El imperio contraataca: estrategias contrarrevolucionarias para los líderes de la industria

Los gobiernos temen instintivamente a las revoluciones. La inestabilidad política siempre genera ansiedad de que el antiguo régimen sea suplantado por un nuevo régimen, lo que introduzca una nueva estructura de poder y un nuevo conjunto de reglas. Pero un vistazo rápido a la historia de las guerras civiles, desde la antigua Roma hasta el mundo moderno, nos dice que esos temores están fuera de lugar. Las revoluciones rara vez tienen éxito. Incluso cuando lo hacen, casi siempre se debe a la ineptitud de los líderes en ejercicio más que a la superioridad de las ideas de los retadores. La revolución bolchevique de 1917, por ejemplo, se impuso debido a la incompetencia del zar para gestionar la Primera Guerra Mundial y los asuntos internos de Rusia, no porque el comunismo fuera una ideología poderosa. Del mismo modo, fueron la corrupción y la ineficaz respuesta del Sha de Irán, más que el entusiasmo popular por un gobierno de clérigos, lo que permitió que la revolución iraní de 1979 tuviera éxito.

Lo mismo ocurre en los negocios. Los líderes del sector se preocupan con frecuencia de que las nuevas tecnologías y modelos de negocio hagan que las competencias y los productos de su empresa queden obsoletos. Pero cuando las empresas establecidas sucumben a las revoluciones, normalmente solo tienen la culpa de sí mismas. O han ignorado la amenaza durante demasiado tiempo, dándole tiempo de cobrar impulso, o la han abrazado hiperactivamente y demasiado rápido, desperdiciando sus recursos y destruyendo sus puntos fuertes actuales sin adquirir otros nuevos. Lamentablemente, incluso algunas de las empresas más hábiles son víctimas de la pasividad o el pánico extremos. Motorola, por ejemplo, optó por ignorar la tecnología inalámbrica GSM, creyendo que podría solucionarse más adelante, y terminó cediendo el liderazgo de la industria de la telefonía móvil a sus rivales Nokia y Ericsson. En el otro extremo, AT&T adoptó la tecnología de banda ancha demasiado pronto y los costes para la organización (y su reputación) han sido altos.

Durante los últimos cinco años, he estudiado las estrategias de más de 100 empresas tradicionales que se enfrentaban a un peligro real para la dinámica competitiva, los modelos de negocio o las tecnologías de sus sectores. Descubrí que pocos titulares exitosos adoptaron una estrategia extrema de ignorar por completo o abrazar por completo la revolución. En cambio, se basaron en una combinación de estrategias destinadas a restringir o modificar la amenaza o, en algunos casos, a atacarla de frente. Esas respuestas estratégicas se dividieron en cinco categorías que corresponden, vagamente, a las etapas por las que pasa una revolución a medida que gana fuerza.

Las empresas que perciban una revolución en sus etapas iniciales pueden utilizar estrategias de contención. Al poner obstáculos, las empresas tradicionales suelen limitar el grado de aceptación de los clientes y la competencia. Y, a menudo, la revolución morirá allí. Si no es así, la contención temprana le da a la empresa algo de tiempo para probar el segundo enfoque: dar forma la revolución para que la nueva tecnología o modelo de negocio complemente, en lugar de reemplazar, al de la empresa tradicional. Si dar forma no elimina la amenaza, puede dar a un líder del sector aún más tiempo para averiguar cómo absorber incorporando las nuevas competencias o tecnologías a la empresa después de haberlas modificado para que no destruyan sus puntos fuertes y capacidades actuales.

Sin embargo, no todas las empresas pueden tomar el control del progreso inicial de una revolución. En muchos casos, madura tan rápido que el titular no tiene tiempo suficiente para contener, dar forma o absorber la revolución. En esas situaciones, las empresas tienen que recurrir a uno de los dos enfoques relativamente más agresivos. Neutralización las estrategias se enfrentan a una revolución de frente y acaban con ella; si es necesario, regalando temporalmente las ventajas que ofrece el retador de forma gratuita. Anulación las estrategias permiten al líder del mercado superar o eludir por completo la amenaza, lo que hace que la revolución sea irrelevante.

Exploraré en detalle cada uno de estos cinco tipos de estrategias contrarrevolucionarias en las páginas siguientes (consulte la exposición «Anatomía de una contrarrevolución»). Luego mostraré cómo Anheuser-Busch, el mayor fabricante de cerveza del mundo, pudo combinar varias de ellas con éxito para evitar una poderosa amenaza para la industria cervecera estadounidense, la revolución de la cerveza artesanal, que ya había redefinido la estructura y la dinámica de la industria cervecera en Europa.

