¿El fin de la delegación? La tecnología de la información y el CEO

Los directores ejecutivos se enfrentan habitualmente a preguntas sobre las compensaciones de las inversiones. Sin embargo, en el caso de las inversiones en tecnología de la información, el contexto de la toma de decisiones ha cambiado en los últimos años. Antes, los altos ejecutivos podían esperar que sus directores de sistemas de información supervisaran las principales aplicaciones de procesamiento de la empresa y ayudaran al CEO y a los directores de línea a tomar decisiones sobre las nuevas inversiones en TI, grandes (el sistema de reservas SABRE de American Airlines) y pequeñas (tecnología de imagen).

Hoy en día, la TI desempeña un papel en la mayoría de los aspectos del negocio de una empresa, desde el desarrollo de nuevos productos hasta el apoyo a las ventas y el servicio, desde el suministro de inteligencia de mercado hasta el suministro de herramientas para el análisis de decisiones. Para una empresa global, la capacidad de tomar información de varios sistemas y hacerla ampliamente accesible para los gerentes y los empleados es fundamental. Muchos observadores creen que este hecho, junto con el aumento de las oportunidades de utilizar la TI para lograr una ventaja estratégica, exige que los directores ejecutivos reexaminen lo que necesitan saber sobre este recurso para gestionarlo de forma eficaz.

¿Qué responsabilidades de inversión en TI deberían delegar los directores ejecutivos y en quién? Cuando consideren las opciones de inversión en TI, ¿qué deben buscar? ¿Cómo aprenden lo que necesitan saber para hacer las preguntas difíciles? ¿Qué funciones deberían desempeñar otros directivos, como los directores de información y los ejecutivos de las líneas de negocio, en la decisión?

Seis expertos que han estado abordando estas cuestiones comparten sus puntos de vista.

¿Qué responsabilidades de inversión en TI deberían delegar los directores ejecutivos y en quién? Cuando consideren las opciones de inversión en TI, ¿qué deben buscar? ¿Cómo aprenden lo que necesitan saber para hacer las preguntas difíciles? ¿Qué funciones deberían desempeñar otros directivos, como los directores de información y los ejecutivos de las líneas de negocio, en la decisión?

Antes de convertirse en presidente y director ejecutivo de la División Internacional de Wal-Mart Stores en 1992, Bob L. Martín fue director de información de Wal-Mart durante diez años. Vive en Bentonville, Arkansas.

Los riesgos de la tecnología de la información están cada vez más relacionados con los riesgos empresariales, y es responsabilidad del CEO distinguirlos. El CEO ya no puede darse el lujo de delegar estas decisiones únicamente en los gerentes de sistemas de información. En Wal-Mart y en muchas otras empresas, la tecnología se ha integrado en casi todos los aspectos del negocio. Una vez, utilizamos la tecnología para ejecutar aplicaciones principales, como la contabilidad general, o para procesar información empresarial clave, como las ventas y el inventario. Eran aplicaciones que se ejecutaban en grandes sistemas y que estaban a la par de nuestra empresa. Hoy en día, la tecnología desempeña un papel en casi todo lo que hacemos, desde todos los aspectos del servicio de atención al cliente hasta la personalización de los formatos de nuestras tiendas o la adaptación de nuestras estrategias de comercialización a los mercados individuales para satisfacer las diversas preferencias de los clientes.

Los riesgos de la tecnología de la información están cada vez más relacionados con los riesgos empresariales, y es responsabilidad del CEO distinguirlos y no delegar.

A medida que la tecnología se ha generalizado en el negocio, ha cambiado la forma en que trabajamos en Wal-Mart. Estamos poniendo en manos de nuestros asociados más información que nunca para que puedan tomar decisiones más cerca del cliente y responder rápidamente a las situaciones de la competencia. Todas las empresas que, como Wal-Mart, han permitido a un número mayor de empleados tomar un mayor número de decisiones saben que este proceso implica cambios en la forma, el momento y el lugar de toma de las decisiones, así como desafíos en la gestión del riesgo asociado. Creo que los directores ejecutivos reconocen cada vez más el impacto que las decisiones tecnológicas tienen en sus negocios y en su cultura corporativa. Como resultado, se sienten cada vez menos cómodos delegando las decisiones tecnológicas en otros.

Cuando me presentan una propuesta para invertir en nuevas tecnologías, voy más allá del compromiso financiero que se me pide que asuma hoy y trato de entender cuáles serán mis compromisos posteriores. La tecnología cambia rápidamente y ofrece funciones que quizás queramos aprovechar en nuestro negocio. Tenemos que saber cómo pasaremos de la inversión que realicemos en la tecnología actual a la próxima generación.

