La cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios en Sears

Ya no es noticia que, en los últimos cinco años, Sears, Roebuck and Company hayan cambiado radicalmente su forma de hacer negocios y hayan mejorado drásticamente sus resultados financieros. Se ha escrito mucho sobre el cambio de rumbo de Sears, detallando los cambios estratégicos de la empresa y su transición de grandes pérdidas a grandes beneficios. Pero la transformación de Sears fue más que un cambio en la estrategia de marketing. También supuso un cambio en la lógica y la cultura de la empresa. De hecho, el proceso de alterar la lógica es lo que cambió la cultura.

Dirigido (e impulsado) por el CEO Arthur Martinez, un grupo de más de 100 altos ejecutivos de Sears dedicaron la mayor parte de tres años a reconstruir la empresa en torno a sus clientes. En el transcurso de replantearse lo que Sears era y quería ser, estos directivos desarrollaron un modelo de negocio de la empresa que hacía un seguimiento del éxito desde el comportamiento de la dirección hasta las actitudes de los empleados y la satisfacción de los clientes y el rendimiento financiero. Junto con su sistema de medición, este modelo de beneficios empleado-cliente-beneficio es lo suficientemente riguroso como para servir como una parte integral del sistema de información de gestión y como una herramienta que todas las personas de la empresa pueden utilizar para la autoevaluación y la superación personal. Además, la labor de creación del modelo y las medidas exigieron tanto a los directivos implicados que cambiaron su forma de pensar y comportarse. Ese cambio cultural se está extendiendo ahora por toda la empresa.

Los elementos básicos de un modelo de beneficios entre empleados, clientes y beneficios no son difíciles de entender. Cualquier persona con un poco de experiencia en la venta minorista entiende intuitivamente que hay una cadena de causas y efectos que va desde el comportamiento de los empleados hasta el comportamiento de los clientes y los beneficios, y no es difícil darse cuenta de que el comportamiento depende principalmente de la actitud. Lo que no quiere decir que implementar una cadena o modelo de beneficios entre empleados, clientes y beneficios sea fácil. Un gran problema es la medición. A diferencia de los ingresos y los beneficios, los datos blandas son difíciles de definir y recopilar, y pocas medidas son más suaves que las actitudes de los clientes y los empleados o la «satisfacción». En muchas empresas, es difícil medir incluso los comportamientos relativamente difíciles, como la retención de clientes, y el resultado inevitable es que muchas empresas no están dispuestas a dedicar tiempo, energía y recursos a hacerlo de forma eficaz. No es sorprendente que muchas empresas no tengan una idea realista de lo que piensan y hacen realmente sus clientes y empleados.

Sears es poco común en cuanto a tener una idea realista de cómo piensan y se comportan realmente los empleados y los clientes.

Sears sí. Mediante un proceso continuo de recopilación, análisis, modelado y experimentación de datos, hemos desarrollado y seguimos perfeccionando lo que denominamos indicadores de rendimiento total (TPI), un conjunto de medidas que nos muestran qué tan bien nos va con los clientes, los empleados y los inversores. Entendemos los distintos niveles de factores que impulsan las actitudes de los empleados y sabemos cómo las actitudes de los empleados afectan a la retención de los empleados, cómo la retención de los empleados afecta a los factores de satisfacción de los clientes, cómo la satisfacción del cliente afecta a las finanzas y mucho más. También hemos calculado el tiempo de espera entre un cambio en cualquiera de esos indicadores y el correspondiente cambio en el rendimiento financiero, de modo que cuando vemos un cambio en, por ejemplo, las actitudes de los empleados, sepamos que no solo cómo pero también cuando afectará a los resultados. Nuestro TPI hace que la cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios sea operativa, ya que gestionamos la empresa en función de estos indicadores, con resultados notablemente positivos. Pero el sistema es mucho más complejo y mucho más difícil de imitar de lo que sugiere este atisbo.

Cualquier minorista podría copiar las medidas de Sears, incluso nuestras técnicas de modelado, y aun así no lograr una cadena operativa de beneficios entre empleados, clientes y beneficios, porque la mecánica del sistema no es suficiente por sí sola para que funcione. No hace falta decir que debe ser capaz de medir y gestionar los factores que impulsan la satisfacción de los empleados y los clientes, y le explicaremos cómo lo hacemos en Sears. Sin embargo, son indispensables dos elementos adicionales. En primer lugar, la empresa debe alinear la gestión en torno al modelo y las medidas, que, a todos los efectos prácticos, forman un sistema único. Como este sistema va a ser la piedra angular de la toma de decisiones de la dirección, es de vital importancia que todos los directivos, especialmente los que están en la cúspide de la empresa, entiendan el sistema y lo acepten de todo corazón. En segundo lugar, es esencial desplegar el sistema correctamente para crear un sentido de propiedad entre los asociados de ventas y el personal. El despliegue es fácil de ignorar. Parece un simple desafío de comunicación, pero es mucho más. Es una cuestión de confianza y de educación empresarial y económica. A menos que los empleados entiendan el propósito del sistema, entiendan la economía de su empresa e industria y tengan una idea clara de cómo su propio trabajo encaja en el modelo empleado-cliente-beneficio, nunca lograrán que todo funcione.

Hacer operativa una cadena de beneficios entre empleados y clientes es, por lo tanto, un desafío que se divide en tres partes: crear y perfeccionar el modelo de beneficios entre empleados, clientes y beneficios y el sistema de medición que lo respalda; crear una alineación de la gestión en torno al uso del modelo para dirigir la empresa; y desplegar el modelo para fomentar los conocimientos empresariales y la confianza entre los empleados. En Sears, no había distinción entre las partes primera y segunda. Los propios directivos crearon el modelo y se alinearon con él a medida que lo hacían, ya que las personas compran automáticamente los sistemas que inventan. Sigue la tercera parte, el despliegue. Las tres juntas fueron una respuesta radical a una recesión empresarial de 10 años que amenazó la supervivencia del negocio minorista de Sears, una institución estadounidense de 111 años.

