La Organización Emancipada

Kim Campbell se ha pasado la vida rompiendo techos de cristal. Fue la primera mujer primera ministra y ministra de Defensa Nacional de Canadá, así como ministra de Justicia y fiscal general. Autora, diplomática, consultora, directora corporativa y ahora presidenta del Consejo de Mujeres Líderes Mundiales y profesora visitante de práctica en la Escuela de Gobierno John F. Kennedy de la Universidad de Harvard, Campbell da numerosas conferencias sobre género y liderazgo. En una conversación con Gardiner Morse, de HBR, Campbell explora la naturaleza de las culturas empresariales masculinas y los costes de excluir a las mujeres de los puestos de liderazgo. Estos extractos de la conversación se editaron para mayor claridad.

Ha ocupado muchos puestos que tradicionalmente ocupan hombres. ¿Cuál es el mayor obstáculo al que se ha enfrentado?

Existe la creencia profundamente arraigada de que las mujeres no son competentes ni pueden liderar. Esto se debe a que hay una superposición en la mente de las personas entre las cualidades que asociamos con el liderazgo y las cualidades que asociamos con la masculinidad: decisión, agresividad, competencia. Hay mucha menos superposición entre las cualidades de liderazgo y las que asociamos con ser femenina: una inclinación por la creación de consensos, por ser comunitaria, expresiva y enriquecedora. Por eso para mucha gente era bastante inquietante que fuera primer ministro. Se suponía que una mujer no iba a ser primera ministra. No tenía derecho a estar allí.

Hay todo tipo de ejemplos de este sesgo de género en el trabajo: las personas actúan de manera consciente o no con la expectativa de que las mujeres simplemente no son tan competentes como los hombres. Un estudio sobre cómo las orquestas sinfónicas contratan músicos mostró que cuando los candidatos hacen una audición detrás de una pantalla, se contrata a muchas más mujeres. Y nos metemos hasta los ojos en los informes de investigación que muestran que los revisores valoran de manera diferente los currículums idénticos en función de si tienen un nombre de hombre o de mujer. A la versión femenina, por supuesto, le va peor. Por cierto, no se trata solo de hombres que discriminan a las mujeres, sino que las mujeres también clasifican el currículum femenino en una posición más baja.

¿Por qué algunos hombres están ansiosos por tener mujeres en puestos de liderazgo?

Bueno, hay muchas razones. La primera es que puede que no piensen que una mujer pueda hacer ese trabajo. Pero además, tener a una mujer en un papel de liderazgo puede amenazar su masculinidad. Especialmente en los trabajos en los que el trabajo se considera muy masculino (policía, extinción de incendios, minería de carbón), si una mujer puede hacerlo, para algunos hombres es una enorme amenaza. En un entorno empresarial, en el que los hombres invierten en la inviolabilidad de la jerarquía organizacional (el sentido de la manada) y en el que pueden derivar parte de su identidad masculina de su posición en la jerarquía, para algunos hombres es impensable tener a una mujer en la cúspide. No es una manada con la que quieran correr.

Los hombres pueden darse cuenta de que tienen mucho que perder al invitar a las mujeres al círculo íntimo de líderes. ¿Qué tienen que ganar?

Bueno, aparte de lo obvio (el motor solo funciona con la mitad del cilindro si no incluye a las mujeres), existe la posibilidad de abordar algunos problemas culturales que afectan a la conducción de los negocios. Fortuna publicó recientemente un artículo sobre por qué las empresas fracasan y, si nos fijamos en los problemas que contribuyeron a sus quiebras, un tema importante es el efecto de la estructura social. En las organizaciones altamente jerárquicas y «masculinas», las personas pueden tener miedo de alzar la voz cuando saben que las cosas deben hacerse de otra manera; recurren a «Solo estaba siguiendo órdenes». Bien, eso es una simplificación excesiva, pero está muy claro que cuando se introduce a las mujeres en los equipos de liderazgo, sienten menos entusiasmo que los hombres por la estructura jerárquica. La jerarquía puede volverse menos rígida y más fluida y puede perder parte de su poder para proteger a los malos líderes. Los estudios muestran que cuando hay una masa crítica de mujeres en puestos de liderazgo, hay menos corrupción. Esto puede deberse a que las mujeres no han sido lo suficientemente poderosas como para aprender a ser corruptas, pero también puede deberse a que las mujeres responden mejor a la autoridad ajena a sus propios grupos de pares, ya sea la ley o sus propios valores.

