El esfuerzo de empoderamiento que se deshizo

George Marlow, vicepresidente de fabricación de SportsGear, pasó por la mesa del bufé, tomó su desayuno habitual de café y bagel y se dirigió a un asiento. Tenía ganas de que llegara la reunión empresarial de este mes. Martin Griffin, CEO de SportsGear, iba a proclamar una nueva era de empoderamiento en la empresa.

Una semana antes, George había asistido a una reunión de la alta dirección en la que Martin había dado a conocer sus ideas sobre el empoderamiento. Martin, un dinámico joven de 44 años, fue contratado para reactivar una empresa que cotiza en bolsa, de 80 años de antigüedad. SportsGear, que alguna vez fue uno de los principales fabricantes y minoristas de ropa y calzado recreativos, tuvo una serie de problemas. Su cuota de mercado estaba cayendo ante la competencia nacional y extranjera. Las ideas de nuevos productos escaseaban. Los departamentos como la fabricación y las ventas apenas se comunicaban entre sí. La moral estaba baja y los currículums se habían ido volando por la puerta.

Martin actuó rápidamente para impulsar SportsGear mediante la instalación de tecnologías de la información mejoradas y la promoción de la excelencia en el servicio de atención al cliente. Ahora, mientras caminaba agresivamente frente al auditorio, Martin lanzó su último mensaje: «A medida que nos enfrentamos a una competencia cada vez mayor, necesitamos nuevas ideas, nueva energía, un nuevo espíritu para que la empresa sea grande. Y la fuente de este cambio son ustedes» —hizo una pausa para lograr un efecto dramático— «cada uno de ustedes».

Martin pasó de generalidades apasionadas a detalles específicos: «Con nuestra nueva campaña de empoderamiento, recibirá más información sobre cómo se dirige esta empresa. Trabajará con sus compañeros de trabajo de formas nuevas y creativas. Y, quizás lo más importante, podrá perseguir sus sueños».

No está mal, nada mal, pensó George. SportsGear necesitaba una inyección de esperanza después de los últimos dos años. Lo que antes era un trabajo que George había encontrado divertido y emocionante se había convertido en una rutina. George se tragó el último trozo de su bagel y se inclinó hacia adelante para ver más del discurso de Martin. Mientras lo hacía, echó un vistazo a Harry Lewis, su amigo y veterano de SportsGear desde hace más de 20 años. Harry puso los ojos en blanco, dejó caer la mano izquierda cerca del bolsillo del abrigo e hizo un sutil movimiento circular con el dedo índice que siempre significaba que creía que alguien estaba loco.

La reunión en la oficina de Harry. «Yo digo que es solo otro montón de basura corporativa. En un minuto, intentan reducir su personal. La reingeniería al minuto siguiente. Después de eso, se dedican a la reestructuración. Ahora Martin impulsa el empoderamiento. Qué diablos hace empoderamiento ¿quiere decir? Si Martin realmente quiere empoderarnos, puede darnos un aumento».

Harry estaba en racha esta mañana. Obstinado, orgulloso y ferozmente protector con su personal, Harry, un ingeniero de fabricación, era como un artesano anticuado dispuesto a luchar contra cualquier mecenas equivocado que no entendiera el proceso artístico. Harry era extremadamente leal a la empresa, pero podría ser un enorme obstáculo en cualquier movimiento de empoderamiento.

George intentó encontrar motivos para un contraargumento. «¿Por qué no da una oportunidad al empoderamiento?» preguntó. «Sabe lo mucho que me he esforzado durante el último año por introducir mejoras en la fabricación. Tardamos en entregar los productos en las tiendas y en hacer cambios en el diseño, pero no pude conseguir que otros departamentos trabajaran con nosotros para resolver los problemas. Si no cambiamos las cosas, puede que todos nos quedemos sin trabajo. Martin podría decidir irse al extranjero o subcontratar lo que hacemos, como están haciendo muchas otras empresas».