Anatomía de una contrarrevolución

Estrategias de contención Se usa cuando una revolución se detecta pronto Consiga clientes. Aumente otros costes de cambio. Canales de distribución pantanosos. Lance marcas

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Contención

«Es más fácil resistirse al principio que al final», como señaló Leonardo da Vinci hace unos 500 años. Si detectan una revolución pronto, los líderes inteligentes de la industria tratan de limitarla a un nicho. En muchos casos, la contención puede detener una revolución. Como mínimo, proporciona un respiro durante el cual los ejecutivos pueden identificar la naturaleza de la amenaza y el alcance de su posible daño para decidir si pueden moldearla o absorberla o si, en cambio, deben tratar de neutralizarla o anularla.

La contención adopta varias formas. Un enfoque consiste en hacer que los clientes se queden con los productos y servicios que su empresa ya ofrece a través de programas de fidelización y otros incentivos. Los programas de vuelo frecuente, por poner un ejemplo, impiden que las personas cambien de grandes compañías aéreas como American y United a compañías emergentes de bajo coste como Southwest y Virgin. Otra táctica consiste en aumentar los costes de cambio de otros clientes. El ejemplo clásico es Microsoft, cuyo software de Windows se ha vuelto prácticamente indispensable debido al esfuerzo que implica la migración a otro sistema operativo.

Los operadores tradicionales expertos suelen aumentar los costes de cambio al aprovechar activos complementarios, como el software y los servicios. En un cambio de rol para Microsoft, Sony ha podido evitar el desafío del gigante del software en la industria de los videojuegos porque la PlayStation 2 de Sony cuenta con una biblioteca de juegos mucho mayor que la Xbox de Microsoft, más avanzada tecnológicamente. Además, Sony ha acelerado sus inversiones en el desarrollo de juegos desde el lanzamiento de la Xbox, lo que dificultará aún más que Microsoft se ponga al día.

Los líderes del sector también pueden utilizar su fuerza de distribución o su gama de productos para superar a los nuevos y revolucionarios productos. Los fabricantes de bienes de consumo que se mueven rápidamente, por ejemplo, inundan las tiendas de forma proactiva con productos con descuentos, lo que abarrota los nuevos productos de las estanterías. O pueden lanzar productos de bloqueo, unos que aparentemente satisfacen las mismas necesidades del cliente. También pueden contener amenazas al crear humo. Los líderes de los sectores de alta tecnología suelen anunciar previamente el lanzamiento de productos que están lejos de estar preparados (vaporware, como los llama la industria del software) en respuesta a una amenaza. Lo hacen para persuadir a los clientes de que esperen en lugar de comprar la oferta del competidor, así como para disuadir a los rivales de desarrollar productos similares.

Las empresas también pueden organizar una campaña agresiva de relaciones públicas para contener una revolución deslegitimándola. Por ejemplo, cuando a un vicepresidente sénior de MCI le preguntó Semana laboral en 1998 sobre las afirmaciones de que empresas como Intermedia Communications ofrecerían servicios de voz, datos y vídeo a través de una red más barata y rápida, simplemente se burló. «No han creado la fórmula de la fusión fría. No pueden comprar equipos que nosotros no podemos comprar», dijo. Al descartar la amenaza de esta manera, MCI disuadió a los clientes de cambiarse a otro servicio e impidió que los inversores apoyaran a los rivales. Del mismo modo, cuando Monsanto introdujo las semillas modificadas genéticamente a mediados de la década de 1990, los agricultores y las principales compañías de semillas etiquetaron los productos como «Frankenfood». Monsanto también se vio obligada a defenderse de las acusaciones de que su hormona del crecimiento bovino era «crack para las vacas» y envenenó la leche que producían. Eso llevó a un feroz debate mundial sobre las semillas y los animales de granja alterados genéticamente, que sigue impidiendo su aceptación.

Las estrategias de contención se refuerzan a sí mismas. A medida que cada vez menos personas aceptan el nuevo producto o tecnología, se inicia inevitablemente un ciclo perverso de contención: para ganar terreno, el retador necesita dedicar más tiempo y dinero, cosa que no puede hacer a menos que el producto o la tecnología se hagan populares más rápido. Así que cuando el presidente en ejercicio es capaz de detener el impulso inicial de una revolución, al revolucionario a menudo le resulta imposible recuperar la iniciativa.

