de años estudiando a profesionales en activo. Desde 1995, él y los equipos de investigadores de cuatro universidades han estado investigando las formas en que las personas aspiran a hacer un buen trabajo, es decir, un trabajo de alta calidad que sea importante para la sociedad, que mejore la vida de los demás y que se lleve a cabo de manera ética. Los investigadores también han observado de primera mano las formas en que las fuerzas culturales, económicas y tecnológicas erosionan el buen trabajo. (Para obtener más información sobre este proyecto a largo plazo, visite www.goodworkproject.com). En su nuevo libro, Cinco mentes para el futuro (publicado en Harvard Business School Press en 2007), Gardner reflexiona sobre lo que se necesita para desarrollar una mentalidad ética. En esta entrevista editada con la editora sénior Bronwyn Fryer, Gardner ofrece su opinión sobre lo que los directivos deben hacer para desarrollar y mantener altos estándares para ellos y sus organizaciones.

¿Qué es una mente ética?

Al pensar en la mente como un conjunto de capacidades cognitivas, ayuda a distinguir la mente ética de las otras cuatro mentes que necesitamos cultivar especialmente si queremos prosperar como individuos, como comunidad y como raza humana. La primera de ellas, la mente disciplinada, es lo que ganamos al esforzarnos de manera disciplinada en la escuela. Con el tiempo y con la formación suficiente, adquirimos experiencia en uno o más campos: nos convertimos en expertos en gestión de proyectos, contabilidad, música, odontología, etc. Un segundo tipo de mente es la mente sintetizadora, que puede estudiar una amplia gama de fuentes, decidir qué es importante y a lo que vale la pena prestar atención y unir esta información de manera coherente para uno y los demás. [Para obtener más información sobre la mente sintetizadora, consulte «The HBR List: ideas innovadoras para 2006» (febrero de 2006).] Una tercera mente, la mente creadora, busca nuevas ideas y prácticas, innova, se arriesga, descubre. Si bien cada una de estas mentes ha sido valiosa durante mucho tiempo, todas son esenciales en una era en la que nos inunda la información y en la que cualquier cosa que se pueda automatizar lo será.

Otro tipo de mente, con un sabor menos puramente cognitivo que las tres primeras, es la mente respetuosa: el tipo de mente abierta que trata de entender y entablar relaciones con otros seres humanos. Una persona con una mente respetuosa disfruta de estar expuesta a diferentes tipos de personas. Si bien no lo perdona todo, da a los demás el beneficio de la duda.

Una mente ética amplía el respeto por los demás hasta convertirlo en algo más abstracto. Una persona con una mentalidad ética se pregunta: «¿Qué clase de persona, trabajador y ciudadano quiero ser? Si todos los trabajadores de mi profesión adoptaran la mentalidad que tengo, o si todos hicieran lo que hago, ¿cómo sería el mundo?»

Una persona con una mentalidad ética se pregunta: «Si todos los trabajadores de mi profesión… hicieran lo que hago, ¿cómo sería el mundo?»

Es importante aclarar la distinción entre una mente respetuosa y una ética, porque asumimos que quien es respetuoso es ético y viceversa. Creo que puede ser respetuoso sin entender por qué: de niño, puede que hubiera respetado a sus padres y abuelos porque le enseñaron a hacerlo. Pero las concepciones y los comportamientos éticos exigen cierta capacidad para ir más allá de su propia experiencia como persona individual. Una vez que haya desarrollado una mentalidad ética, se convertirá más en un espectador imparcial del equipo, la organización, la ciudadanía y el mundo. Y puede que tenga que sacrificar el respeto por otra persona si su papel como ciudadano o trabajador le exige que controle los daños para proteger una idea o institución en la que cree.