Mientras pensaba en las declaraciones de George, Harry fumó su siempre presente puro, un hábito que dejó a pesar de que iba en contra de las políticas de la empresa. Luego dijo: «Sí, eso es un peligro, pero el empoderamiento no va a salvar un puesto de trabajo. Todo lo que va a pasar son un montón de reuniones, se gastará un montón de dinero en consultores y una pérdida de tiempo. El empoderamiento como la basura no sustituye al trabajo duro y a un poco de fe en las personas que llevan años en la empresa. Lo hicimos muy bien una vez y podemos volver a hacerlo. Simplemente apártese de nuestro camino».

George sabía que no servía de nada discutir con Harry cuando era tan inflexible. Cualquier cambio en el que Martin estuviera pensando tendría que ganarse a un montón de Harry, algo que a George, por ejemplo, le resultaba difícil imaginar.

El equipo autogestionado. Varias semanas después, en una sala de conferencias del quinto piso, tuvo lugar la primera reunión del equipo de fabricación. George y Harry estuvieron allí, junto con representantes de marketing, TI, diseño y tiendas minoristas. Susan Starr, una joven consultora de Evans Associates, dirigiría la reunión sobre la implementación del programa de empoderamiento. Susan se acercó al retroproyector y comenzó a hablar: «El empoderamiento significa muchas cosas para muchas personas, pero para mí…» Con la linterna de un bolígrafo, subrayó cada palabra de la pantalla: «El empoderamiento es un acto de crear, desarrollar y aumentar el poder mediante la cooperación, el intercambio y el trabajo juntos».

Susan comenzó entonces a repartir material escrito mientras continuaba con la conferencia. Su voz se elevó. «Como directivos, tendrán nuevas funciones: entrenador, facilitador, desarrollador de recursos. Establecerá nuevas relaciones: ayudará, informará, evaluará y motivará a las personas». Apuntó con la linterna del bolígrafo hacia arriba, por debajo de la palabra confianza. «Esta es la piedra angular de cualquier relación. Y sin confianza, ningún plan de empoderamiento puede funcionar».

Susan continuó explicando que la tarea del equipo consistía en mejorar la forma en que las tiendas minoristas obtenían la mercancía que necesitaban cuando la necesitaban. George estaba encantado, ese era precisamente el problema en el que había estado trabajando sin éxito durante el último año.

Susan comenzó entonces a describir cómo trabajaría el equipo: «En el equipo autogestionado, se pondrá a prueba sus nuevas funciones. El equipo puede estructurarse como quiera, puede utilizar la información que necesite y puede recurrir a los recursos de la empresa». Y añadió: «Deben trabajar juntos para lograr un consenso. Debe creer en las soluciones que propone. Como decimos los consultores: «Debe ser su dueño». Una vez que haya determinado las soluciones, emitirá un informe escrito y, a continuación, entregará un informe oral a los jefes de departamento correspondientes y a Martin Griffin».

George llamó la atención de Harry. Casi podía ver las palabras basura corporativa flotando por encima de la habitación como uno de esos globos de una tira cómica. «Harry, dale una oportunidad», se dijo George. «Por favor, dele una oportunidad».

George, de hecho, dio al equipo todas las oportunidades que pudo y acabó adorando su misión como líder del equipo. Bautizó al equipo Power Rangers Mighty Morphin en honor a los superhéroes favoritos de su hijo. Los Rangers comenzaron el proyecto con buen humor, deseosos de cumplir sus objetivos. Los miembros prosperaron en la fase inicial. El grupo fue una revelación para George. En lugar de las habituales luchas territoriales interfuncionales, las personas trabajaban juntas. La confianza floreció. Los miembros del equipo conocieron la empresa estudiando información de marketing, diseño, fabricación y ventas; visitaron varias tiendas de SportsGear y hablaron con vendedores y clientes.

Los Rangers comenzaron el proyecto con buen humor, deseosos de alcanzar sus objetivos.

Lo más importante es que se reunieron con Martin para entender mejor su visión del empoderamiento. A pesar de lo dinámico que había sido Martin en la extensión de un auditorio, era aún más persuasivo en la intimidad de su oficina. Habló apasionadamente de lo mucho que quería que SportsGear volviera a ser competitivo. Martin había usado y le encantaban los productos de la empresa desde que era niño. Incluso llevaba puesto un traje de correr y unas zapatillas de SportsGear cuando conoció a su esposa en un gimnasio.