Eso es lo que ocurrió cuando Polaroid irrumpió en el mercado de la fotografía amateur con cámaras instantáneas en las décadas de 1960 y 1970. Kodak intentó detener la amenaza lanzando inmediatamente la Instamatic, una cámara pequeña que utilizaba una película tradicional que aparecía al instante solo en el nombre. Aun así, era fácil de usar y daba a los fotógrafos aficionados la sensación de que Kodak intentaba simplificar la fotografía instantánea. Como resultado, menos personas experimentaron con cámaras Polaroid y la revolución de la fotografía instantánea se ralentizó perceptiblemente. Eso, a su vez, afectó a la reputación y las finanzas del retador, incluso cuando le dio al líder el respiro que necesitaba. Más tarde, cuando Polaroid introdujo mejores cámaras instantáneas, como la OneStep, Kodak ya no pudo contener la revolución, sino que se preparó con otras estrategias contrarrevolucionarias.

Dar forma

Contener una revolución no siempre es posible, por lo que, más allá de cierto punto, los gobernantes inteligentes permitirán que crezca. Pero a medida que la amenaza se extienda, tratarán de modificar sutilmente la nueva propuesta de valor, tecnología o modelo de negocio para que deje de amenazar al anterior.

La coexistencia pacífica, más que una lucha hasta el final, es el objetivo principal de dar forma a las estrategias. Por ejemplo, a principios de la década de 1970, la quiropráctica se posicionó como sustituto del tratamiento médico convencional. Y se hizo popular a pesar de que la Asociación Médica de los Estados Unidos la descartó por considerarla ciencia charlatana. La AMA tomó medidas para dar forma a la amenaza y sugirió que los quiroprácticos podrían ganar legitimidad si abandonaran algunas de sus afirmaciones sobre su eficacia y alinearan sus métodos con los de la medicina moderna. Trabajando a través de los reguladores, los educadores, los proveedores de servicios y otros promulgadores de las normas de salud estadounidenses, la AMA presionó a los quiroprácticos para que aceptaran sus ideas. Con el tiempo, la medicina quiropráctica pasó a ser un complemento, más que una alternativa, a la atención médica convencional.

La coexistencia pacífica, más que una lucha hasta el final, es el objetivo principal de dar forma a las estrategias.

Los líderes del sector suelen poder dar forma a una amenaza poderosa de forma más eficaz si unen sus fuerzas. En 1991, los tres grandes fabricantes de automóviles estadounidenses crearon una empresa conjunta, el Consorcio de Baterías Avanzadas de los Estados Unidos, para desarrollar nuevas tecnologías eléctricas para coches más limpios desde el punto de vista medioambiental. Al hacerlo, se aseguraron como mínimo de que ninguno de ellos tuviera acceso a las ventajas de ningún avance más tarde que los otros dos. Y lo que es más importante, pudieron dirigir la investigación hacia el desarrollo de sistemas de propulsión híbridos y no hacia tecnologías que sustituyeran por completo al motor de combustión interna que todos fabrican. Al unir sus recursos, GM, Ford y Chrysler fueron más eficaces a la hora de dar forma a la revolución de los motores limpios y mantenerse por delante de los posibles insurgentes que si cada uno hubiera intentado hacerlo de forma independiente. Por supuesto, eso no les impedirá luchar por los clientes ofreciendo líneas diferenciadas de coches híbridos cuando las tecnologías estén listas.

El dinero es un poderoso generador de revoluciones, y los actores establecidos se apropian de empresas emergentes potencialmente revolucionarias mediante el uso de capital riesgo. Por ejemplo, varios grandes proveedores de servicios de telefonía móvil GSM de Europa, Norteamérica y Asia, como Deutsche Telekom, VoiceStream y Singapore Telecom, han creado un fondo de riesgo, GSM Capital, gestionado por Argo Global Capital. Esto$ El fondo de 160 millones de libras invierte en empresas emergentes que desarrollan nuevas tecnologías de comunicación inalámbrica, como las que se utilizan para el contenido web móvil, las estaciones base móviles y los equipos de telefonía móvil, que podrían cambiar radicalmente el sector al convertir los teléfonos móviles en ordenadores remotos. GSM Capital presiona a todas las empresas en las que invierte para que desarrollen tecnologías que funcionen según el estándar GSM y no según los estándares de la competencia, como el CDMA. Además, los inversores de Argo pueden rastrear cualquier tecnología disruptiva que pueda desarrollar una empresa emergente. Por su parte, los aspirantes a revolucionarios aceptan los planes de los tradicionales para darles forma, ya que los grandes proveedores de servicios pueden implementar tecnologías a mayor escala que ellos.