Cambio de rumbo

El año 1992 fue el peor de la historia de Sears. Con ventas de 52 300 millones de dólares, las pérdidas netas de la empresa fueron de 3 900 millones de dólares, de los cuales casi 3 000 millones procedieron del grupo de comercialización. Peor aún, 1992 no fue una anomalía, sino la culminación de malas tendencias, la mayoría de ellas relacionadas directamente con la falta de concentración de la empresa. Durante un siglo, Sears prosperó gracias a su capacidad de adaptación para entender y atender a los consumidores estadounidenses y sus necesidades y deseos cambiantes. Sin embargo, a principios de la década de 1980, Sears se diversificó hacia los seguros, los servicios financieros, la correduría y el sector inmobiliario, mientras que otros minoristas, especialmente Wal-Mart, se centraron ferozmente en el consumidor minorista y se hicieron con cuota de mercado a una velocidad notable. La respuesta de Sears fue vender o escindir todos sus negocios no minoristas y volver a sus raíces.

Arthur Martinez llegó en septiembre de 1992 para dirigir el grupo de comercialización. (En agosto de 1995, cuando Sears se deshizo de todo menos de comercialización, pasó a ser presidente y CEO.) Martínez había sido vicepresidente y director de Saks Fifth Avenue, así como director ejecutivo del grupo en la división minorista de BATUS, donde era responsable de Saks, Marshall Field, J.B. Ivey y Breuners. Pero ningún minorista en la historia había logrado llevar a cabo un cambio del tipo y el alcance que Sears necesitaba, quizás incluso para sobrevivir. Martínez y su equipo directivo necesitaban tomar decisiones rápidas sobre las líneas de productos, los tipos y ubicaciones de las tiendas, las estrategias y la asignación de activos, incluso sobre la identidad básica de la empresa como minorista. Dos factores jugaron a favor de Sears. En primer lugar, no tendríamos que inventar una crisis para llamar la atención de los empleados, que estaban deseosos de mejorar su rendimiento. En segundo lugar, el patrimonio de la empresa era una ventaja. Las investigaciones mostraron, casi sorprendentemente, que durante años de confusión, y a pesar de que los índices específicos de satisfacción de los clientes eran muy bajos, las familias estadounidenses habían mantenido una imagen positiva y de confianza de Sears como un lugar bueno y honesto para comprar.

Incluso después de años de confusión, los estadounidenses tenían una imagen positiva y de confianza de Sears como un lugar bueno y honesto para comprar.

A los 100 días de su llegada, Martínez inició un plan de recuperación integral. Durante décadas, la suposición subyacente era que Sears era una tienda para hombres, pero los datos del mercado mostraban que un porcentaje extremadamente alto de las decisiones de compra las tomaban mujeres. Martínez reorientó el marketing hacia «el lado más suave de Sears» e introdujo nuevas líneas de ropa y cosméticos de marca privada. Amplió y aceleró los planes existentes de mudarse a tiendas especializadas fuera del centro comercial, incluidas las ferreterías Sears y las tiendas de muebles HomeLife. Programó el cierre de 113 tiendas, lo que redujo el número de tiendas en los centros comerciales a unas 800; las que quedaban se renovarían por completo a lo largo de cinco años con un coste de 4.000 millones de dólares. También canceló el catálogo de Sears, de 101 años, que perdía más de 100 millones de dólares al año. Se rediseñaron las operaciones de la tienda y se hizo especial hincapié en la formación, los incentivos y la eliminación de las tareas administrativas y otras tareas no relacionadas con la venta para el personal de ventas. La dotación de personal se ajustó para poner a más de los mejores en las tiendas durante las noches y los fines de semana, cuando los mejores clientes compraban. Se renovó toda la estrategia de servicios de la empresa para que respondiera mejor a las mujeres ocupadas y sus familias. Sears comenzó a ofrecer entregas los domingos y una larga lista de servicios nuevos, incluidas las reparaciones de electrodomésticos de cualquier marca. Martínez decretó que Sears aceptaría las principales tarjetas de crédito en lugar de limitarse a Discover y la tarjeta Sears.

Se renovó toda la estrategia de servicios de la empresa para responder a las ocupadas mujeres y sus familias.

Los resultados fueron espectaculares. En 1993, el grupo de comercialización de la empresa registró un beneficio neto de 752 millones de dólares, un aumento de las ventas de más del 9% en las tiendas existentes y un aumento de la cuota de mercado en prendas de vestir, electrodomésticos y productos electrónicos. Sears en su conjunto tuvo uno de los años más rentables de la historia. La resurrección produjo una rentabilidad total para los accionistas en el año del 56%.

Transformación

Los cambios empresariales son acontecimientos notables, pero con demasiada frecuencia solo son superficiales. Son emocionantes, sin duda. La dirección introduce una nueva estrategia, habla con gran convicción sobre el empoderamiento y la orientación al cliente y presta mucha atención a la fuerza laboral. Pero pocos empleados de base entienden realmente el sentido de toda la actividad o comprenden su propia función en ella. Además, la entrega significa mucho trabajo extra y puede cansar a todo el mundo. Así que, una vez que la energía y la emoción (y los resultados) alcanzan su punto máximo, muchas empresas vuelven a caer en el alivio y vuelven a adoptar los malos hábitos.

Estábamos decididos a evitar que este patrón se repitiera en Sears. Cuando la empresa volvió a ganar dinero, había una sensación generalizada y perceptible de «Me alegro de que haya quedado atrás» y nos dimos cuenta de que el éxito podía convertirse en nuestro enemigo. La tarea a la que nos enfrentábamos era importante: transformar la empresa, convertir su programa de supervivencia a corto plazo en una plataforma para la excelencia a largo plazo y, en el proceso, implicar el poder creativo de los empleados en la vital tarea de dar forma al futuro de la empresa. Sabíamos que Sears tenía que escuchar a sus clientes y responder a sus necesidades. También entendimos que ningún plan que ideáramos e impusiéramos desde arriba iba a funcionar nunca. Si Sears sufriera una transformación (si las actitudes y el comportamiento cambiaran y se extendiera un nuevo sentido de urgencia y propósito por toda la empresa), la alta dirección en su conjunto tendría que tomar la iniciativa. En opinión de Martínez, su trabajo consistía en convencer u obligar a sus altos directivos a que elaboraran un plan.