«Era una gran empresa, como todos saben», dijo, dirigiéndose al equipo. «El empoderamiento puede hacer que volvamos a ser grandes porque pone la autoridad y la toma de decisiones en sus manos, donde tienen que estar. El mundo cambia demasiado rápido como para que las empresas funcionen de otra manera».

Martin continuó diciendo que el equipo de George era vital para el éxito de la iniciativa de cambio. Había elegido la fabricación como equipo piloto porque, en la mayoría de las empresas, ese era el área en la que el empoderamiento progresaba más rápidamente. «Lo que recomiende marcará la pauta para todos los demás equipos».

La charla de Martin inspiró a los Rangers. A pesar de que tenía un plazo estricto, los Rangers consiguieron completar su informe a tiempo, trabajando muchas noches y pasando la mayor parte del último fin de semana acampando en la casa de George. Los miembros pensaban que sus ideas eran innovadoras, pero fáciles de lograr: permitir que un gerente siguiera un producto desde el diseño hasta las ventas a los clientes, permitir que los vendedores reembolsaran hasta$ Productos por valor de 500$ en el acto, poner a disposición de los vendedores información sobre los futuros productos de SportsGear, cambiar el personal de ventas y fabricación por períodos cortos para obtener información sobre el trabajo de los demás y establecer una línea directa para que los vendedores pudieran mantener a los fabricantes informados sobre cómo se vendían los productos de SportsGear.

Había grandes esperanzas cuando el domingo por la noche los Rangers completaron el informe. George, en particular, se mostró optimista. El trabajo en equipo de los Rangers le recordó la camaradería del equipo de baloncesto de su instituto. Pero Harry se mantuvo escéptico. «Nunca se sabe lo que va a pasar», comentó, «hasta que la goma llegue a la carretera».

El muro de la resistencia. Por desgracia, Harry demostró tener razón. Una semana después, George y los demás miembros del equipo presentaron su informe oral. Martin presidió la reunión y mostró su entusiasmo habitual. Volvió a apoyar la idea del empoderamiento y dijo que esperaba escuchar el argumento oral de lo que consideró una propuesta interesante. Pero poco después de que George empezara la presentación, Martin tuvo que disculparse por un acuerdo de última hora con una importante cadena de grandes almacenes. Sin la presencia de Martin, los jefes de departamento formaron un muro de resistencia. En primer lugar, a Liz Fernández, de Recursos Humanos, le preocupaba que ampliar las responsabilidades de un gerente e intercambiar puestos de fabricación y ventas, aunque fuera por poco tiempo, pudiera destruir las categorías de trabajo cuidadosamente diseñadas que se acababan de desarrollar. A Jackie Wells, del departamento de finanzas, le preocupaba que permitir a los vendedores hacer reembolsos pudiera crear una mina de oro para los clientes y vendedores poco éticos. Jim Vrabel, del departamento legal, afirmó que proporcionar información a los vendedores sobre productos futuros podría provocar espionaje industrial. Rich Tourangeau, de planificación estratégica, declaró que los vendedores no podían darse cuenta de lo complicada que era la fabricación y que una línea directa sonaba sin parar cada cinco minutos y hacía perder el tiempo a todos. Al final de la reunión, los jefes de departamento llegaron a la conclusión de que pensaban que el equipo había hecho un buen comienzo, pero que era necesario investigar y analizar más antes de poder considerar cualquier medida.

En la presentación, los jefes de departamento formaron un muro de resistencia. Los Rangers quedaron atónitos ante la reacción al informe.

Los miembros del equipo quedaron atónitos por la respuesta a su informe. Confiaban en su sólida investigación y en su reflexiva presentación. Pero parecía que sus esfuerzos habían sido una pérdida de tiempo. George pensó que Harry lo había llamado desde el principio. Y, como de costumbre, Harry hizo el comentario más acertado: «Lo golpean con fideos mojados», comentó mientras regresaban a la oficina de George. «Finalmente, se cae y dice: olvídelo».

George cerró la puerta de su oficina y reflexionó sobre el último giro de los acontecimientos. Analizó sus opciones: mantener la boca cerrada, lo que tal vez condenaría a la fabricación a una muerte prematura. Aproveche la oportunidad y hable con Martin sobre lo sincero que fue en cuanto a hacer que el empoderamiento funcione. Impulse lentamente una reforma, tal vez en algunas tiendas de SportsGear, y espere el apoyo de los otros equipos. O buscar otro trabajo, dejar una empresa que realmente le importara y en la que alguna vez hubiera disfrutado trabajando.