Los líderes del sector también pueden dar forma a las revoluciones actuando como proveedores de los revolucionarios. De esa manera, un presidente en ejercicio no solo puede obtener una visión crucial del progreso de la revolución, sino también controlar al retador. A menudo se olvida que en los primeros días de la fotografía instantánea, Kodak suministraba muchos de los productos químicos utilizados para fabricar las películas instantáneas de Polaroid. Eso permitió al titular influir tanto en la calidad de la imagen como en el precio de la película Polaroid. Kodak también pudo supervisar el progreso tecnológico y la cuota de mercado del competidor y aplazar las acciones más decisivas (pero potencialmente canibalizadoras), como lanzar sus propias cámaras instantáneas y películas o el procesamiento en una hora, hasta que fue absolutamente necesario. Hasta que Polaroid se integró hacia atrás en los productos químicos fotográficos y excluyó a Kodak del panorama, el líder del sector parecía contentarse con ganar dinero con la revolución.

Absorción

Las estrategias de absorción permiten a un líder del sector evitar los riesgos de ser el primero en actuar o un simple imitador. En cambio, el operador tradicional asimila la posible revolución de manera que no destruya las competencias y puntos fuertes actuales de la empresa ni abandone sus productos y modelos de negocio actuales. Esto hace que los aspirantes asuman todos los duros golpes que implica crear y promover una nueva y revolucionaria propuesta de valor o tecnología sin cosechar los beneficios.

R.R. Donnelley, una de las impresoras comerciales más grandes del mundo, absorbió con éxito no una, sino dos revoluciones sin hacerse pedazos. A principios de la década de 1990, los sistemas de autoedición e impresión distribuida reducían de manera constante la demanda de los servicios de las grandes imprentas, mientras que la difusión de la información pasaba rápidamente de la tinta sobre papel a los medios digitales. Como resultado de estas amenazas relacionadas, la rentabilidad de las acciones de la empresa cayó desde el 17%% a mediados de la década de 1980 hasta los 13,5% a principios de la década de 1990.

Pero Donnelley logró asimilar ambas amenazas sin renunciar a sus tradicionales economías de escala en la producción. En lugar de dejar que sus grandes imprentas se convirtieran en piezas de museo, la empresa las modificó añadiendo máquinas automatizadas de fabricación de planchas y equipos de impresión offset basados en software. Esos cambios permitieron a Donnelley reducir drásticamente el coste de sus servicios y competir por pequeños trabajos que algunas imprentas locales y sistemas de publicación internos habían estado capturando. También permitió a Donnelley ofrecer nuevos servicios con altos márgenes, como imprimir secciones regionales personalizadas (y en algunos casos vecinales) para sus grandes clientes de periódicos y revistas nacionales. Al mismo tiempo, Donnelley aprendió a reproducir contenido en medios distintos del papel, como CD y bases de datos en línea. De hecho, la empresa se convirtió en una de las mayores duplicadoras y distribuidoras de discos de software de Microsoft. En 1997, la rentabilidad de las acciones de Donnelley subió al 19%%—más alto que en la década de 1980.

Aunque las otras empresas tradicionales, como Banta, Quebecor y Quad/Graphics, hicieron más tarde el mismo cambio, Donnelley lo hizo primero y, en consecuencia, se llevó los mayores beneficios. La empresa absorbió la amenaza tan rápido que muchos clientes pensaron que había iniciado la revolución de la impresión digital. De hecho, la mejor manera de que un presidente en ejercicio absorba una revolución es actuar como si la revolución hubiera sido su propia idea desde el principio.

Una forma obvia de absorber una revolución es apoderarse del revolucionario. Las empresas inteligentes suavizan a los revolucionarios para que opten por alianzas o adquisiciones al dividir la industria en bloques polarizados que no funcionarán con ningún otro actor, y menos aún con un retador. Estos bloques suelen estar formados por un líder del mercado, sus proveedores y socios clave, como agencias de publicidad, distribuidores y minoristas.