En marzo de 1993, convocó la primera de varias reuniones externas en Phoenix (Arizona) para unos 65 altos directivos. (Este grupo, conocido como el Equipo Phoenix, creció de manera constante hasta incluir a unas 150 personas, todo el escalón sénior). En una sesión intensiva de dos días y medio, Martínez presentó cinco nuevas prioridades estratégicas: el crecimiento de la empresa principal, la orientación al cliente («Haga de Sears un lugar atractivo para comprar», según sus propias palabras), la reducción de costes, la capacidad de respuesta a los mercados locales y la renovación organizativa y cultural, y, a continuación, dirigió los debates él mismo. Ustedes son los futuros líderes de Sears, dijo en efecto, y a medida que avanza, también va la empresa. De vuelta en la sede de Sears en Chicago, el equipo de Phoenix siguió reuniéndose un sábado al mes para analizar las prioridades y trabajar en la implementación.

En la reunión de noviembre de ese mismo año, Martínez quiso saber cómo progresaban las cinco prioridades estratégicas y, a continuación, se celebró un debate general. Todos estuvieron de acuerdo en que las prioridades tenían sentido para los directivos de alto nivel, pero el resto de la empresa pensó que todo era un montón de «cosas de MBA». «Asienten con la cabeza cuando se habla de centrarse en el cliente», dijo alguien, «pero no saben lo que se supone que tienen que hacer de otra manera». Y entonces un alma sincera y valiente se puso de pie y dijo: «Para ser completamente honesta al respecto, no sé qué Estoy se supone que debería hacerlo de otra manera». La gente se movió con inquietud en sus asientos y algunos asintieron con la cabeza. Fue un momento sorprendente. Aquí estaba el equipo de Phoenix, cuyo trabajo consistía en diseñar una transformación corporativa y generar renovación entre 300 000 empleados en más de 2000 ubicaciones, y nadie parecía tener una idea clara de lo que eso podría requerir exactamente.

En la mayoría de las empresas, en la mayoría de las situaciones, son los ocho o diez ejecutivos más sénior (junto con el departamento de planificación estratégica y varios consultores) los que se hacen las grandes preguntas estratégicas: ¿En qué negocio estamos? ¿A quién servimos? ¿Cómo competimos? ¿Cuál es nuestra propuesta de valor? Por regla general, las 100 a 200 personas del segundo nivel de gestión toman las respuestas a esas preguntas por fe. Como resultado, lo que se pierde es el diálogo interfuncional, las preguntas, la planificación cooperativa, la creatividad y la propiedad. En Sears, la estrategia de cambio de 1992 —así como las cinco prioridades estratégicas— se desarrollaron y desplegaron más o menos de acuerdo con el antiguo paradigma de arriba hacia abajo, con buenos resultados iniciales, pero sin la amplia propiedad y el compromiso de los empleados que Martínez deseaba. En 1992, no había otra alternativa real: la empresa estaba al límite. Y la estrategia de recuperación funcionó. Luego, en 1993, Martínez necesitó un conjunto de prioridades que pudiera utilizar para hacer una apuesta directa y casi personal por los corazones y las mentes de sus altos directivos. Parecía que se había ganado sus corazones, pero aún así necesitaba darles una oportunidad y una razón de peso para que pensaran de forma diferente a la vieja caja de Sears y descubrieran por sí mismos lo que deberían hacer de otra manera.

El cambio funcionó, pero Sears aún tenía que crear un sentimiento de propiedad entre los empleados.

Lo que siguió fue más de un año de presión cuidadosa pero intensa sobre los altos directivos. Había muchas ideas sobre la mesa. El problema era conseguir que los miembros del equipo de Phoenix exploraran las posibilidades hasta que ellos mismos pudieran desarrollar un plan para Sears que funcionara, porque había sido de su propia creación.

Empezamos pidiendo a cada miembro del equipo que escribiera una «noticia» sobre dónde estaría Sears dentro de cinco años y cómo llegó allí. En la reunión de Phoenix de marzo de 1994, se formaron grupos de trabajo en torno a cuatro temas recurrentes en esas historias: los clientes, los empleados, el rendimiento financiero y la innovación. Se pidió a los nuevos grupos que definieran estatus de talla mundial en sus áreas, identifique los obstáculos para lograrlo y establezca métricas para medir el progreso. Los grupos de trabajo se reunieron durante dos días y medio y, a continuación, presentaron sus conclusiones a toda la asamblea. Martínez les dijo que había sido un buen comienzo. Pero como la empresa iba a apostar su futuro por sus iniciativas, tendría que dedicar más tiempo, recopilar más información y hacer recomendaciones específicas.

Cuando el equipo regresó a Chicago, mucha gente se quejó de la carga de trabajo adicional. Insistieron en que no tenían tiempo para dedicarlo a los grupos de trabajo, porque tenían que dirigir la empresa. Llegó el mensaje de que tenían que hacer ambas cosas. Tenían que encontrar las respuestas estratégicas y crear una estrategia operativa. Durante varias semanas, todos se esforzaron. A medida que se acercaba la fecha límite para la presentación de recomendaciones, la sensación de urgencia aumentó. Los grupos de trabajo empezaron a reunirse semanalmente, normalmente a las 7 a.m. o antes. (Meses después, cuando mucha gente se preguntaba si la rutina de las 7 en punto tendría que durar para siempre, tuvieron que recordar que nadie les dijo nunca que tenían que reunirse a esa hora, o todas las semanas o nada. Urgencia y participación habían programado todas esas reuniones a primera hora de la mañana.)

Los cuatro grupos de trabajo crecieron hasta convertirse en cinco: clientes, empleados, rendimiento financiero, innovación y valores. El grupo de trabajo financiero creó un modelo de los impulsores de la rentabilidad total de los accionistas durante un período de 20 años y sacó conclusiones sobre lo que tendría que hacer Sears para estar en el cuartil superior de Fortuna 500 empresas. El grupo de innovación realizó una evaluación comparativa externa, llevó a cabo un proyecto de investigación sobre la naturaleza del cambio y sugirió un esfuerzo para generar un millón de ideas a partir de los empleados. El grupo de valores recopiló 80 000 encuestas a los empleados e identificó seis valores fundamentales que los empleados de Sears tenían una gran opinión: la honestidad, la integridad, el respeto por la persona, el trabajo en equipo, la confianza y la orientación al cliente. La antigua cultura de mando y control era demasiado parental y no valoraba lo suficiente a las personas. El rendimiento debería contar más que el esfuerzo.