No hay opciones ni respuestas fáciles. Pero George sabía que, hiciera lo que hiciera, Harry haría ese movimiento circular con el dedo índice.

¿Puede el empoderamiento funcionar en SportsGear?

J. Richard Hackman es el profesor Cahners-Rabb de Psicología Social y Organizacional en la Universidad de Harvard en Cambridge, Massachusetts.

Martin Griffin y Susan Starr mezclan sus causas con los efectos esperados. Las aspiraciones de empoderamiento que Martin articuló suenan muy bien: generar nuevas ideas, nueva energía y un nuevo espíritu; trabajar con los colegas de formas nuevas y creativas; perseguir los sueños de uno en el trabajo. El proceso de lograr el empoderamiento, como dijo Susan a los Rangers, fue inspirador porque implica «crear, desarrollar y aumentar el poder mediante la cooperación, el intercambio y el trabajo juntos». La piedra angular de esas relaciones, añadió Susan, era la confianza, sin la cual «ningún plan de empoderamiento puede funcionar».

Pero la confianza no es algo que pueda exigir, es una palanca que simplemente puede utilizar para mejorar una organización. La confianza es un resultado, algo que se desarrolla gradualmente en las organizaciones que están bien diseñadas y bien dirigidas. Decir: «Ahora tiene el poder», «Ahora es un entrenador» o «Ahora debemos confiar todos los unos en los otros» es no decir nada en absoluto.

Lo que realmente se hizo en SportsGear, más allá de los discursos de Martin y los seminarios de Susan, era crear equipos de resolución de problemas. Los Rangers, como muchos de esos equipos de organizaciones que han adoptado programas de TQM o de empoderamiento, están fuera de línea. Es decir, su propósito es desarrollar soluciones que ayuden otro la gente hace un mejor trabajo al llevar a cabo el trabajo de la empresa. Para el equipo de George, entre esas otras personas había jefes de departamento y no tenían nada de eso. Esto no es inusual. Los grupos de las organizaciones suelen resistirse a las sugerencias de otro grupo sobre cómo deben hacer su trabajo. Esa resistencia prevalece especialmente cuando al equipo de resolución de problemas se le ha concedido estatus y reconocimiento, lo que lo sitúa por encima de los empleados que siguen esforzándose en las trincheras de la organización.

La dirección cometió varios errores tácticos al implementar el empoderamiento en SportsGear. Martin no debería haber abandonado la reunión en la que el equipo de George presentó sus recomendaciones. Facilitó a los jefes de departamento la construcción de su muro de resistencia. Susan debería haber impartido a los directivos una verdadera formación que incluyera prácticas reales y comentarios para empoderar a los subordinados, en lugar de simplemente exhortarlos a comportarse de manera diferente. Y George debería haber informado a los directores de departamento y pedirles sus ideas y reacciones mucho antes de la presentación formal.

Pero el principal problema en SportsGear es que el proceso de empoderamiento es un complemento. El programa no ha cambiado de manera fundamental la forma en que la empresa utiliza sus recursos humanos para llevar a cabo sus negocios. Si una organización aspira a un cambio fundamental, debe cambiar los fundamentos. Para evaluar si esto está sucediendo o no, utilizo una sencilla lista de cuatro preguntas: ¿Quién decide? ¿Quién es el responsable? ¿Quién aprende? ¿Quién gana? Si un programa de cambios altera las respuestas a esas cuatro preguntas, puede que haya una verdadera diferencia en cómo y cómo bueno, la organización opera. Si no es así, es probable que las cosas sigan prácticamente igual después de que el programa de cambios haya seguido su curso.

Si una organización aspira a un cambio fundamental, debe cambiar los fundamentos.