También me esfuerzo por entender qué tan bien la tecnología se adaptará a las necesidades de las personas a las que está destinada. Por regla general, una nueva tecnología siempre va unos pasos por delante de nuestra capacidad de utilizarla y, por lo tanto, es fundamental que los ejecutivos gestionen su impacto en esas personas. Si, hace una década, hubiéramos entendido mejor la dinámica empresarial y organizacional de la tecnología, creo que ahora tendríamos una rentabilidad aún mayor con nuestra inversión en ella. Según mi experiencia, los nuevos sistemas que mejor funcionan son aquellos que están alineados no solo con la empresa sino también con la forma en que las personas piensan y trabajan.

Por último, esperamos que cualquier inversión en tecnología propuesta reduzca la complejidad de nuestro negocio, nuestros procesos o nuestra organización, no que añada complejidad. Quiero ver con claridad cómo la capacidad que proporciona la tecnología simplificará la forma en que tomamos decisiones o la forma en que realizamos las actividades y los procesos, como el traslado de productos, el almacenamiento de las estanterías o la comunicación con nuestros proveedores.

Por todas esas razones, veo menos inversiones en el futuro en informática y más —muchas más— en comunicaciones. Con esto quiero decir que estamos dejando de hacer hincapié en los sistemas de procesamiento que nos dan informes semanales o quincenales (que hemos utilizado para gestionar el negocio durante la semana siguiente) y nos estamos centrando en las tecnologías que nos ayudan a enviar más información a nuestros asociados con mayor rapidez. Estamos pasando de los sistemas que están al lado de nuestra empresa a tecnologías que están más integradas con el trabajo de nuestros asociados.

¿A dónde acuden los directores ejecutivos en busca de ayuda para entender cómo la tecnología afecta a las empresas hoy en día? Me parece que los proveedores de tecnología se comunican mucho mejor con los directores generales. En el pasado, los vendedores nos enviaban vendedores. Lo único que querían hacer era vender tecnología. Hoy en día, en la mayoría de las empresas de tecnología líderes del sector, los vendedores empedernidos han desaparecido y han sido sustituidos por ingenieros y directores de cuentas que quieren resolvernos los problemas empresariales y están dispuestos a rendir cuentas de si las soluciones funcionan o no según lo prometido. Están más orientados a los negocios que sus predecesores. Los ejecutivos pueden denunciarlos.

Los directores de información desempeñan una función fundamental. Los directores de TI que compartan el idioma y la visión del CEO y que tengan un vínculo sólido con la empresa ayudarán al CEO a entender los riesgos empresariales y organizativos de las nuevas tecnologías de la comunicación.

Gene Batchelder es vicepresidente sénior y director financiero de GPM Gas Corporation, una filial de Phillips Petroleum Company con sede en Houston, Texas.

Mi consejo para los directores ejecutivos es el siguiente: su función de TI debe estar a cargo de un gran director general, no del director de tecnología tradicional. Ninguna empresa puede darse el lujo de pasar por alto el papel que puede desempeñar la tecnología de la información a la hora de impulsar el cambio organizacional y dar forma a los procesos empresariales principales. Ya no puede delegar la función de TI en la oficina administrativa. Más bien, tiene que verlo como un negocio vital dentro de su empresa, dirigido por personas con experiencia comercial que saben cómo tomar decisiones que se basan en los imperativos competitivos en constante cambio.

Contador de formación, he tenido la oportunidad de ocupar puestos de TI y de dirección general durante mis 25 años en el sector. Como director de MIS, creé una aplicación de TI considerable (un sistema de información ejecutiva) y, más tarde, dirigí un importante centro de datos corporativo y una red mundial. Más recientemente, dirigí una filial de fabricación y distribución y ahora, como director financiero de GPM Gas, dirijo la reingeniería de los procesos empresariales y comerciales de la empresa. Estas funciones me han dado la oportunidad única de entender las frustraciones de ambos lados de la brecha de la TI. Comprendo las preocupaciones de los profesionales de TI, que deben ofrecer productos y servicios en un vacío estratégico (con un enfoque miope en la reducción de costes), y las de los directores de líneas de negocio que se preguntan por el aumento constante de los costes de TI y la aparente incapacidad de centrarse con claridad en las necesidades empresariales críticas.

Son viejas frustraciones. Han pasado seis años desde que me asociaron estrechamente con la función de TI. Pero escuché esas quejas entonces, y las escucho ahora, de los gerentes de mi sector y de los gerentes con los que hablo de otras empresas. Para que los directores ejecutivos gestionen la tecnología de la información de forma eficaz en sus organizaciones, tienen que abordar esas frustraciones de frente, y eso significa entender que las reglas del juego de la TI han cambiado y que la función ahora requiere un fuerte liderazgo de la dirección general.