El grupo de trabajo sobre clientes estudió las encuestas a los clientes que se remontan a varios años y organizó 80 grupos focales de clientes en todo el país, grabando las sesiones en vídeo para que todos los miembros del grupo de trabajo pudieran verlas. Preguntaron a los grupos focales por qué habían comprado en Sears, qué querían, qué esperaban y qué no les gustaba. Sears siempre había hecho un gran juego centrado en el cliente: «Satisfacción garantizada o le devolvemos el dinero» había sido una consigna de Sears durante cien años, y «Cuida al cliente, cuida al cliente» era una especie de mantra de Sears. Sin embargo, gran parte era vacío y, a menudo, parecía que nadie en la sede había escuchado a los clientes. En todo el país, el grupo de trabajo escuchó un sinfín de historias sobre cómo no cumplimos las expectativas de los clientes. La mercancía estaba agotada, era difícil encontrar vendedores, las devoluciones consumían mucho tiempo y el servicio era malo. La gran sorpresa fue que, a pesar de todo, a la gente básicamente le gustaba Sears. Uno de nuestros grandes activos era el persistente deseo del público estadounidense de que la empresa tuviera éxito.

El grupo de trabajo de los empleados organizó 26 grupos focales para los empleados y estudió todos los datos sobre las actitudes y el comportamiento de los empleados, incluida una encuesta de opinión de 70 preguntas que se hacía a todos los empleados cada dos años. Lo que el grupo oyó, una y otra vez, fue que los empleados se interesaban mucho por el éxito de la empresa. Estaban orgullosos de estar en Sears. «No es un trabajo», dijo alguien. «Es el trabajo de toda mi vida».

Mientras los grupos de trabajo estaban ocupados recopilando datos, creamos un grupo adicional para elaborar una declaración de visión y valores. Tenía dificultades predecibles. Tras hablar con 80 000 empleados, el grupo ideó una serie de valores que sonaban como el juramento de los Boy Scout. Íbamos a ser el principal minorista del mundo, practicar la caridad y la amabilidad, acabar con el hambre en el mundo y lograr la paz en nuestra época. Todas buenas ambiciones, pero ¿qué tenían que ver con la venta minorista? Recurrimos a profesionales externos y ellos elaboraron una declaración de visión que se parecía a la declaración de visión de cualquier otra empresa.

Entonces nos dimos cuenta de que lo llevábamos mirando fijamente desde el principio. Al principio del proceso, Martínez habló de hacer de Sears un «lugar atractivo para comprar». También queríamos que Sears fuera un lugar de trabajo atractivo. Y si pudiéramos lograr ambos objetivos, Sears se convertiría sin duda en un lugar atractivo para invertir. Así que «Sears, un lugar atractivo para trabajar, comprar e invertir» no se convirtió en nuestra visión, exactamente, sino en una declaración clara de lo que queríamos que nos conocieran, interna y externamente. Los llamamos los «tres atractivos» y más tarde solo las tres C. Los combinamos con tres valores compartidos que pasamos a denominar las tres P: «pasión por el cliente, nuestro personal añade valor y liderazgo en el rendimiento». Algunas personas de la empresa pensaban que todo esto era demasiado simplista, pero para la mayoría de nosotros, la sencillez era su punto fuerte. Las tres C y las tres P eran simples, pero representaban una versión maravillosamente concisa de toda la cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios, desde empleados motivados hasta clientes satisfechos e inversores satisfechos. Nadie tendría que llevar consigo una tarjetita impresa para recordar de qué se trataba Sears.

Medición

Los tiempos de crisis como los que ha sufrido Sears hacen que la transformación empresarial sea necesaria e, irónicamente, un poco más fácil. La gente sabe que es necesario cambiar porque pueden recordar fácilmente cuando les llovía trozos del cielo sobre la cabeza. ¿Pero cambiar qué? ¿Cómo se gestionó el cambio, especialmente en una organización grande? ¿Y cómo se perpetuó el cambio, como un proceso dinámico y no como un hecho único?

Los tiempos de crisis hacen que el cambio empresarial sea necesario, pero el cambio a qué, y gestión de cambios cómo?

Los grupos de trabajo habían dedicado meses a escuchar a los clientes y los empleados, a estudiar las mejores prácticas de otras empresas, a pensar en lo que constituiría un desempeño de primera clase en Sears y a establecer medidas y objetivos. Como resultado, tuvieron una respuesta al menos parcial a la primera pregunta: ¿Cambiar a qué? El grupo de trabajo sobre clientes se había fijado cuatro objetivos: fidelizar a los clientes, hacer de Sears un lugar divertido para comprar, ofrecer un servicio de atención al cliente excelente mediante la contratación y retención de los mejores empleados, y ofrecer la mercancía adecuada a los precios correctos. El grupo de trabajo para empleados ideó tres: crear una plantilla de empleados involucrados y empoderados, fomentar nuevas ideas y crear un entorno en el que los empleados pudieran alcanzar sus objetivos personales y desarrollar sus habilidades y capacidades. El grupo de trabajo financiero tenía cuatro objetivos: aumentar los márgenes operativos, mejorar la gestión de activos, aumentar la productividad y aumentar los ingresos.

Mientras los distintos grupos de trabajo formulaban esos objetivos, el equipo de Phoenix en su conjunto comenzaba a pensar en términos de un modelo de negocio que uniera a los empleados, los clientes y los inversores en una sola entidad lógica. De hecho, fue un paso corto de «un lugar atractivo para trabajar, comprar e invertir» a la misma idea expresada como fórmula del éxito de la empresa: trabajar X tienda = invertir. Este sencillo algoritmo parecía más un eslogan que una estrategia operativa, pero era más de lo que parecía. En primer lugar, la fórmula tenía en cuenta nuestra convicción de que, para que Sears tuviera éxito financiero, teníamos que ser un lugar atractivo ambos para trabajar y para comprar, es decir, trabajar X tienda, no trabajo + tienda. La mercancía correcta a los precios correctos no nos llevaría a ninguna parte si nuestros empleados estuvieran mal motivados. En segundo lugar, era una fórmula compuesta por indicadores líderes, no rezagados. Ahora es una obviedad que los resultados financieros son un espejo retrovisor, que solo le dicen cómo le fue en el último trimestre y no cómo le irá en el próximo. Pero pocas empresas, si es que hay alguna, han creado métricas predictivas fiables, y eso es lo que buscábamos.