Lamentablemente, el programa de empoderamiento de SportsGear no ha generado nuevas respuestas a las cuatro preguntas de diagnóstico. La distribución de la autoridad de toma de decisiones no ha cambiado. El diseño del trabajo y la asignación de la responsabilidad por los resultados laborales se han mantenido inalterados. A excepción del puñado de directivos a los que se les pide que formen parte de los equipos de resolución de problemas, las oportunidades de aprendizaje y crecimiento profesional de los empleados no se han ampliado. Y no se han revisado las disposiciones de compensación. Harry Lewis se equivocó cuando dijo: «Si Martin realmente quiere empoderarnos, denos un aumento». Repartir aumentos no empodera a nadie, pero ofrecer a los miembros de una organización una acción financiera puede hacer maravillas.

Los programas de empoderamiento como los de SportsGear son seguros porque no sumen a la organización en el caos. Sin embargo, es poco probable que generen mejoras importantes o duraderas. Harry, que ha dado la vuelta a la manzana varias veces, vio el patrón: «Un minuto intentan reducir su personal. La reingeniería al minuto siguiente. Después de eso, fue una reestructuración. Ahora Martin impulsa el empoderamiento».

De hecho, el camino de la esperanza para la comunidad directiva se remonta mucho más atrás. ¿Recuerda la teoría Y, la teoría Z, los grupos T, la gestión por objetivos, el enriquecimiento laboral, la simplificación del trabajo, la participación de los empleados o los círculos de calidad? Todos esos programas y más han tenido su día. Al principio, todo parece brillante y prometedor. Pero inevitablemente llega la noche; el brillo se desvanece y comienza la espera, que no suele ser larga, a que un nuevo amanecer traiga otro programa.

Los eventos de SportsGear nos ayudan a entender los motivos del ciclo aparentemente interminable de modas gerenciales. Nos recuerdan que los directivos, para no caer víctimas de ese ciclo, deben tomar medidas mucho más fundamentales que pronunciar discursos, organizar seminarios y crear equipos de resolución de problemas fuera de línea.

Elios Pascual es el presidente y director ejecutivo de Mack Trucks, Inc., en Allentown, Pensilvania.

Martin y George deben ver la propuesta de los Rangers como lo que es: una oportunidad para mejorar el proceso de empoderamiento de la empresa y garantizar su éxito.

Si Martin realmente apoya el empoderamiento, debe reunirse pronto con el equipo de George y con los jefes de su departamento. Allí, Martin puede hablar sobre las recomendaciones de los Rangers, el proceso que llevó a esas recomendaciones y las reacciones de los jefes de departamento. Para empezar a entender algunas lecciones básicas, debería permitir —incluso fomentar— que la frustración del equipo y la resistencia de los jefes de departamento salgan a la luz en esta reunión.

Al igual que SportsGear, Mack Trucks se enfrentó a serios desafíos a finales de la década de 1980. Habíamos visto caer nuestra cuota de mercado en Norteamérica desde más del 20%% a principios de la década de 1980 a 13% en 1989. Durante el mismo período, el empleo cayó más de un 60%%, y en 1989, Mack Trucks sufrió el primero de una serie de casi cinco años en números rojos.

En algún momento, la empresa se convirtió en una organización rígida y segregada que desalentaba la comunicación y creaba el tipo de desconexión y frustración que SportsGear parece estar experimentando. Nos dimos cuenta de que, para cambiar las cosas, tendríamos que cambiar radicalmente el entorno corporativo y fomentar un entorno en el que los empleados tuvieran la información y la autoridad que necesitaban para hacer que las cosas sucedieran.

Como el empoderamiento es algo nuevo en SportsGear, es fundamental que todos los jugadores entiendan las reglas y, en una organización empoderada, todos es un jugador. No basta con que un CEO comprenda un proceso de empoderamiento y se comprometa con él. El CEO debe fomentar la comprensión y el compromiso mediante la formación y la comunicación continuas en todo el todo organización. Toda la organización debe entender cómo la empresa define el empoderamiento, cómo funcionan los equipos, cuáles son sus misiones y cómo esas misiones se relacionan con la estrategia empresarial general. El empoderamiento implica responsabilidad y los miembros del equipo deben aceptar la responsabilidad por lo que hacen. Pero primero, deben entender las expectativas de la empresa. Además, dado que el empoderamiento distribuye la responsabilidad de la toma de decisiones en toda la organización y entre las disciplinas funcionales, los directivos de alto nivel, en particular, deben comprometerse con los nuevos valores de la empresa. Independientemente de la calidad o la cantidad de formación que reciban los Rangers, el equipo no puede ser eficaz sin el apoyo de la alta dirección.