La mayoría de las grandes empresas organizaron sus departamentos de TI para gestionar una infraestructura creada en torno a los sistemas informáticos mainframe. Los directores de TI y su personal aprendieron a administrar los centros de datos y ofrecer un procesamiento centralizado. El ritmo actual de los negocios requiere información in situ y en línea, lo que da prioridad a las redes de comunicaciones e informática distribuida. Los gerentes también necesitan que esta información esté accesible en toda la empresa. El nuevo imperativo exige que las empresas integren sistemas que llevan mucho tiempo aislados unos de otros; que conecten la información de compras y fabricación con la logística, las ventas y el servicio de atención al cliente; y que conecten los sistemas empresariales integrados directamente con los clientes y los proveedores. Es difícil, si no imposible, integrar las nuevas tecnologías distribuidas actuales con los sistemas tradicionales que las organizaciones de TI han desarrollado y mantenido a lo largo de los años. Los profesionales de TI no suelen tener las habilidades técnicas y de gestión necesarias para ayudar a la empresa a pasar de estas tecnologías antiguas a otras nuevas.

Peor aún, no tienen las habilidades necesarias para integrar la tecnología en el negocio. Cada vez más, las consideraciones empresariales, más que las técnicas, impulsan las inversiones en TI. Nuestras empresas se preguntan: «¿Por qué no compra soluciones en lugar de crearlas?» y «¿Cómo puede la TI satisfacer las necesidades críticas de la empresa en lugar de las que definen estrictamente la contabilidad y los recursos humanos?» Demasiados profesionales de TI no saben cómo formular preguntas como estas y mucho menos responderlas.

Hoy en día, me doy cuenta, en mi empresa y en otros lugares, de que es el director general quien realmente lidera los cambios que exigen los nuevos enfoques de la TI. La mayoría de los gerentes de línea ya dirigen negocios de línea completa hoy en día. Las empresas les transfirieron las responsabilidades finales en la década de 1970 y la gestión de recursos humanos en la década de 1980. Ya están preparados para enfrentarse a la TI. El CEO tiene que ayudar a impulsar la siguiente fase del crecimiento de la organización.

Empezamos a avanzar en esta dirección en GPM. Hemos creado un equipo multifuncional que, en cierto sentido, proporciona el liderazgo de la dirección general a nuestra función de TI. Nos referimos a este grupo como nuestro Consejo de Integración Empresarial. Está compuesto por directores de operaciones de planta y campo y por profesionales del personal de contabilidad y TI. El CEO patrocina y apoya plenamente al consejo. Actualmente, el grupo está estableciendo un enfoque del desarrollo de sistemas que nos ayudará a dirigir nuestra TI en una nueva dirección. Ya no hablamos de sistemas independientes para la contabilidad, el apoyo a las decisiones o las funciones técnicas, sino de sistemas empresariales integrados.

Creo que equipos como el nuestro pueden ayudar a las empresas a resolver problemas complejos de tecnología de la información. Quizás puedan gestionar toda la función de TI. Los directores de tecnología y personal, que trabajan junto con los gerentes de línea, pueden resolver problemas juntos que requieren una comprensión integrada de los negocios y la tecnología. La oportunidad está ahí. La tecnología actual lo hace posible. Y los equipos son un principio de gestión probado y verdadero que los ejecutivos han utilizado con éxito en muchas situaciones empresariales diferentes.

Jonathan Newcomb es presidente y director ejecutivo de Simon & Schuster, la operación editorial de Viacom en la ciudad de Nueva York.

Como CEO de Simon & Schuster, necesito entender cómo la tecnología de la información está cambiando nuestro negocio y debo asegurarme de que nuestra organización utiliza la tecnología de forma eficaz. En consecuencia, dedico gran parte de mi tiempo a entender las implicaciones de las nuevas tecnologías, como la distribución electrónica de productos de información o los programas de software incluidos en los libros. También espero que mi CIO tenga una visión empresarial sólida de la tecnología y que mis directores de línea demuestren que entienden la tecnología y la utilizan.

Espero que mi CIO tenga una visión empresarial sólida de la tecnología y que mis directores de línea demuestren que entienden la tecnología y la utilizan.

En Simon & Schuster, la tecnología de la información no es una operación administrativa. No son sistemas. No son telecomunicaciones. Es una valiosa fuente de soluciones empresariales, que afecta prácticamente a todos los aspectos de nuestra empresa. Enviamos más de 300 millones de libros al año desde más de 4 millones de pies cuadrados de almacenes. Los libros se crean a partir de nuestra cartera de 350 000 derechos de autor activos, cada uno de los cuales tiene sus propias y complejas características de propiedad intelectual, como regalías, derechos y permisos. Simplemente no podríamos gestionar nuestro negocio de forma eficaz sin sistemas sólidos para procesar los pedidos, gestionar los inventarios, hacer un seguimiento de las regalías y las devoluciones y realizar todas las demás tareas orientadas a las transacciones que implica la publicación.