Cuando introduce a las mujeres en los equipos de liderazgo, sienten menos entusiasmo que los hombres por la estructura jerárquica. La jerarquía puede volverse menos rígida y más fluida y puede perder parte de su poder para proteger a los malos líderes.

Ha dicho que tener mujeres en el liderazgo es más importante ahora que nunca. ¿Por qué ahora?

Vivimos en una época en la que vemos las aterradoras limitaciones de las culturas masculinas. Las culturas que son totalmente masculinas pueden dar lugar a fundamentalismos; pueden ser intolerantes, estrechas, violentas, corruptas o antidemocráticas. Eso es a nivel estatal. A nivel corporativo, una cultura machista hizo posible Enron. Por cierto, esta no es una posición antimasculina. La idea no es sacar a los hombres del escenario sino hacer que las mujeres suban al escenario con ellos.

Como ministro de Defensa, desempeñó un papel de liderazgo en una cultura organizacional profundamente masculina. ¿Cree que debería haber más mujeres en las salas de guerra?

Por supuesto. En lo que respecta a la capacidad absoluta en este puesto, no hay distinción entre mujeres y hombres. Cuando fui nombrado ministro de Defensa Nacional, teníamos tropas en 15 países. Lo primero que dije fue que me parecía muy prematuro convertir nuestras espadas en rejas de arado. Había sido profesor de política internacional; había enseñado estudios estratégicos. Probablemente sabía más sobre la estrategia militar de la era nuclear que cualquiera de mis predecesores recientes. Entender lo que implica la elaboración de la política militar no tiene ninguna relación con las gónadas.

Pero cuando se trata de la cultura de una sala de guerra, las mujeres tienen una orientación diferente. Creo que como era mujer me sentía menos susceptible, menos seducida por, la presión de grupo y la fascinación masculina por la jerarquía que conlleva la cultura militar. Cuando el jefe del Estado Mayor de la Defensa y los altos mandos venían y hacían una presentación, era muy seductor, todo ese «Sí, señor» y hacer clic con los talones, todo el comportamiento que tienen los militares. Así que todo el mundo estaba sentado allí, bastante hipnotizado por la pantalla y no me perplejo. Haría preguntas difíciles y persistía, y resultaba que algunas de las cosas que decían con gran certeza no lo eran ni de lejos cuando los presionaba al respecto.

He aquí un ejemplo. Cuando nuestras tropas estuvieron en Somalia, recibí un informe de incidente que describía un altercado en un puente. Se hicieron disparos y el informe dice que rebotaron y mató a un somalí. He leído esta explicación y me pareció una tontería. Lo que se describió no pudo haber ocurrido. La logística no tenía sentido. Y la devolví y dije que la explicación me pareció totalmente insatisfactoria. Hubo una gran consternación porque la mayoría de los ministros solían decir: «Bueno, si eso es lo que dicen los militares, eso es lo que pasó». La expectativa era que no lo persiguiera.

¿Qué tiene que cambiar para que las mujeres tengan acceso real al círculo íntimo?

En primer lugar, tenemos que abordar la ansiedad de los hombres por compartir ese espacio. Eso vendrá en parte de su creciente experiencia con mujeres en puestos de liderazgo. Más allá de eso, como sociedad tenemos que encontrar el equivalente a la pantalla detrás de la que los músicos audicionaban. Tenemos que eliminar nuestras ideas preconcebidas basadas en el género. En última instancia, la solución debe ser la alfabetización de género, enseñando a las personas a dejar de lado sus nociones preconcebidas.

El objetivo es que hombres y mujeres compartan escenario, creen una cultura en la que puedan expresar toda su gama de capacidades, de modo que las mujeres puedan expresar las cualidades de liderazgo enérgicas y dinámicas que tienen sin ser penalizadas, y los hombres puedan expresar las cualidades intuitivas y empáticas que tienen y que a menudo no se valoran y que son suprimidas por una cultura totalmente masculina. Creo que las mujeres tienen mucho que aprender de los hombres y viceversa.