El empoderamiento implica responsabilidad y los miembros del equipo deben aceptar la responsabilidad por lo que hacen.

SportsGear debe tener en cuenta que una ronda de entrenamiento, por muy completa que sea, no puede allanar el camino para la adopción incondicional de una nueva cultura corporativa. En Mack, tratamos continuamente de crear una cultura en la que los espectadores corporativos —personas como Harry que trabajan duro pero se desilusionan y no se sienten parte de un equipo más grande— puedan convertirse en jugadores. La clave para lograr este tipo de participación ha sido mantener un flujo de información completo, coherente y preciso sobre nuestra empresa, desde los indicadores de rendimiento mensuales hasta las estrategias continuas. Proporcionamos parte de esta información a los directores en las reuniones trimestrales para que puedan compartirla con su personal. Cada mes se publica más información en los tablones de anuncios y se distribuye a través de boletines corporativos, vídeos y cartas. Si los empleados quieren convertirse en partes interesadas del éxito o el fracaso de una empresa, la comunicación es absolutamente necesaria. Sin él, los malentendidos, la desconfianza y la resistencia bloquearán los esfuerzos de un equipo como los Rangers.

Los problemas de los Rangers empezaron con su composición. Las áreas funcionales clave (por ejemplo, recursos humanos, legales y finanzas) no estuvieron representadas. El equipo debería haber discutido las recomendaciones que afectaban a los departamentos individuales con esos departamentos antes de finalizar y presentar su informe.

El empoderamiento no puede existir en el vacío. Requiere participación en cada paso del camino, desde la identificación de los problemas hasta su análisis y la propuesta e implementación de soluciones. Mientras que los Rangers se centraron correctamente en los de SportsGear externo clientes, descuidó muchos interno clientes.

La nueva era del empoderamiento solo puede funcionar con la participación y el apoyo incondicional de Martin. Ningún CEO realmente comprometido con el empoderamiento disuadiría a los líderes de los equipos de hablar de su frustración con el proceso. Los empleados, a su vez, no deberían juzgar el compromiso empresarial con el empoderamiento hasta que no den a la empresa la oportunidad de responder a sus frustraciones. El hecho de que no todo haya funcionado al principio no significa que Martin no sea sincero o que la organización no vaya a cambiar. Pero los cambios en SportsGear, como los cambios en cualquier otra empresa, inevitablemente sufrirán reveses temporales.

Desde 1991, Mack Trucks ha formado casi 400 equipos de empleados para estudiar y mejorar todo, desde el diseño de las estaciones de trabajo hasta los tiempos del ciclo de pedido. A lo largo del camino, hemos reducido en 37 horas el número de horas necesarias para construir un camión% y redujimos a la mitad nuestros inventarios como porcentaje de las ventas netas y nuestro punto de venta hasta alcanzar el punto de equilibrio. Gracias al trabajo de los equipos, vamos camino de ganar cuota de mercado por segundo año consecutivo y de celebrar nuestro primer año rentable desde 1988. Resultados como estos han confirmado nuestra fe en el trabajo en equipo y el empoderamiento.

María V. Gelinas y Roger G. James son los directores de Gelinas-James, una consultora con sede en Oakland (California) que se especializa en enfoques colaborativos para el rediseño organizacional.

Las iniciativas de mejora organizacional, como la de SportsGear, solo tienen éxito si el CEO y los directores de departamento trabajan juntos para sentar una base sólida para el cambio. Cuando lo hacen, los líderes de la empresa toman decisiones informadas y conscientes sobre el propósito, el alcance y el enfoque del cambio, y asumen un papel activo a la hora de liderar el esfuerzo. Las iniciativas de mejora fracasan cuando los consultores las dirigen. En esas condiciones, los altos directivos nunca son dueños de la iniciativa de mejora. En otras palabras, no tienen un interés vested en que el proceso tenga éxito. El cambio deja de ser una prioridad.

Las iniciativas de mejora fracasan cuando los consultores las dirigen.