Como muchas empresas actuales, utilizamos la tecnología para ayudarnos a agilizar los procesos empresariales, reducir los costes y gestionar mejor las actividades laborales independientes. Por ejemplo, al crear un producto editorial, los autores, los editores y los maquetadores trabajan en paralelo. Vamos a instalar un sistema electrónico de gestión de manuscritos que vincula sus actividades en una red y que, entre otras ventajas, nos ayudará a controlar mejor estas múltiples actividades y a lanzar los productos al mercado más rápido.

A diferencia de muchas otras empresas, nuestra empresa está experimentando, gracias a la tecnología de la información, una transformación —que va más allá de los aspectos transaccionales de nuestro negocio— en los productos que creamos y en la economía fundamental de nuestro negocio. De hecho, hoy en día más de una quinta parte de los ingresos de Simon & Schuster provienen de productos de base tecnológica, como los CD-ROM y la televisión interactiva. Para tener éxito en nuestro negocio durante el resto de la década y más allá, debemos poder empaquetar y vender ideas, información y entretenimiento en el formato que el cliente desee, ya sea un libro, un vídeo, un flujo de información y gráficos a través de una red de ordenadores o una combinación de los tres. Debemos poder entregarlo a los clientes cuando lo quieran, donde lo quieran y a un precio competitivo.

Por esta razón necesito entender la tecnología y lo que es capaz de hacer. Eso no quiere decir que me considere un tecnólogo. Más bien, me centro en las necesidades empresariales que la tecnología respalda. No necesito saber nada de las últimas herramientas de compresión de vídeo. Pero quiero entender las oportunidades que la compresión de vídeo puede ofrecer al Grupo de Gestión Educativa de Simon & Schuster, que ofrece televisión interactiva en directo a 3500 aulas de todo el país. ¿Qué impacto podría tener la tecnología en las operaciones del Grupo de Gestión Educativa o en el desarrollo de nuevos productos? ¿Cómo nos ayudará la gestión electrónica de manuscritos a llevar el contenido producido para un mercado de forma rentable a otros mercados? ¿Cómo llevaremos, por ejemplo, el software y el material curricular desarrollados para un mercado educativo a los mercados de consumo? Con palabras e imágenes en formato digital, ¿podemos aprovechar nuestras inversiones creativas en un mayor número de nuevos formatos y nuevos mercados?

Para garantizar que participo activamente en el intercambio de información sobre el uso de la tecnología en nuestras empresas, el director de información de Simon & Schuster depende directamente de mí. Cuenta con una plantilla central considerable y mantiene relaciones punteadas con los directores de tecnología de cada una de nuestras unidades de línea. (Los directores de tecnología dependen de los líderes de sus unidades de negocio.) El CIO asiste a las revisiones operativas de todas nuestras empresas y trabaja en colaboración con los directores de línea y su personal de tecnología para diseñar e implementar los sistemas que mejor se adapten a las necesidades de Simon & Schuster y, lo que es más importante, a las necesidades de nuestros clientes. Mi CIO me ayuda a entender los avances tecnológicos dentro y fuera de la empresa y me ayuda a formular las prioridades de las inversiones en tecnología.

También hago que mis gerentes de línea rindan cuentas por la tecnología y hago que esa responsabilidad forme parte de nuestros procesos de presentación de informes y revisiones operativas habituales. Los directores de línea deben demostrar una comprensión clara de cómo sus propios programas y productos tecnológicos se comparan con los de la competencia. La tecnología debe figurar en la visión de su empresa: incorporan las iniciativas tecnológicas en sus planes anuales y quinquenales, y esas iniciativas pasan a formar parte de los hitos de la gestión por los que se las juzga. En otras palabras, la tecnología desempeña un papel clave en su pensamiento estratégico, su planificación y, lo que es más importante, en la forma en que cumplen sus objetivos.

Mis conversaciones sobre tecnología con los líderes de las unidades de negocio no siempre son formales. Puede que tenga una conversación informal con el líder de una unidad de negocio sobre un producto que podría tener un impacto en su negocio. Puede ser un producto de la competencia o un producto fabricado por otra unidad de Simon & Schuster. (Una de mis funciones es ayudar a polinizar ideas de forma cruzada). Por ejemplo, podría hablar a la directora de mi unidad de televisión interactiva sobre algo que está haciendo la editorial de nuestra escuela y preguntarle si ve alguna forma de aprovechar la tecnología o el concepto en su área.