Eso es lo que ocurrió en la industria de los refrescos en la década de 1990. Las bebidas de la Nueva Era como Gatorade, Mad River y Snapple estaban haciendo avances revolucionarios. Coca-Cola, PepsiCo y Cadbury Schweppes reaccionaron creando tres bloques polarizados que contenían proveedores, embotelladores, distribuidores, consultores y agencias de publicidad, entre otros. Esos bloques hacían casi imposible que los retadores irrumpieran en la distribución de restaurantes u consiguieran suficiente espacio en las estanterías de las tiendas. Al final, los tradicionales pudieron absorber a muchos de los advenedizos sin mucha lucha: Coca-Cola adquirió Mad River, PepsiCo se hizo cargo de Gatorade y Cadbury Schweppes compró Snapple. Los revolucionarios descubrieron que no podían derrotar a los gigantes en una industria polarizada, así que tuvieron que unirse a ellos.

Neutralización

Cuando una revolución se hace popular muy rápido o se detecta demasiado tarde para contenerla, moldearla o absorberla, los líderes de la industria deben actuar de forma más agresiva para neutralizarla. Las empresas que son buenas en esto suelen darse cuenta de que su reputación las precede, lo que desalienta a los próximos aspirantes a revolucionarios.

Los líderes del sector suelen anular un nuevo producto o modelo de negocio mediante acciones legales. Por ejemplo, la Asociación de la Industria Discográfica de los Estados Unidos logró que los tribunales cerraran Napster, el descabellado revolucionario del MP3, en julio de 2001. De hecho, la RIAA, que representa los intereses de las principales discográficas, persiguió al revolucionario de manera tan feroz y pública que obligó a otros contendientes a quedarse lo suficientemente pequeños como para pasar desapercibidos.

Más tarde, cuando Napster intentó crear un modelo de negocio legítimo para compartir música, Bertelsmann intentó adquirir la empresa. En lugar de correr el riesgo de que otra persona se quedara con el control de los activos del contendiente y siguiera desestabilizando la industria de la música, el gigante de los medios de comunicación alemán podría haber estado interesado en sacar al revolucionario del mercado tras adquirirlo, una estrategia que yo llamo banquillo.

Otra estrategia de neutralización eficaz consiste en regalar las ventajas que ofrece el aspirante de forma gratuita. Cuando Microsoft desarrolló el navegador Internet Explorer en 1995, por ejemplo, los usuarios lo tenían como parte de Windows sin coste adicional, a pesar de que Netscape había empezado a cobrar por su navegador Navigator. Los navegadores representaban una nueva y revolucionaria tecnología para encontrar los datos almacenados en Internet y en los discos duros de los ordenadores de sobremesa, lo que ponía en peligro el dominio de Microsoft en los sistemas operativos y las interfaces gráficas de usuario. Al ofrecer Explorer gratis, Microsoft eliminó la oportunidad de Netscape de ampliar el alcance de su software y reemplazar Windows. Sin embargo, debo advertirle de que si una empresa es demasiado agresiva a la hora de neutralizar una revolución, puede llamar la atención de los reguladores, como descubrió Microsoft.

Los líderes del sector suelen neutralizar las revoluciones invirtiendo fuertemente en I+D para mejorar sus productos, tecnologías o modelos de negocio actuales. Permítame ilustrarlo con el ejemplo de una nueva amenaza a la que se enfrenta Kodak: la fotografía digital. Las fotografías impresas en película siguen teniendo una calidad superior a la de sus homólogas digitales. La película produce una resolución más alta, colores más intensos, mejores imágenes con poca luz y una solidez del color a largo plazo. Además, las impresiones anticuadas no se pueden alterar ni manipular fácilmente, lo que es una ventaja en muchas aplicaciones. Así que probablemente sea mejor que Kodak mejore sus productos cinematográficos y reduzca sus costes en lugar de introducir productos de imagen digital, sobre todo porque los márgenes de la fotografía digital son mucho más bajos. Durante al menos 15 años, la película tradicional se ha vuelto más fácil de usar, de mejor calidad y más barata de procesar e imprimir, mientras que la fotografía digital aún no se ha convertido (y puede que nunca) se haya convertido en una industria rentable.

Anulación

Si la neutralización consiste en aplastar una revolución, la anulación consiste en hacerla irrelevante. La estrategia contrarrevolucionaria más decisiva del arsenal del actual presidente, la anulación, solo debe utilizarse cuando la amenaza sea prácticamente imparable. Es una opción cara y su despliegue lleva tiempo. Como conlleva el peligro de la canibalización, la anulación también es una estrategia de alto riesgo.