En SportsGear, el trabajo de Martin y los jefes de departamento, no del consultor, era definir qué significaba el empoderamiento y qué se esperaba de los Rangers. Irónicamente, Martin desempoderó a sus altos directivos al evitarlos para invertir autoridad, por muy mal definida que fuera, en los equipos. Al hacerlo, Martin señaló que los jefes de departamento no tenían nada valioso que añadir al proceso de investigación de los Rangers. No es sorprendente que los jefes de departamento hayan respondido negativamente a las recomendaciones del equipo. Los gerentes no empoderarán a los demás si ellos mismos se sienten desempoderados.

Pensemos en una reciente iniciativa de cambio en la que fuimos consultores en la división internacional de una empresa mundial de ropa. El presidente de la división y su equipo directivo pidieron a sus directores generales que recopilaran datos de servicio al cliente de minoristas de todo el mundo. El presidente, su equipo directivo y los directores generales utilizaron entonces esta información para entender la brecha entre el desempeño actual de la empresa y las necesidades de los minoristas. Por ejemplo, descubrieron que normalmente se tardaban entre 150 y 200 días en pasar del desarrollo de una idea de ropa a su entrega a las tiendas. Para seguir siendo competitivos, los minoristas pensaron que el tiempo debería reducirse a 90 días.

Si los altos directivos no tienen un interés personal en que el empoderamiento triunfe, el cambio dejará de ser una prioridad.

A continuación, el presidente, el equipo directivo y los directores generales determinaron los objetivos de una iniciativa de cambio (uno de los cuales consistía en reducir drásticamente el tiempo necesario desde la concepción del producto hasta la entrega). Luego pasamos varios días con ellos explorando una variedad de enfoques de cambio. Tras estas sesiones, definieron los límites de su iniciativa (los resultados deseados, los límites y los principios rectores) y qué modelo de cambio se adaptaba mejor a la división. Por último, introdujeron la iniciativa de cambio para todos los empleados. El presidente envió una cinta de vídeo a toda la división. La dirección incluyó el plan en el boletín de la división. Los directores generales y sénior asistieron a reuniones que duraron todo el día para analizar el plan. Los altos directivos y los empleados celebraron reuniones en grupos de unas 100 personas. Tras esa explicación inicial, los altos directivos formaron pequeños grupos en los que podían escuchar las reacciones de los empleados y solicitar sus comentarios sobre la iniciativa de cambio. Esas reuniones continuaron de forma regular a partir de entonces. A lo largo de la iniciativa, proporcionamos a los líderes de las divisiones orientación, información y enfoques alternativos para resolver los problemas. Sin embargo, el grupo directivo se hizo responsable de gestionar el esfuerzo de cambio desde el principio hasta la implementación.

Los líderes de la organización deben asumir la responsabilidad de establecer una base sólida antes de introducir cualquier esfuerzo de cambio. Crear esa base incluye desarrollar un consenso sobre el propósito, el alcance y el proceso de la iniciativa. También deben participar en los puntos clave de la toma de decisiones durante todo el esfuerzo de cambio, no solo cuando se hacen las recomendaciones. Los consultores deben ayudar a sus clientes a entender y desempeñar sus funciones de liderazgo. El caso SportsGear demuestra que cuando el consultor y el equipo directivo no lo hacen con éxito, todos pierden.

William Alan Randolph es profesor de administración y director de Liderazgo y Programas Internacionales en la Escuela de Negocios Merrick de la Universidad de Baltimore en Maryland. Es coautor con Ken Blanchard y John Carlos de El empoderamiento lleva más de un minuto (Del Mar, California: Wharton Publishing, 1994).

El esfuerzo de empoderamiento de Martin Griffin tuvo un comienzo difícil, pero algunos ajustes importantes pueden volver a encarrilar el difícil proceso de transformación.

En primer lugar, Martin tiene que reconocer la magnitud de la tarea que tienen por delante él y la empresa. Después de muchos años, los directivos y los empleados tienen que pasar de creer en la eficacia de una organización jerárquica de mando y control a una organización igualitaria, abierta e impulsada por el equipo. Como requiere una transformación cultural fundamental, el empoderamiento es un viaje largo y difícil. La resistencia a ella es frecuente, predecible y, a menudo, feroz. Martin debe implicarse en el proceso y brindar orientación y aliento continuos.