De hecho, hablamos activamente de la tecnología en toda la empresa. Los directores de tecnología se reúnen periódicamente para intercambiar notas sobre sus operaciones o para hablar sobre nuevos productos e ideas tecnológicas. Los empleados y los directivos de varias unidades y de las funciones dentro de las unidades se reúnen con regularidad en foros informales para compartir información sobre la tecnología que han explorado y para analizar cómo podría utilizarse en otras unidades. Por ejemplo, Simon & Schuster tiene sitios interactivos en la World Wide Web. Hace poco reunimos a empleados de toda la empresa en un foro de un día para intercambiar ideas sobre las formas en que podríamos comercializar, vender, promocionar y entregar productos en este nuevo medio. El punto es que queremos que la mayoría de nuestros empleados se sientan cómodos hablando de la tecnología y que la usen.

Las nuevas ideas para el uso de la tecnología pueden originarse en las unidades de negocio y llegar al equipo de alta dirección de la empresa o viceversa. En cualquier caso, espero que los directivos utilicen criterios empresariales para evaluar la tecnología. El CIO desarrolla planes plurianuales con objetivos cuantificables para su unidad. Por ejemplo, es responsable de fijar y alcanzar las tasas de rendimiento para los sistemas que están diseñados para reducir los costes. Los directores de tecnología y los líderes empresariales también deben considerar las inversiones en tecnología, ya sea en sistemas que ayuden a sus unidades a ser más eficientes o en iniciativas de nuevos productos, y tratarlas como decisiones empresariales sujetas a los mismos umbrales de inversión que cualquier otra inversión empresarial.

John F. Rockart es el director del Centro de Investigación de Sistemas de Información de la Escuela de Administración Sloan del Instituto de Tecnología de Massachusetts en Cambridge, Massachusetts.

Más importante que lo que el CEO sabe acerca de la tecnología de la información es cómo él y los miembros clave de la organización pensar sobre ello y sobre sus respectivas funciones para garantizar que la organización lo utilice de manera eficaz. El CEO de 1995 debe incorporar las capacidades de la TI en su «teoría del negocio», para usar el término de Peter F. Drucker («La teoría del negocio», HBR de septiembre a octubre de 1994). Igual de importante es que el CEO debe asegurarse de que los principales directivos visualicen sus funciones de manera adecuada.

Las organizaciones fracasan porque su teoría de la empresa está anticuada, sostiene Drucker. Como él dice, las «suposiciones en las que se basa la organización ya no se ajustan a la realidad». Entre las suposiciones clave están las relacionadas con «los mercados, los clientes, la competencia, las competencias principales, la misión, y tecnología» (las cursivas son mías). Cuando la realidad que subyace a las suposiciones cambie, señala Drucker, la organización debe incorporar esos cambios en su teoría de la empresa. En ningún ámbito las cosas cambian más rápido hoy en día que en la tecnología de la información. La tarea principal del CEO es poner a prueba continuamente y quizás cambiar su teoría de la empresa a la luz de estos cambios.

En la década de 1990, la TI se convirtió en el cuarto recurso principal disponible para los ejecutivos para dar forma y gestionar una organización. Las empresas han gestionado los otros tres recursos principales durante años: personas, dinero y máquinas. Pero hoy en día, la TI representa más de 50% de los dólares en bienes de capital gastados en los Estados Unidos. Es hora de ver la TI como lo que es: un recurso importante que, a diferencia de las máquinas de un solo uso, como tornos, máquinas de escribir y automóviles, puede afectar radicalmente a la estructura de la organización, a la forma en que atiende a los clientes y a la forma en que se comunica tanto interna como externamente.

Entender la importancia del cuarto recurso e incorporarlo a la teoría de la empresa (así como a las estrategias y los planes) es más importante hoy que nunca para el CEO.

En primer lugar, las capacidades y el potencial de la tecnología aumentan más rápido que nunca. Durante las últimas tres décadas, los consumidores han recibido unos 30% más potencia de ordenador cada año por el mismo precio. La competencia entre las empresas de microprocesadores y los nuevos avances de la tecnología están acelerando ese ritmo. En cuanto a las comunicaciones, la historia es similar, si no más llamativa, ya que la desregulación mundial, la fibra óptica, la digitalización de las redes y la apertura de una mayor parte del espectro inalámbrico están generando aumentos aún mayores en la rentabilidad y la capacidad.