Los denunciantes muestran una mente ética. Muchas personas pueden ver a un alto directivo haciendo algo poco ético, pero no harán nada al respecto porque quieren conservar su trabajo y piensan que deben respetar al jefe. Un denunciante da un paso atrás en esas preocupaciones y considera la naturaleza del trabajo y la comunidad desde un punto de vista más amplio. Da un salto mental más allá de las actividades diarias; su lealtad es al lugar de trabajo o a la profesión. Actúa de forma ética, aunque eso le pueda costar su relación respetuosa con su supervisor y, en última instancia, su trabajo y su relación con sus colegas. Es capaz de hacerlo porque su bienestar momentáneo es menos importante que la misión más amplia que ha respaldado.

Parece que la mente ética se centra fundamentalmente más en la comunidad que cualquiera de las otras cuatro mentes. Si eso es cierto, ¿cómo se desarrolla la mente ética?

Una orientación ética comienza en casa, donde los niños comprueban si sus padres se enorgullecen de su trabajo, si «juegan limpio», si dan el beneficio de la duda o tienen una mente cerrada, etc. Los niños absorben los valores religiosos y políticos de sus padres. A medida que los niños crecen, sus compañeros tienen un efecto enorme, especialmente en los Estados Unidos. Igual de influyente es el comportamiento de la comunidad circundante hacia sus ciudadanos. ¿Se cuida a los jóvenes y a los ancianos? Además de los servicios necesarios, ¿hay eventos culturales y sociales de los que aprender y en los que participar? ¿Los padres participan en estas actividades de «pegar» y esperan que sus hijos hagan lo mismo?

Mi ejemplo favorito de comunidad ética es una pequeña ciudad llamada Reggio Emilia, en el norte de Italia. Además de ofrecer servicios y beneficios culturales de alta calidad a sus ciudadanos, la ciudad ofrece excelentes centros y centros preescolares para bebés y niños pequeños. Los niños se sienten cuidados por la comunidad. Así que cuando crezcan, devuelven este respeto preocupándose por los demás. Se convierten en buenos trabajadores y buenos ciudadanos. La pauta ya se ha marcado a un nivel tan alto que rara vez se encuentra con un trabajo comprometido —es decir, mancillado cualitativa o éticamente—. Y en esos casos, la medida ética que adopta la comunidad consiste en condenar al ostracismo al trabajador comprometido (en efecto, si no por ley) para que no socave las costumbres de la comunidad. Esta postura funciona mientras todos vean que todos ganan.

¿Qué se interpone en el camino de la mente ética?

Lamentablemente, aunque crezca con un fuerte sentido ético, el mal comportamiento de los demás puede socavarlo. Un estudio realizado recientemente por la Universidad de Duke reveló que el 56% de los estudiantes en los Estados Unidos que están cursando un máster en Administración de Empresas admiten haber hecho trampa, la tasa más alta de trampas entre los grupos de estudiantes de posgrado. Si es un estudiante de MBA muy ambicioso y la gente que lo rodea hace trampa en sus exámenes, puede suponer que hacer trampa es el precio del éxito, o tal vez lo hace porque «todo el mundo lo hace». Incluso podría llegar a pensar en el comportamiento ético como un lujo. Un estudio que publicamos en 2004 reveló que, aunque los jóvenes profesionales declaraban entender y querer hacer un buen trabajo, sentían que tenían que triunfar por cualquier medio. Cuando dejaron su huella, nos dijeron que lo harían entonces convertirse en trabajadores ejemplares.

A medida que los jóvenes se dedican a los negocios hoy en día, aumenta la tentación de eludir la ética. Vivimos en una época de intensa presión sobre las personas y las organizaciones para que tomen atajos, persigan sus propios intereses y se olviden del efecto de su comportamiento en los demás. Además, muchos empresarios han internalizado la creencia de Milton Friedman de que si permitimos que las personas persigan sus intereses y permitimos que los procesos del mercado funcionen libremente, se producirán por arte de magia consecuencias morales y éticas positivas. No soy de los que cuestionan el poder y los beneficios del mercado en un sentido absoluto. Pero los mercados son amorales; la línea entre ocultar las ganancias y cometer un fraude descarado no siempre está clara. El rabino jefe del Reino Unido, Jonathan Sacks, lo dijo bien: «Cuando todo lo que importa se puede comprar y vender, cuando se pueden incumplir los compromisos porque ya no son una ventaja para nosotros, cuando las compras se convierten en salvación y los lemas publicitarios se convierten en nuestra letanía, cuando nuestro valor se mide por lo que ganamos y gastamos, entonces el mercado destruye las mismas virtudes de las que depende a largo plazo». La confianza en los negocios se ve socavada; las personas desconfían unas de otras. Reggio Emilia parece estar a años luz.