Los objetivos formulados por los grupos de trabajo nos dieron una serie de medidas preliminares, sobre las que los grupos de trabajo ya habían empezado a recopilar datos. (Consulte la exposición «El modelo inicial: de los objetivos a las medidas»). Hemos formado un nuevo equipo para convertir esas medidas en un modelo econométrico. La tarea del equipo de medición consistía en crear una especie de cuadro de mando integral para la empresa: los indicadores de rendimiento total de Sears (TPI). Pero queríamos ir mucho más allá del cuadro de mando integral habitual, normalmente un conjunto de suposiciones no comprobadas, y precisar los factores que impulsarán el rendimiento financiero futuro con rigor estadístico. Queríamos reunir la enorme cantidad de datos de entrevistas e investigaciones de la empresa —algunos de ellos de los grupos de trabajo, gran parte de los cuales se recopilan de forma rutinaria a lo largo de los años, pero nunca se utilizan estratégicamente—, luego analizarlos, establecer conexiones entre los conjuntos de datos y crear un modelo que mostrara las vías de causalidad real, desde las actitudes de los empleados hasta los beneficios. Queríamos un conjunto de medidas no financieras que fueran tan rigurosas y auditables como las financieras. Para que eso sucediera, tuvimos que tomar esta primera versión del modelo de beneficios entre empleados, clientes y beneficios y elaborarlo y perfeccionarlo hasta poner a prueba y demostrar las medidas en las que se basaba.

El modelo inicial: de los objetivos a las medidas El primer paso para crear un modelo de beneficios entre empleados y clientes fue diseñar un conjunto de medidas basadas en nuestros objetivos en nuestras tres categorías: un lugar atractivo para trabajar, comprar e invertir.

Era una tarea que a mucha gente le pareció utópica, pero incluso los escépticos entendieron que la información fiable sobre la causalidad tendría un valor incalculable si pudiéramos conseguirla. Supongamos, por ejemplo, que quisiéramos gastar algo de dinero para aumentar el conocimiento de los asociados de ventas sobre los productos que venden. ¿Se darían cuenta los clientes? ¿La inversión se traduciría en una mayor retención de clientes, un mejor boca a boca, un aumento de los ingresos y una mayor cuota de mercado? Si es así, ¿cuánto tardaría? O, más concretamente, supongamos que quisiéramos medir los efectos de una mejora en las habilidades de gestión. Como el 70% de nuestros empleados trabajan a tiempo parcial y los empleados a tiempo parcial tienen una tasa de rotación alta, sabemos que las habilidades de gestión son de vital importancia. El modelo y el TPI podrían decírnoslo cómo esas habilidades de gestión eran realmente importantes, medidas en términos de las actitudes de los empleados y la satisfacción de los clientes. Queríamos una cadena de causalidad que respondiera a todas esas preguntas y más, un modelo de trabajo de la cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios que nos ayudara a dirigir la empresa.

Para los clientes y los empleados, algunas de las métricas eran completamente nuevas. El crecimiento y el desarrollo personales no eran algo que Sears hubiera medido antes, y tampoco lo era la retención de clientes. Tuvimos que inventar las medidas y las nuevas técnicas de medición que las acompañaban. Una vez definidas nuestras nuevas medidas, dedicamos los dos primeros trimestres de 1995 a recopilar métricas de todo tipo, antiguas y nuevas; en el tercer trimestre, donamos nuestra enorme colección de datos financieros y de encuestas a una empresa de estadísticos econométricos para su análisis. La metodología que utilizan se llama modelado de vías causales—a diferencia del análisis de regresión, que examina los datos y observa las correlaciones sin establecer la causalidad. Los expertos tomaron nuestros dos trimestres de datos de 800 tiendas diferentes, compararon los resultados a lo largo del tiempo y el lugar y, mediante técnicas estadísticas como el análisis de conglomerados y factores, encontraron vínculos e impactos en los datos. Un mes después, nos dieron su informe, tras encontrar algunas conexiones fuertes y otras débiles, y algunas conexiones que nunca esperábamos ni imaginábamos. Hicimos los ajustes adecuados en nuestro modelo y continuamos recopilando datos para una nueva iteración al final del siguiente trimestre.

Era algo emocionante. Podríamos ver cómo las actitudes de los empleados impulsaron no solo el servicio de atención al cliente, sino también la rotación de empleados y la probabilidad de que los empleados recomendaran Sears y sus productos a amigos, familiares y clientes. Descubrimos que la capacidad de un empleado de ver la conexión entre su trabajo y los objetivos estratégicos de la empresa impulsaba un comportamiento positivo. Nos enteramos de que preguntar a los clientes si Sears es un «lugar divertido para comprar» nos decía más que una larga lista de preguntas más específicas. También hemos podido establecer relaciones estadísticas bastante precisas. Empezamos a ver exactamente cómo un cambio en la formación o la educación empresarial afectaba a los ingresos.

También descubrimos que dos dimensiones de la satisfacción de los empleados (la actitud hacia el trabajo y hacia la empresa) tenían un efecto mayor en la lealtad de los empleados y en el comportamiento hacia los clientes que todas las demás dimensiones juntas. Seguimos utilizando la encuesta de 70 preguntas para los empleados para recopilar información sobre las condiciones de trabajo, la satisfacción con la paga y las prestaciones, etc., pero con fines econométricos, solo 10 de esas 70 preguntas capturaron la relación predictiva entre la satisfacción de los empleados y la satisfacción de los clientes. Además, esas 10 preguntas equivalían a una libreta de calificaciones sobre la gestión, que volvía a hacer hincapié en la importancia de las habilidades de gestión para lograr los objetivos de la empresa. (Consulte la exposición «Un lugar de trabajo convincente».)

Un lugar de trabajo atractivo Descubrimos que las respuestas a estas 10 preguntas de nuestra encuesta de 70 preguntas para empleados tuvieron un mayor impacto en el comportamiento de los empleados (y, por lo tanto, en la satisfacción de los clientes) que las medidas que diseñamos inicialmente: crecimiento y desarrollo personales y equipos empoderados.