La estrategia más decisiva del arsenal del actual presidente, la anulación, solo debe utilizarse cuando la amenaza sea imparable.

La anulación adopta dos formas: superar una revolución por otra que se adapte mejor a los puntos fuertes del actual presidente o eludir la revolución por completo. Saltar permite al titular recuperar la ventaja del primero en moverse y también protege a la próxima generación de retadores.

Tomemos el caso de Gillette, líder de la industria del afeitado, que saltó dos revoluciones seguidas. Hasta principios de la década de 1980, Bic tuvo un éxito considerable al persuadir a las máquinas de afeitar de que pasaran de los sistemas basados en cartuchos de Gillette a máquinas de afeitar desechables. Eso obligó al líder del mercado a centrarse en las maquinillas de afeitar desechables, lo que canibalizó sus productos más rentables. En respuesta, Gillette decidió reemplazar la revolución y dejar de ser discutible el tema de la desechabilidad al sustituir su línea por productos que ofrecían mejoras radicales en la calidad del afeitado. Con las nuevas tecnologías de fabricación por soldadura láser, Gillette lanzó los sistemas de afeitado Sensor y Sensor Excel de alta calidad (y altos márgenes). A pesar de que Bic se esforzaba por contraatacar, el líder superó su propia tecnología una vez más al sustituir el Excel por los sistemas de afeitado Mach 3 y Mach 3 Turbo, con márgenes aún mayores y de mayor calidad.

Como dar un salto conlleva todos los riesgos de liderar una revolución, a menudo es mejor que el líder del sector eluda una amenaza cambiando la base de la competencia. Enfrentándose a varias amenazas revolucionarias en el negocio del hardware de ordenadores, IBM llevó a cabo tres cambios drásticos. En primer lugar, se convirtió en uno de los mayores desarrolladores de software para PC y redes de los Estados Unidos, solo superado por Microsoft. Luego, también pasó a convertirse en una de las mayores empresas de consultoría de TI e Internet del mundo, que compite con firmas como Accenture. Finalmente, IBM pasó a ser una subcontratista que se enfrentó a empresas como EDS. De manera efectiva, Big Blue eludió las amenazas de hardware a las que se enfrentaba haciendo uso de sus competencias en software y servicios. Eso le permitió seguir siendo uno de los líderes de la industria de la tecnología de la información y evitar las presiones sobre los precios a las que se enfrenta ahora la nueva fusión de HP-Compaq.

El rey de los contrarrevolucionarios

Las cinco estrategias contrarrevolucionarias no necesitan usarse de forma aislada. De hecho, los líderes inteligentes de la industria suelen recurrir a más de uno para contrarrestar diferentes aspectos de una amenaza revolucionaria. Un buen ejemplo es Anheuser-Busch, fabricante de Budweiser, Bud Lite, Michelob y Busch. Combinó varias estrategias contrarrevolucionarias para reducir la amenaza de las cervezas artesanales en la década de 1990 y reforzar su posición como fuerza dominante en la industria cervecera estadounidense.

A principios de la década de 1990, Anheuser-Busch tenía un mercado tan plano como un borrador de hace dos días, ya que las tasas de crecimiento oscilaban entre el 1% y 2% un año. Pero un segmento del mercado estaba despegando: las cervezas artesanales. Las fabricaban numerosos pequeños bares y microcervecerías, como Sierra Nevada Brewing y Redhook Ale Brewery, así como por cervecerías por contrato que subcontrataban la fabricación de sus cervezas a cervecerías grandes y regionales. Boston Beer, que comercializa la marca Samuel Adams, es una de ellas.

Aunque en 1994 las cervezas artesanales solo representaban 5% del mercado, sus ventas se habían disparado y habían crecido entre un 25% y 70% anualmente desde 1990. Las cervezas artesanales atrajeron a los jóvenes y a los segmentos de ingresos altos y medianos, mientras que marcas como Budweiser, Miller y Coors atrajeron cada vez más solo a los segmentos de la población mayores y de ingresos bajos.