¿Cree que es más difícil para los empresarios seguir una mentalidad ética que para otros profesionales?

Sí, porque estrictamente hablando, los negocios no son —ni lo han sido nunca— una profesión. Las profesiones se desarrollan durante largos períodos de tiempo y establecen gradualmente un conjunto de mecanismos de control y sanciones para quienes infrinjan el código. Los verdaderos profesionales, desde médicos y abogados hasta ingenieros y arquitectos, reciben una amplia formación y obtienen una licencia. Si no actúan de acuerdo con las normas reconocidas, pueden ser expulsados de su gremio profesional. Además, la tutoría es un componente entendido de las profesiones reguladas: un pasante de medicina trabaja con directores de residentes o médicos sénior que sirven, en parte, como guías éticas. Pero los negocios carecen de este modelo; no necesita una licencia para ejercer. Los únicos requisitos son ganar dinero y no infringir la ley. Incluso si empieza con altos estándares éticos personales, es fácil desviarse del camino correcto, porque los estándares profesionales son una opción vocacional, no parte del territorio. No cabe duda de que hay empresarios que actúan de manera profesional y que se sienten obligados a servir a sus clientes, empleados y comunidades. Las empresas también pueden asumir voluntariamente la responsabilidad social corporativa. Pero no hay penaltis si deciden no hacerlo. Y algunos economistas sostienen que es ilegítimo que las empresas dirijan los beneficios a cualquier otra cosa que no sean los accionistas.

¿Diría que el trabajo comprometido es contagioso, del mismo modo que el estado emocional de un líder afecta a los demás, como ha observado Daniel Goleman?

Sin duda, los empleados escuchan lo que dicen sus líderes y observan lo que hacen sus líderes y colegas con aún más atención. Los empleados se sienten envalentonados o presionados psicológicamente para que emulen el mal comportamiento que ven en los líderes y otras personas que «se salen con la suya». Como alternativa, los líderes que modelan un comportamiento ético, especialmente a pesar de las tentaciones del mercado, inspiran a los empleados a hacer lo mismo y, por lo tanto, a ganar para sus empresas a largo plazo. Aunque aburrido, el ejemplo del CEO James Burke de Johnson & Johnson sigue siendo útil. Cuando Burke retiró inmediatamente todos los productos de Tylenol durante el susto de la década de 1980, ejemplificó lo que significa ser ético ante las adversidades. Al final, su empresa se benefició: veinticinco años después, Johnson & Johnson ocupa el primer puesto en cuanto a reputación corporativa entre las grandes empresas.

En los negocios, es fácil desviarse del camino correcto, porque los estándares profesionales son una opción vocacional, no forman parte del territorio.

Es muy importante que los distintos grupos de interés interesados en la obra estén en armonía o en conflicto y que los modelos a seguir en particular confíen en las sombreras que llevan puestas. Cuando todo el mundo se centra en lo mismo, es más fácil hacer un buen trabajo. Por ejemplo, a finales de la década de 1990, nuestros estudios revelaron que a los genetistas de los Estados Unidos les resultaba relativamente fácil dedicarse a un buen trabajo porque todos se centraban en los mismos fines: una mejor salud y una vida más larga. Descubrimos que a los periodistas les costaba más hacer un buen trabajo porque su deseo de informar objetivamente sobre los acontecimientos más importantes chocaba con el deseo del público de sensacionalismo y la presión de los editores para generar dinero en publicidad y evitar la controversia.