En segundo lugar, en un mundo cada vez más competitivo, la TI es fundamental para el desarrollo de procesos operativos y de gestión más eficaces. Para atender bien a los clientes en 1995, las empresas deben dominar media docena de áreas clave: reducir la duración de los ciclos, reducir los niveles de activos (por ejemplo, en los inventarios y las personas), desarrollar más rápidamente nuevos productos, mejorar el servicio de atención al cliente, aumentar el empoderamiento de los empleados y aumentar el intercambio de conocimientos y el aprendizaje. La tecnología de la información es un recurso fundamental para lograr todos esos objetivos.

En tercer lugar, y quizás lo más importante con la llegada de la «era de las redes», caracterizada por Internet, America Online, Prodigy y Microsoft Network, que pronto se estrenará, ahora hay un juego de pelota completamente nuevo para pedir y entregar productos y servicios.

La visión del propio CEO es la clave. Marca la pauta. Pero los directores ejecutivos no pueden hacerlo todo. Nuestra investigación continua sobre la gestión de TI sugiere que ciertos gerentes clave determinen la eficacia con la que se utilizará la TI en la organización. Son directores de línea que reconocen su responsabilidad por el éxito o el fracaso de la forma en que se utilizan los recursos de TI y directores de información orientados a los negocios.

Solo los gerentes de línea están lo suficientemente cerca de su empresa como para ver las formas más eficaces de utilizar la TI. Solo ellos tienen la influencia necesaria para incluir la TI en sus estrategias y comprometer los recursos financieros necesarios. La visión del CEO puede ser un catalizador, pero los directores de línea pueden multiplicarla muchas veces si ven la TI como un recurso estratégico esencial. Por lo tanto, el CEO, al revisar las estrategias y los planes, debe buscar e insistir en un componente de TI relevante y sólido.

Los directores ejecutivos también deberían responsabilizar a los gerentes de línea por la implementación efectiva de la tecnología de la información. Aunque crear buenos sistemas de información rara vez es fácil, es mucho más fácil que revolucionar el proceso mediante el que trabajan las personas, sus funciones, los sistemas de recompensas, los sistemas de contabilidad o la estructura organizacional, todo lo cual hay que modificar para instalar los sistemas actuales basados en procesos. Los directores de TI no pueden hacer esos cambios. Cambios como esos están fuera del ámbito de su responsabilidad.

Las empresas que utilizan la TI de manera más eficaz cuentan, además de buenos directores de línea, con directores de información que tienen un profundo conocimiento del negocio y que, por lo tanto, son capaces de construir relaciones de trabajo sólidas con la dirección de línea. La comprensión de la tecnología por parte del CIO es un hecho. Pero gracias a un profundo conocimiento del negocio, el CIO no solo puede entender lo que es necesario, sino que también puede generar credibilidad ante los directores de línea y, por lo tanto, desarrollar la capacidad de influir en ellos para que adopten las direcciones técnicas adecuadas. La elección por parte del CEO de un CIO experto en negocios y que construya relaciones es fundamental.

Wayne P. Yetter, miembro de la organización Merck desde 1977, es presidente y director ejecutivo de Astra Merck en Wayne, Pensilvania.

No tomo decisiones unilaterales sobre la tecnología de la información. Por el contrario, confío en mi gente y en los procesos que tenemos en marcha en Astra Merck para que me ayuden a entender las oportunidades que presenta la tecnología y los desafíos que puede plantear. Juntos, tomamos decisiones sobre las inversiones en tecnología en función del valor de las capacidades empresariales que permiten.

Juntos, tomamos decisiones sobre las inversiones en tecnología en función del valor de las capacidades empresariales que permiten esas tecnologías.

Para explicar lo que quiero decir, primero debo explicar mi organización porque somos, hay que admitirlo, un poco inusuales. En 1992, empezamos como una unidad de Merck que comercializaba medicamentos seleccionados de la cartera de Astra AB. Pero las condiciones del acuerdo de licencia original entre las dos compañías exigían que Merck nos convirtiera en una operación independiente (eventualmente propiedad conjunta de Merck y Astra) si alcanzábamos un factor de ingresos específico. En 1993, era evidente que pronto alcanzaríamos ese nivel de ingresos y empezamos a planificar nuestra vida por nuestra cuenta. El Astra Merck se hizo realidad en noviembre de 1994, cuando el Astra compró un 50% interés por nosotros de parte de Merck.

Nuestra actividad consiste en tomar los productos de las investigaciones de Astra o los descubrimientos de otras compañías que tienen licencia para nosotros, guiarlos a través de los estudios de desarrollo clínico y el proceso reglamentario de la Administración de Alimentos y Medicamentos de los Estados Unidos y, luego, comercializarlos en los Estados Unidos. Nos dimos el lujo de crear nuestra organización desde cero. Por lo tanto, pudimos pensar con claridad en los procesos y las capacidades que necesitábamos. Así, por ejemplo, no organizamos nuestro negocio por líneas de productos o funciones, sino por procesos empresariales, como las licencias, el desarrollo empresarial y la gestión de nuestro paquete único de productos, servicios, información y educación para los profesionales de la salud, que denominamos soluciones farmacéuticas. Hicimos los arreglos para que los líderes de cada una de nuestras áreas de procesos formaran parte de mi equipo ejecutivo.