Las cervezas artesanales parecían representar un cambio fundamental en los hábitos de consumo de cerveza de los estadounidenses. La misma fuerza que impulsó esta tendencia —la demanda de una variedad cada vez mayor— había revolucionado los mercados del café y el vino a lo largo de dos décadas. Las bodegas más pequeñas estaban sustituyendo a Gallo, el Anheuser-Busch de los vinos, a pesar de su falta de economías de escala. Los cafés saborizados estaban sustituyendo a las grandes marcas que vendían Procter & Gamble y General Foods. Peor aún, la tendencia hacia las cervezas artesanales fue un fenómeno mundial. Las cuatro mejores cerveceras de Alemania juntas solo tenían 25% del mercado, mientras que 1200 pequeñas cerveceras controlaban el resto. En los Países Bajos, Heineken, líder del sector, compartió el mercado con muchos fabricantes belgas de cerveza especial. Y el mercado chino estaba compuesto en gran medida por miles de cervezas locales, con una sola marca nacional, Tsingtao.

Las microcervecerías amenazaron con hacer obsoleta la tradicional ventaja de costes de Anheuser-Busch, que se basaba en la fabricación en masa. Sin embargo, abrazar la revolución era una opción cara. El líder del sector tendría que invertir mucho para emular a la británica Bass Brewers, cuyas cervecerías se habían rediseñado para procesar varios productos de bajo volumen utilizando hervidores pequeños y líneas de producción flexibles que no eran tan eficientes como las plantas de Anheuser-Busch.

Anheuser-Busch decidió probar un enfoque diferente y comenzó su contraataque en 1993 con una serie de movimientos de contención. En primer lugar, lanzó una serie de productos de bloqueo mediante la creación de su Specialty Brewing Group, que distribuía pequeños volúmenes de cervezas artesanales como Red Wolf, cervezas de ámbar y ámbar rojo de Elk Mountain y licor de malta Elephant Red, importando algunas de ellas de Canadá. En lugar de intentar reemplazar las principales marcas de la empresa, este grupo proporcionaba productos para que los distribuidores de Anheuser-Busch no compraran productos de las cervecerías y microcerveceras independientes contratadas.

El titular siguió con incentivos en efectivo y otros programas «voluntarios» para que sus 900 distribuidores vendieran solo sus marcas. Aunque esta campaña por «100»% reparto de ideas entre 70% de distribuidores» dio lugar a una investigación, el Departamento de Justicia de los Estados Unidos retiró la investigación en octubre de 2001 sin tomar ninguna medida contra la empresa. El bloqueo de las marcas, junto con la fuerza de distribución del líder del mercado, limitaron la amenaza temporalmente.

A mediados de 1994, el gigantesco missouriano se dio cuenta de que no podía contener más la revolución y decidió darle forma. Anheuser-Busch se convirtió en la primera megacervecería en invertir en una microcervecería cuando compró la cervecería Redhook Ale de Seattle. Redhook utilizó los fondos para construir varias plantas, incluida una en New Hampshire, y Anheuser-Busch anunció que distribuiría los productos de Redhook en el mercado local de Boston Beer, Nueva Inglaterra. Esa obra alarmó a los microcerveceros. Se dieron cuenta de que Anheuser-Busch estaba intentando dar forma a la revolución reclutando microcerveceras como Redhook para su causa y utilizándolas para debilitar a las cerveceras artesanales de alto crecimiento más amenazantes, como Boston Beer. El fundador y CEO de Boston Beer, Jim Koch, calificó acertadamente la medida de «declaración de guerra».

Anheuser-Busch también señaló que planeaba absorber la revolución como si su idea hubiera sido las cervezas artesanales desde el principio. De hecho, la empresa hizo públicas sus intenciones al afirmar que su objetivo era captar la mitad de$ Mercado de 400 millones de cervezas artesanales en cinco años. Para hacer frente a la amenaza, Anheuser-Busch comenzó a producir cervezas artesanales en sus grandes plantas existentes variando los ingredientes, las temperaturas y el proceso. Las técnicas de fabricación que improvisó generaron economías de alcance, lo que permitió a Anheuser-Busch fabricar una gama de cervezas artesanales a un precio más bajo que una microcervecería. La empresa también se benefició de sus economías de escala en marketing y distribución.

La empresa inundó el mercado con marcas que iban desde la línea American Originals, distribuida en todo el país, hasta cervezas microsegmentadas, como ZiegenBock (que solo vendía en Texas) y Pacific Ridge Pale Ale (que al principio solo estaba disponible en California y todavía se vende solo en algunos mercados occidentales). La empresa titular también aprovechó su decaída marca Michelob para lanzar varias cervezas de colores especiales más baratas, como la Michelob Maple Brown Ale, la Michelob Winter Brew Spiced Ale, la Michelob Amber Bock, la Michelob Honey Lager y la Michelob Pale Ale.