Por el contrario, los estadísticos no pudieron encontrar una vía causal directa a partir de dos de las medidas que habíamos incluido en nuestro modelo provisional: crecimiento y desarrollo personal y equipos empoderados —a cualquiera de nuestros datos de clientes. Creemos que el crecimiento, el empoderamiento y el trabajo en equipo son importantes, pero está claro que algo en la forma en que los medimos era defectuoso. Por importantes que fueran, las medidas que teníamos no se basaban en una vía predictiva, desde las actitudes de los empleados hasta la satisfacción de los clientes y el valor para los accionistas. Así que en la siguiente versión de nuestro modelo de beneficios entre empleados, clientes y beneficios, sustituimos esas medidas iniciales por las 10 preguntas sobre el trabajo y la empresa.

En los 18 meses transcurridos desde mediados de 1994 hasta finales de 1995, fabricamos un modelo, lo refinamos tres veces y creamos un TPI para la empresa en su conjunto, pero el proceso de mejora continúa. Realizamos entrevistas y recopilamos datos de forma continua, reunimos nuestra información trimestralmente y volvemos a calcular los impactos en nuestro modelo una vez al año para mantenernos al tanto de los cambios de la economía, los cambios demográficos y las cambiantes circunstancias competitivas.

El TPI no es un sistema perfecto y nunca lo será, a pesar de nuestras mejoras constantes. (Consulte la exposición «El modelo revisado: la cadena entre empleados, clientes y beneficios».) Nos dice menos de lo que nos gustaría saber y, probablemente, menos de lo que necesitamos saber. El punto es que sabemos mucho más que antes, que toda esa información nos ayuda a dirigir la empresa y que parte de ella nos ha dado una ventaja competitiva decidida. Tomemos el ejemplo de la calidad de la dirección como impulsor de las actitudes de los empleados. Nuestro modelo muestra que una mejora de 5 puntos en las actitudes de los empleados impulsará una mejora de 1,3 puntos en la satisfacción de los clientes, lo que a su vez impulsará una mejora del 0,5% en el crecimiento de los ingresos. Si no supiéramos nada de una tienda local excepto que las actitudes de los empleados habían mejorado 5 puntos en nuestra escala de encuesta, podríamos predecir con confianza que si el crecimiento de los ingresos en el distrito en su conjunto fuera del 5%, el crecimiento de los ingresos en esta tienda en concreto sería del 5,5%. Estos números son tan rigurosos como cualquier otro con el que trabajemos en Sears. Cada año, nuestra firma de contabilidad los audita tan de cerca como audita nuestras finanzas.

El modelo revisado: la cadena entre empleados, clientes y beneficios Este es el modelo que utilizamos hoy en día. Los rectángulos representan la información de las encuestas, los óvalos, los datos duros. Las medidas en gris son las que recopilamos y distribuimos en forma de indicadores de rendimiento total de Sears.

Despliegue

A mediados de 1995, cuando empezamos a poner en funcionamiento el TPI, habíamos invertido casi dos años en la transformación de la alta dirección, un grupo de 100 a 200 personas. Ahora teníamos que crear el mismo tipo de propiedad y compromiso en toda la fuerza laboral de Sears (un grupo de 300 000 personas) en un período de tiempo mucho más corto.

Como mencionamos anteriormente, desplegar la cadena empleado-cliente-beneficio y el TPI en toda la empresa era más que una cuestión de comunicación. De hecho, solo unos años antes, el desafío de la comunicación había sido al revés. Antes del cambio, los empleados de primera línea a veces parecían ser las únicas personas de la empresa que entendían que Sears tenía problemas con sus clientes y, de alguna manera, no podían hacer llegar el mensaje a la dirección. Ahora que la recuperación financiera había tenido éxito, lo que los asociados de ventas necesitaban que se les dijera no era solo que el cliente importaba, sino que ellos también importaba: que la empresa no podría sobrevivir sin su ayuda y participación activas. Teníamos que tomar nuestro modelo estadístico en toda su pureza intelectual y ponerlo con los pies en la tierra. Teníamos que cambiar la percepción y las actitudes de nuestros empleados, aumentar su comprensión del funcionamiento de la empresa y centrar la atención de cada persona en su comportamiento ante el cliente.

Para empezar, los empleados malinterpretaron lo que se esperaba de ellos y eso supuso un verdadero obstáculo para un cambio efectivo. Pensemos en la experiencia de un alto ejecutivo de Sears que recorrió tiendas de todo el país y preguntó a cientos de empleados: «¿Qué cree que es lo principal por lo que le pagan aquí todos los días?» En más de la mitad de los casos, la respuesta fue: «Me pagan por proteger los activos de la empresa». Por dos buenas razones, esa respuesta era un problema grave. En primer lugar, no es una respuesta que la gente le diera si los despertara de un sueño profundo a las 2:30 de la mañana. Alguien les había enseñado esa línea. En segundo lugar, es el incorrecto respuesta. Sears es una tienda minorista, no Fort Knox. El tipo de respuesta que necesitábamos escuchar era: «Me pagan por satisfacer al cliente». Y tenía que venir del corazón.

Los malentendidos también son una barrera para la confianza. El mismo ejecutivo hizo una segunda pregunta a la gente: «¿Cuántos beneficios cree que se queda Sears por cada dólar de ingresos que pasa por la caja registradora?» La respuesta media fue de 45 centavos. La verdadera respuesta fue 2 centavos. ¿Cómo podríamos esperar que las personas reaccionaran bien ante una variedad de cambios necesarios si pensaban que la empresa estaba acumulando riqueza? Decidimos abordar ambos conceptos erróneos con un programa que denominamos «reuniones en el ayuntamiento», que incluía mapas de aprendizaje, diálogos y planes de acción.

Los mapas de aprendizaje no eran originales con Sears (los desarrolló una empresa llamada Root Learning de Perrysburg, Ohio), pero combinarlos con las reuniones del ayuntamiento fue idea nuestra. La combinación parecía la que se adaptaba perfectamente a nuestras necesidades. Los mapas de aprendizaje son fáciles de usar y no requieren formación previa ni habilidades especiales, pero atraen a las personas al contenido, exigen sustancialmente su razonamiento analítico, aumentan sus conocimientos económicos y aumentan su comprensión del funcionamiento de la empresa. Las reuniones en el ayuntamiento amplían ese aprendizaje y lo convierten en acción.