Como pudimos empezar de cero, pudimos planificar nuestra estrategia de tecnología de la información al mismo tiempo que planificábamos nuestra estrategia general, nuestra estructura organizativa, nuestros procesos empresariales y nuestra cultura. Por ejemplo, analizamos las etapas del desarrollo de fármacos y pusimos en marcha un proceso, posibilitado por la tecnología, que creemos que nos permitirá comercializar más rápido que nuestros competidores. En nuestro sector, los investigadores tradicionalmente recopilan datos sobre los estudios farmacológicos en los centros donde se realizan los ensayos clínicos (hospitales y universidades, por ejemplo) y envían la información a la empresa farmacéutica. Se presenta como una variedad de formularios, informes o archivos independientes preparados manualmente. La empresa debe organizarlo, gestionarlo y analizarlo y, finalmente, incorporarlo en los documentos presentados al gobierno. El proceso suele requerir introducir información una o más veces y es propenso a errores.

Adoptamos un nuevo enfoque. Los investigadores, que utilizan ordenadores personales y nuevos dispositivos electrónicos basados en bolígrafos, recopilan y envían datos electrónicamente desde los sitios directamente a Astra Merck de forma continua. Hemos programado nuestros ordenadores para confirmar con los investigadores la precisión de sus entradas en el acto. En otras palabras, queríamos capturar la información crítica de forma más rápida y económica que la competencia. También queríamos incluir el control de calidad en nuestros procedimientos de cobro, no dejar que fuera una actividad de respaldo al final del proceso. Con estos datos en formato digital, descubrimos que podemos almacenar y gestionar la información de manera más eficaz e incorporarla más rápida y fácilmente a los documentos necesarios.

El punto es que no consideramos las inversiones en tecnología de forma aislada. Analizamos las capacidades, como desarrollar medicamentos más rápido o ofrecer a los clientes servicios que puedan moldear ellos mismos; y si la tecnología es necesaria para que una capacidad funcione, las inversiones en tecnología forman parte del paquete. Al empezar el negocio desde cero, no teníamos procesos existentes que rediseñar, ni sistemas informáticos antiguos que fueran caros de cambiar y que no se integraran bien con las nuevas tecnologías.

Nuestra organización refleja nuestra creencia de que la tecnología de la información debe integrarse con la empresa. Nuestro personal de TI (los llamamos integradores de soluciones) vive y trabaja en las áreas de procesos que componen nuestra empresa. No están aislados en un departamento de soporte. Participan en las reuniones de negocios y ayudan a identificar las formas en las que la tecnología puede hacer que la empresa sea más eficiente o más eficaz. Reportan tanto a los directores empresariales de las áreas de procesos como al director de información. Nuestro CIO es miembro de pleno derecho de mi equipo ejecutivo, pero no es en absoluto el único campeón tecnológico del grupo. Todos mis líderes de procesos ven la tecnología como un activo fundamental de la empresa que se puede aprovechar en casi todas las actividades.

Volviendo a mi punto inicial, no tomo decisiones de TI de forma unilateral. Desde el principio, pudimos poner en marcha procesos que permitieran a la organización tomar decisiones sobre las iniciativas, en gran medida por consenso. Cada organización tiene que elegir entre las iniciativas. Cuando empezamos a construir el Astra Merck, nosotros también tuvimos que sopesar nuestros deseos con nuestros recursos. En primer lugar, teníamos que tener las aplicaciones principales que necesitaríamos para gestionar la empresa, como la nómina y las telecomunicaciones. También tuvimos que desarrollar las capacidades, como el desarrollo de fármacos, que nos diferenciarían de la competencia. Teníamos que decidir en qué orden desarrollaríamos nuestros sistemas y qué inversiones haríamos en cada uno de ellos.

Un equipo de gestión del programa compuesto por directores que dependían directamente de los líderes del área de procesos analizó los distintos proyectos deseados y, teniendo en cuenta nuestras limitaciones de recursos, estableció criterios para priorizarlos. Esperábamos que fueran algo más que embajadores de sus respectivas áreas y que aportaran una perspectiva empresarial. El equipo también revisó la interrelación de las inversiones y desarrolló un plan general para su implementación.