Lo más importante es que el gigante de la cerveza pudo atacar la revolución de frente, demostrando que los clientes aceptarían una cerveza artesanal con el nombre de un gran cervecero en la etiqueta. Eso neutralizó el principio fundamental en el que los cerveceros artesanales habían basado originalmente su revolución: que las cervezas de alta calidad las tenían que elaborar cervezas de alta calidad en pequeñas cervecerías por desconocidos cerveceros de tipo artista. Mientras los clientes se tragaban sus nuevas cervezas, Anheuser-Busch convirtió la revolución de la cerveza artesanal de una revolución de microcervecerías en una revolución de las cervezas especiales.

Desde el principio, Anheuser-Busch nunca intentó ocultar el hecho de que era el maestro detrás de sus cervezas artesanales. En busca de una mejor divulgación, el líder del sector presionó contra los fabricantes de Sam Adams y Pete’s Wicked Ale, y los vilipendió por ser marcas que proyectaban una imagen de pequeñas y populares cervezas artesanales cuando en realidad las fabricaban en grandes instalaciones cerveceras contratadas o grandes cerveceras. De hecho, Miller Brewing había creado una microcervecería fantasma, Plank Road Brewery, y había lanzado marcas de cerveza artesanal como Red Dog, Plank Road Icehouse y Southpaw Light, aunque toda la espuma se hacía en sus grandes plantas, algo que Anheuser-Busch se apresuró a señalar. Muchos de los 1250 pequeños fabricantes de cerveza del sector se enfrentaron a una reacción violenta por parte de los clientes, cuando se desató una feroz controversia sobre quién elaboraba realmente sus cervezas. Anheuser-Busch deslegitimó así con éxito la revolución de la cerveza artesanal.

A finales de 1997, las numerosas estrategias contrarrevolucionarias de Anheuser-Busch habían causado estragos en el mercado de la cerveza artesanal. Las cervezas artesanales perdieron su novedad porque los clientes se ahogaban en sus opciones. La cerveza artesanal pasó a ser sinónimo de microganancias y cientos de cervecerías quebraron.

A medida que la demanda cayó, varias cerveceras regionales cerraron. Eso obligó a las cerveceras por contrato, que dependían de ellas para su capacidad de fabricación, a retirarse de varios mercados. Las cuatro mayores cerveceras por contrato (Boston Beer, Pete’s Wicked Ale, Redhook y Pyramid) vieron caer sus ventas colectivas un 24%% entre 1996 y 2000. Pero la cuota de mercado de Anheuser-Busch subió desde los 44,8% en 1990 a casi 50% en 2001. Y su desempeño financiero mejoró notablemente, ya que las ventas aumentaron un 40%.% y las ganancias aumentaron un 67%% a lo largo de la década. Así, Anheuser-Busch mantuvo la estructura y la rentabilidad de la industria de la cerveza y reforzó su posición de liderazgo sin abandonar sus grandes marcas, descartar sus grandes cervecerías ni absorber la revolución de la cerveza artesanal hasta que estuvo lista para hacerlo. De hecho, Anheuser-Busch ha vuelto a su estrategia de grandes marcas, revitalizando la marca Budweiser y restando importancia a sus cervezas especiales.• • •

A los ejecutivos se les advierte a menudo de que deben liderar la revolución, o alguien más lo hará. Pero eso supone que son incapaces de liderar una contrarrevolución efectiva. Cuando escribí Hipercompetencia en 1994, ensalcé las virtudes de la revolución, tras haber encontrado varios revolucionarios con mucho éxito. Pero resultó que muchos de mis clientes en posteriores tareas de consultoría no querían unirse a las revoluciones sino acabar con ellas. Eso llevó a nuevas investigaciones y, por lo tanto, a este artículo.

Las revoluciones fallidas no se denominan revoluciones fallidas. Se descartan como rebeliones o disturbios. Por eso casi todas las revoluciones parecen haber tenido éxito.

Es fácil pensar que las revoluciones son siempre estrategias ganadoras. Por definición, la palabra «revolución» excluye los intentos fallidos de cambio. Al fin y al cabo, los intentos fallidos no se denominan revoluciones fallidas; se descartan calificándolos de rebeliones, guerras civiles, disturbios o motines. Por eso casi todas las revoluciones parecen haber tenido éxito. Pero el hecho es que no todas las empresas están bien constituidas para ser revolucionarias. Así que los líderes sensatos de la industria no lideran revoluciones. Dirigen contrarrevoluciones.