Entonces, la verdadera prueba de la fibra ética de una persona (o de una empresa) es lo que ocurre cuando hay fuertes presiones. ¿Cómo se hace frente a esas presiones?

Bueno, si es un líder, la mejor manera de mantener una brújula ética es creer que hacerlo es esencial por el bien de su organización. ¿Qué es lo que intenta lograr? ¿Cuáles son sus objetivos, en el sentido amplio de hacer el bien en el mundo? Una vez que comprenda estos factores, debe expresar sus creencias de manera inquebrantable desde el principio y vincular las recompensas y las sanciones a su realización.

Cuando todo va a las mil maravillas, es más fácil hacer que usted y los demás cumplan con estándares altos; los costes no son evidentes. Pero cuando las circunstancias lo tientan a bajar sus estándares, tiene que practicar una rigurosa honestidad consigo mismo. Ser ético en realidad significa no engañarse a sí mismo ni a los demás. Le recomiendo que se mire al espejo de vez en cuando, sin entrecerrar los ojos, y que se pregunte si está procediendo de la manera que aprueba. Las preguntas que se hacen son: «¿Estoy siendo un buen trabajador? Y si no, ¿qué puedo hacer para convertirme en uno?»

También creo que las personas aumentan sus probabilidades de llevar a cabo un buen trabajo cuando se toman el tiempo y aprovechan la oportunidad para reflexionar sobre su misión formulada en términos generales y determinar si están progresando hacia su realización. Hay una gran historia —posiblemente apócrifa— sobre James Bryant Conant, el expresidente de Harvard. Cuando le ofrecieron la presidencia, dijo: «Con gusto la aceptaré, pero no puedo ir a trabajar los miércoles porque tengo que ir a Washington». El comité de contratación estuvo de acuerdo con esta condición. De hecho, Conant no iba a Washington los miércoles; solo se tomaba el tiempo para guardar silencio y leer. Sentía que necesitaba un día a la semana para estar a solas con sus pensamientos. Todos los ejecutivos deberían poder dar un paso atrás y reflexionar y pensar en la naturaleza de su trabajo, desarrollar nuevos proyectos laborales o resolver problemas laborales.

Otra forma de mantenerse en el camino ético es someterse a lo que yo llamo «vacunas periódicas positivas». Ocurren cuando conoce personas o tiene experiencias que lo obligan a examinar lo que está haciendo o a dar un buen ejemplo a los demás. A un empresario le podría vacunar el modelo de Aaron Feuerstein, el propietario de Malden Mills, que siguió pagando a sus trabajadores incluso después de que las fábricas se incendiaran. La acción de Feuerstein podría inspirar a un líder a hacer algo beneficioso para los empleados, como darles la oportunidad de adquirir la habilidad deseada. Otro tipo de vacuna, llamémosla «antiviral», le permite extraer lecciones objetivas de casos en los que el trabajo se ve comprometido. Cuando Arthur Andersen quebró tras el escándalo de Enron, por ejemplo, los auditores de otras firmas analizaron detenidamente sus propias prácticas.

Pero todos estamos sujetos al autoengaño. Sin duda, se necesita un indicador más objetivo que uno mismo.

Sí, y por eso es importante que se consulte a otras personas informadas y sinceras. Dos consultoras dignas podrían ser su propia madre: «Si supiera todo lo que hago, ¿qué pensaría?» —y la prensa. Michael Hackworth, cofundador y presidente de Cirrus Logic, utiliza este termómetro personal: Insiste en que no hará algo que lo avergüence si se publicara en el periódico matutino. Incluso si las acciones caen temporalmente, sabe que su honestidad con el espejo le da credibilidad a largo plazo.

Lo ideal sería que los líderes empresariales tuvieran tres tipos de consejeros que estén preparados para decir la verdad en cuanto a su poder. En primer lugar, necesitan un asesor de confianza dentro de la organización. En segundo lugar, necesitan el consejo de alguien completamente ajeno a la organización, preferiblemente de un viejo amigo que sea colega. En tercer lugar, necesitan una junta genuinamente independiente. Si realmente escucha estas tres fuentes de información y actúa en función de lo que dicen, no se equivocará demasiado. George W. Bush es un ejemplo de líder al que le ha faltado —o al menos ha hecho caso omiso— de este tipo de comentarios francos. Franklin D. Roosevelt lo buscaba con regularidad y fue un presidente mucho más eficaz.