En segundo lugar, los altos directivos de Martin y SportsGear tienen que darse cuenta de que el empoderamiento no consiste en aumentar el poder de los empleados, sino en liberar los conocimientos y la motivación que los empleados ya tienen. Harry Lewis, por ejemplo, tiene altos estándares, pasión y motivación interna: «Hicimos que [SportsGear] fuera genial una vez y podemos volver a hacerlo. Simplemente apártese de nuestro camino». Podría tener un impacto significativo en SportsGear si el empoderamiento funciona correctamente.

El empoderamiento no consiste en aumentar el poder de los empleados.

¿Cómo aprovecha Martin el conocimiento y el entusiasmo de Harry Lewis? Tiene que hacer tres cosas:

Compartir información. Los empleados necesitan información completa sobre el desempeño de la empresa. Sin él, no pueden asumir la responsabilidad de su desempeño porque no conocen las dimensiones de los problemas de la empresa. Por ejemplo, los empleados no pueden reducir las tasas de respuesta a las quejas de los clientes si no saben cuánto tiempo tarda la empresa en responder actualmente.

Martin debería proporcionar a sus empleados información como las cifras de ventas, el porcentaje de rechazos, los beneficios y la rotación de productos. También debería mantenerlos al tanto de la información confidencial, como las opciones de venta y la posibilidad de reducir su personal. Debe presentar esta información con frecuencia y de diversas formas, incluidas reuniones en toda la empresa, documentos escritos y mensajes de correo electrónico. Cuando la dirección proporciona información completa, la confianza crece y el proceso de empoderamiento avanza.

Desarrollar equipos autogestionados. Los Rangers estaban lejos de ser un equipo autogestionado cuando presentaron su informe. Los equipos autogestionados son capaces de tomar e implementar sus decisiones y son responsables de los resultados. Martin dio a los Rangers demasiada responsabilidad, demasiado rápido y no el tiempo ni la dirección suficientes para convertirse en un equipo autogestionado que pudiera abordar la diversidad de forma eficaz.

Los equipos pasan por varias etapas antes de poder gestionarse por sí mismos. Un equipo comienza simplemente como un grupo de personas. Debe aprender a trabajar en conjunto, tomar decisiones, resolver conflictos y delegar funciones. En la siguiente etapa, a medida que el esfuerzo del equipo empieza a dar sus frutos, los miembros suelen entusiasmarse y entusiasmarse. Pero la identidad del equipo sigue en una fase embrionaria. Si el equipo se topa con obstáculos, los miembros pueden desilusionarse rápidamente. Sin embargo, con la orientación y el apoyo adecuados, el equipo pasa a la autogestión. En este momento, los miembros del equipo se apoyan y se animan unos a otros, creen plenamente en sus recomendaciones, trabajan juntos para superar los obstáculos y toman decisiones y medidas de forma eficaz.

Crear autonomía a través de los límites. Como el empoderamiento implica un alejamiento radical de los comportamientos del pasado, Martin necesita crear más estructura para los equipos y la alta dirección en las primeras etapas del empoderamiento, no menos. A medida que los equipos y la dirección evolucionen, puede conceder a los equipos más libertad y responsabilidad. La estructura permite a las personas gestionar la incertidumbre que pueden sentir al probar nuevos comportamientos. Martin puede crear una estructura estableciendo límites claros en cuanto a lo que los equipos pueden y no pueden hacer. Por ejemplo, Martin debería fijar límites sobre dónde terminan las responsabilidades de un equipo y dónde comienzan las responsabilidades de los jefes de departamento. En futuras reuniones de los Rangers y los jefes de departamento, Martin podrá reafirmar los límites y fomentar y apoyar el proceso de empoderamiento.

Aunque los Rangers estaban consternados y los jefes de departamento se resistieron, el empoderamiento aún puede desarrollarse en SportsGear. Martin necesita aprender y ayudar otros aprender de estas experiencias iniciales. Compartir información, permitir que los equipos se gestionen por sí mismos y crear autonomía a través de los límites son las tres claves para dar un giro al proceso de empoderamiento en SportsGear.