Los mapas de aprendizaje y las reuniones en el ayuntamiento amplían el aprendizaje de los empleados y lo convierten en acciones.

Un mapa de aprendizaje es una imagen grande de una ciudad, una tienda o, en un caso, un río que guía a pequeños grupos de participantes a través de un proceso empresarial o histórico. El mapa de aprendizaje que aparece en este artículo se diseñó para explicar a las personas los cambios demográficos, económicos y competitivos del comercio minorista. (Consulte la exposición «Un nuevo día en Retail Street».) Los cuadros y gráficos que aparecen en la imagen proporcionan datos relevantes y el elemento histórico proporciona contexto, pero las preguntas que la acompañan (por ejemplo, ¿cuáles son las implicaciones para nuestra empresa y nuestro equipo? —tienen por objeto estimular la reflexión profunda sobre el futuro de la empresa, no comunicar un dogma. Además, los mapas demuestran que confiamos en que los empleados llegarán a sus propias conclusiones sólidas.

Un nuevo día en Retail Street

Cómo enseñan los mapas de aprendizaje Mapas de aprendizaje ™ * proporcionar información y animar a los empleados a pensar en el sector y la empresa en la que trabajan. En Sears,

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Todos los empleados de Sears, desde la alta dirección hacia abajo, siguen los mapas de aprendizaje con un grupo de ocho a diez colegas. Luego, el grupo se une a otros grupos para una reunión en el ayuntamiento y una sesión de planificación de acciones, que el director de la unidad abre diciendo, más o menos: «A la luz de lo que ha aprendido y oído al estudiar los mapas de aprendizaje, ¿qué es lo que podríamos empezar a hacer mañana en esta tienda (centro de servicio, almacén u oficina) para mejorar nuestra posición competitiva? ¿O qué podemos dejar de hacer? ¿O qué podríamos simplificar?» Las únicas sugerencias aptas son las que se pueden implementar a nivel local, lo que excluye automáticamente cualquier cosa que la sede de la empresa tenga que aprobar. El objetivo es rechazar el menor número de ideas posible y poner en práctica las demás a la vez, en parte porque muchas de ellas son sorprendentemente buenas y en parte porque ver a la empresa tomar medidas siguiendo su propia sugerencia es una experiencia muy positiva.

Lanzamos el proceso de reuniones en el ayuntamiento con el equipo de Phoenix, que ahora incluía a 60 directores de distrito, en abril de 1995. Más tarde, los directores del distrito celebraron reuniones en el ayuntamiento para los gerentes de sus tiendas, quienes luego se encargaron de transferir el proceso en cascada a los empleados de la tienda. Todos los mapas se distribuyen en una reunión del ayuntamiento de la misma manera, de arriba a abajo de la empresa. El segundo mapa, «Las voces de nuestros clientes», se publicó a finales de 1995 y trataba sobre la forma en que los consumidores ven a Sears y a sus principales competidores. Nuestro tercer mapa, «El flujo de dinero de Sears», apareció a principios de 1996 y permitía a los empleados ver hacia dónde van realmente los ingresos y por qué, incluso hoy en día, solo unos 3 centavos de cada dólar fluyen a través de las operaciones de la empresa para convertirse en beneficios. Hace poco, lanzamos un nuevo mapa llamado «Propiedad», que guía a las personas a través del TPI y les ayuda a ver cómo la medición les permite realizar un trabajo mejor y más gratificante.

Las reuniones del ayuntamiento están diseñadas para formar parte de un proceso de participación continuo con los empleados que va mucho más allá de aprender mapas. El objetivo de aprender mapas es la alfabetización económica y empresarial, pero la alfabetización empresarial está al servicio del objetivo más amplio del cambio de comportamiento. Queremos que los directivos cambien su comportamiento con los empleados, que comuniquen los objetivos y la visión de la empresa de manera más eficaz y que aprendan a tomar mejores decisiones orientadas al cliente, porque no podemos tener un buen desempeño financiero a menos que nos vaya bien a los ojos del cliente. Queremos que los empleados de primera línea cambien su comportamiento con los clientes, que respondan mejor, tomen más iniciativas y ofrezcan un mejor servicio. (Para ayudarlos a hacerlo, también les damos una mayor autoridad para tomar decisiones. En las ferreterías Sears, por ejemplo, los asociados de ventas pueden realizar reembolsos y ajustes de hasta 25 dólares de valor sin la aprobación de sus supervisores.) Los mapas de aprendizaje fueron solo un primer paso. El despliegue operativo, significativo y a gran escala del modelo de beneficios entre empleados, clientes y el TPI implicó tres iniciativas adicionales: un esfuerzo concertado para modificar el comportamiento de los líderes, cambios en nuestros sistemas de recompensas y compensaciones y una nueva iniciativa para llevar los beneficios del TPI a los departamentos y a los asociados de ventas individuales.

Cambiar el comportamiento de los líderes.

Para los directivos en particular, es indispensable conocer el TPI, ya que el TPI es fundamental para el desempeño corporativo y, por lo tanto, para la dirección y, por lo tanto, para la selección, el ascenso y la compensación de los directivos. Hemos hablado mucho de esos 100 o 200 directivos de alto nivel porque son las personas responsables de la implementación estratégica, las operaciones y la asignación de recursos. Pero el liderazgo es más que la asignación de recursos, por muy estratégico y perspicaz que sea. Necesitamos líderes en todos los niveles de Sears que asuman la responsabilidad no solo del desempeño empresarial de la empresa, sino también de la cultura que mantiene vivo y funcionando el nuevo modelo.