En la contratación o los ascensos, ¿hay formas de que las empresas puedan separar el trigo de la paja?

Sería mucho más prudente admitir en la escuela de negocios a personas que nunca se plantearían hacer trampa —y hay algunas personas así— que esperar que a los 30 años, cuando están en ciegas, personajes escurridizos puedan convertirse de repente en modelos responsables. Dicho esto, no hay nada mejor que las recomendaciones orales detalladas, texturizadas y confidenciales de personas que conocen bien a los candidatos y que serán honestas. No confío especialmente en las cartas escritas ni en los resultados de las pruebas psicológicas. Una sola entrevista tampoco ayuda mucho. Un colega mío dice: «Se necesitan diez almuerzos», y creo que hay algo de verdad en eso.

También podría preguntarle a un joven sobre los mentores. Nuestros estudios revelaron que, en general, muchos jóvenes profesionales carecen de una tutoría profunda por parte de personas que ocupan puestos de autoridad. Esto contrastaba con los profesionales veteranos, que hablaban de importantes mentores y modelos a seguir. Podría preguntarme: «¿Quién lo influyó a la hora de cultivar un clima moral determinado y por qué?» La influencia de los antimentores (posibles modelos a seguir que habían sido poco amables con sus empleados o que habían mostrado un comportamiento que otros no querrían emular) y la falta de mentores es algo que subestimamos en nuestros estudios. Los modelos de conducta negativos pueden ser más poderosos de lo que se suele reconocer. Por supuesto, hay que escuchar atentamente qué rasgos se consideran positivos y cuáles se critican. A veces las respuestas son sorprendentes.

¿Y si está en condiciones de decir la verdad al poder? ¿Cómo se prepara para esa tarea?

Con la asunción de autoridad y madurez viene la obligación de supervisar lo que hacen nuestros pares y, cuando sea necesario, pedirles cuentas. Como declaró el dramaturgo francés del siglo XVII Jean-Baptiste Molière: «No solo se nos hace responsables por lo que hacemos, sino también por lo que no hacemos».

No es fácil enfrentarse a las personas que infringen. Pero es esencial si quiere tener una organización eficaz, ya sea una familia o un Fortuna 500 empresas. Dos factores lo hacen más fácil. En primer lugar, necesita creer firmemente que lo que está haciendo es lo correcto para la organización. En segundo lugar, no espera a que se comporte de manera atroz. Tan pronto como usted —u otras personas— vean las señales de advertencia, se enfrentarán a ellas, no de forma acusatoria sino de manera de investigar los hechos. Si se ha advertido o aconsejado a una persona, es mucho más fácil tomar medidas la próxima vez que se identifique un error.

En cuanto a enfrentarse a los superiores, si eso es imposible, no está en la organización correcta. Por supuesto, es útil consultar con otras personas para asegurarse de que sus percepciones no son aberrantes. Pero si no está dispuesto a dimitir o que lo despidan por lo que cree, entonces no es un trabajador, y mucho menos un profesional. Es un esclavo. Afortunadamente, al menos en los Estados Unidos, la mayoría de las personas tienen algunas opciones en cuanto a su lugar de trabajo.

Si no está preparado para dimitir o que lo despidan por lo que cree, entonces no es un trabajador, y mucho menos un profesional. Es un esclavo.

Al final, tiene que decidir de qué lado está. Hay muchas maneras en las que el mundo podría avanzar en espiral hacia la salud y una vida decente para todos o caer en la pobreza, las enfermedades, los desastres ecológicos e incluso la guerra nuclear. Si está en condiciones de ayudar a inclinar la balanza, se debe a sí mismo, a su progenie, a sus empleados, a su comunidad y al planeta hacer lo correcto.