Mi equipo ejecutivo aprobó casi todas las recomendaciones. El equipo de gestión del programa había tomado la mayoría de las decisiones más difíciles sobre qué capacidades perseguir y qué concesiones aceptar. Entendieron claramente las metas y objetivos de nuestra empresa. Las iniciativas que propusieron se alineaban con nuestra visión y apoyaban nuestro modelo de negocio. En el equipo ejecutivo, arbitré los desacuerdos entre mis directivos. Pero al final nosotros también tomamos nuestras decisiones por consenso.

Como CEO, hago preguntas para asegurarme de que, en el sentido más amplio, la tecnología que se está considerando es apropiada para una actividad determinada. ¿Cómo diferenciará la tecnología a Astra Merck en cuanto a nuestra capacidad de atender a los clientes? ¿Podemos subcontratar una actividad específica y, por lo tanto, evitar la necesidad de invertir en ella? También utilizo a mi equipo ejecutivo como caja de resonancia y para garantizar que la inversión sea adecuada y necesaria para respaldar nuestros objetivos empresariales. En última instancia, confío en que mi director de información, mi personal directivo y mi organización utilizarán los procesos establecidos para tomar decisiones eficaces sobre la tecnología de la información.

Jerome H. Grossman es presidente y director ejecutivo del Centro Médico de Nueva Inglaterra y profesor de medicina en la Facultad de Medicina de la Universidad de Tufts en Boston, Massachusetts.

En el cambiante sector de la salud actual, el Centro Médico de Nueva Inglaterra debe mantener los programas de investigación, los centros de enseñanza y los altos estándares de atención clínica y, al mismo tiempo, competir en precios. Los nuevos sistemas y aplicaciones nos ayudan a equilibrar estas demandas contradictorias. Mi función como CEO es transmitir el mensaje del cambio a mi organización.

Históricamente, los hospitales no han competido en precio. En el pasado, las normas gubernamentales y los mecanismos de reembolso de los seguros crearon un clima en el que nos pagaban por dispensar el servicio: cuanto más hacíamos, más ganábamos. Había pocos incentivos para gestionar los costes o la calidad, y fragmentamos nuestros sistemas de información para poder rastrear y cobrar las unidades individuales de los servicios hospitalarios.

Ahora, sin embargo, en el competitivo mercado de la atención médica gestionada, las reglas del juego son diferentes y los incentivos se invierten drásticamente. Las aseguradoras predeterminan y pagan por adelantado el servicio. Al mismo tiempo, aún debemos ofrecer un servicio de alta calidad al paciente. Dados estos imperativos, nuestros sistemas de información deben hacer más que dar cuenta de los servicios prestados. También deben asegurarse de que nuestros sistemas de control de calidad (para supervisar la calidad de la atención a los pacientes) y nuestros sistemas de control de costes nos proporcionen los datos equilibrados que necesitamos para gestionar nuestras misiones contradictorias de manera más eficaz. Si podemos unir nuestros sistemas antes fragmentados, podemos obtener una visión integrada de la atención a los pacientes que transformará la forma en que practicamos la medicina, organizamos y gestionamos la atención y nos relacionamos entre sí como proveedores y pacientes.

Para transmitir este mensaje en mi institución, necesito respuestas a las preguntas que la gente se hace continuamente: ¿Por qué cambiar? ¿Hacia dónde nos dirigimos? ¿Cómo podemos llegar allí? ¿Qué papel interpreto? Como los directivos de la mayoría de las empresas actuales, no puedo responder a esas preguntas sin hablar también del papel fundamental que desempeñará la tecnología de la información. Trabajo con consultores externos y con expertos del NEMC para abordar esas cuestiones.

Involucro activamente a varios miembros de mi equipo de alta dirección y a otros expertos internos en todas las decisiones sobre el desarrollo y la inversión en TI. El año pasado, creamos el Comité Asesor de Servicios de Información del Centro Médico formado por los principales administradores de los servicios de información, los recursos humanos, los servicios de apoyo de calidad, el laboratorio, la farmacia y la enfermería, además de líderes médicos y personas de varios servicios clínicos. Todas son personas que, gracias a sus propios intereses y experiencia, conocen las aplicaciones de TI en entornos clínicos. El grupo se reúne una vez al mes y tiene una doble misión. En primer lugar, el comité define los objetivos y prioridades de TI en el contexto del plan estratégico establecido por el CEO, el presidente y los altos directivos del hospital. En segundo lugar, el comité revisa y selecciona las propuestas de TI de nuestros numerosos departamentos.

El departamento de servicios de información prepara un informe de rendimiento anual sobre las inversiones y los logros y lo compara con las iniciativas empresariales estratégicas del centro médico. Utilizamos este informe para evaluar el grado en que nuestra infraestructura de tecnología de la información nos ayuda a convertirnos en un proveedor de servicios de mayor calidad, eficacia y eficiencia.