En consecuencia, en 1995, nos propusimos crear un modelo de liderazgo que incorporara todos los aspectos de la transformación: la cadena de beneficios entre empleados, clientes y beneficios, el TPI, las tres C y las tres P, además, por supuesto, de la competencia operativa. Nuestro primer paso para desarrollar el modelo fue pedir al equipo de 15 ejecutivos de la cúpula de la empresa que enumerara las habilidades y cualidades que buscaban al evaluar a sus propios subordinados directos. Redujimos la lista de 35 criterios a 12, agrupados en torno a las tres P. (Consulte la exposición «Habilidades de liderazgo en Sears»). Anunciamos que todos nuestros 19 000 directivos recibirían una evaluación anual de su desempeño por parte de su jefe y de pequeños grupos de compañeros y subordinados. Estas reseñas de 360 grados, como se las llama, califican a los gerentes según los 12 criterios. Utilizamos las 12 habilidades de liderazgo como base para el ascenso, las utilizamos para contratar a futuros directivos de los campus universitarios y las utilizamos en la formación.

Habilidades de liderazgo Todos los directivos de Sears son contratados, ascendidos y evaluados según estos 12 criterios, agrupados en función de las tres P.

El 1 de enero de 1995, fundamos la Universidad de Sears, con un campus central en Chicago, siete centros regionales en todo el país, una plantilla permanente de profesores y un plan de estudios con cursos sobre todas las materias que consideramos esenciales para el funcionamiento del TPI y el modelo empleado-cliente-beneficio. Todos los cursos también están relacionados con una o más de las 12 habilidades de liderazgo, lo que permite a los gerentes identificar los programas que les ayudarán a satisfacer una necesidad de desarrollo específica.

Desde que abrimos nuestra universidad, hemos formado a más de 40 000 directivos de Sears. También tenemos un programa de gestión estratégica de tiendas minoristas, al que han asistido 250 altos ejecutivos en grupos de unos 30 a la vez. El programa se diseñó explícitamente para crear un descontento constructivo al exigir a los ejecutivos que realizaran estudios de casos de otros minoristas que han alcanzado un estatus de talla mundial en alguna dimensión crítica de la venta minorista.

Modificación de las recompensas y la compensación.

Para los 200 directivos de la empresa, Sears dio un paso verdaderamente revolucionario en 1996 al basar todos los incentivos a largo plazo en el TPI. Esto significa que, por primera vez en una empresa, por lo que sabemos, los incentivos a largo plazo para los ejecutivos se basan en el desempeño financiero y no financiero: un tercio en las medidas de los empleados, un tercio en las medidas de los clientes y un tercio en las medidas tradicionales para los inversores. El consejo de administración dio un acto de fe al aceptar este plan, que se basa en la fiabilidad del TPI como indicador principal.

Los incentivos para ejecutivos en Sears se basan en no desempeño financiero y financiero.

El reconocimiento de la importancia de las medidas no financieras también ha llegado a los incentivos anuales de casi todos los directores de campo. Una parte importante de la paga de estos directivos está en riesgo, según las mejoras específicas en la satisfacción de los clientes. Además, en los programas piloto de objetivos compartidos en más de 45 ubicaciones, los asociados por hora tienen la oportunidad de ganar un pago de incentivo variable que casi siempre se basa en la mejora de la satisfacción de los clientes.

En cascada el TPI.

En última instancia, si queremos que la metodología de la TPI sea plenamente eficaz, debemos ponerla a disposición de las unidades locales. Un paso actual en esa dirección es la nueva encuesta telefónica con tonos táctiles que ya hemos puesto en marcha. Una selección aleatoria de clientes recibirá un cupón valorado en 5$ para su próxima compra si llaman a un número 800 y responden a 24 preguntas sobre su experiencia de compra. Algunas de las preguntas están relacionadas con el desempeño de la empresa, la tienda y el departamento; otras se refieren al comportamiento del asociado de ventas; y todas son significativas desde el punto de vista estadístico en lo que respecta a la satisfacción y la retención de los clientes. Los datos están agregados en todo el país, pero estamos empezando a ponerlos a disposición por distrito, tienda, departamento y, pronto, también por asociado de ventas individual. (El número de empleado del empleado aparece en el comprobante de transacción y el cliente lo marca antes de introducir las respuestas a las preguntas). Nuestro objetivo es hacer posible que los gerentes y sus asociados de ventas mantengan conversaciones constructivas sobre los puntos fuertes y débiles individuales tal como lo ve el cliente, y actualmente estamos evaluando varios enfoques del uso de esa información para poder alentar y capacitar a los empleados y, al mismo tiempo, darles una idea de cómo los perciben.

De los empleados a los clientes y a las ganancias

En un sentido limitado, el despliegue del modelo y las medidas de Sears está prácticamente completo. Usamos el TPI en todos los niveles de la empresa, en todas las tiendas e instalaciones; y casi todos los gerentes ponen en riesgo una parte de su compensación en función de medidas no financieras. En un sentido más amplio, por supuesto, aún nos queda un largo camino por recorrer.

El despliegue, por ejemplo, es un esfuerzo interminable. Las tasas de rotación normales en la industria minorista requieren una reorientación continua de los nuevos empleados tanto en las tres C como en el mapa de conocimientos económicos. Incluso sin rotación, comunicarse con 300 000 empleados en miles de ubicaciones es un desafío.

Llevamos menos de cuatro años trabajando en esta transformación y nos parece que nuestra trayectoria hasta ahora es notable. Pero, ¿cuántos cambios puede absorber una empresa del tamaño de Sears en tan poco tiempo? ¿Y funciona el sistema? ¿Estamos cambiando la percepción de nuestros empleados y clientes sobre Sears?

Para responder a esa pregunta, veamos algunas estadísticas. Las encuestas independientes muestran que la satisfacción de los clientes minoristas nacionales ha disminuido durante varios años consecutivos, pero en los últimos 12 meses, la satisfacción de los empleados con el TPI de Sears ha aumentado un 4% y la satisfacción de los clientes casi un 4%. Puede parecer una mejora trivial. Pero si nuestro modelo es correcto (y su historial predictivo es extremadamente bueno), esa mejora del 4% en la satisfacción de los clientes se traduce en más de 200 millones de dólares en ingresos adicionales en los últimos 12 meses. Con nuestro margen actual después de impuestos y nuestra relación precio-beneficio, esos ingresos adicionales aumentan nuestra capitalización bursátil en casi un cuarto de mil millones de dólares. Aún más impresionante desde nuestro punto de vista es lo que nos dice nuestro modelo: son nuestros directivos y empleados los que, en el momento de la verdad ante el cliente, han logrado esta prodigiosa hazaña de creación de valor.