Las ocho etapas del éxito de un cambio a gran escala

Adaptado de» El corazón del cambio“

Para entender por qué algunas organizaciones se lanzan al futuro con más éxito que otras, primero tiene que ver el flujo de los esfuerzos efectivos de cambio a gran escala. En casi todos los casos, hay un flujo, un conjunto de ocho pasos que pocas personas manejan bien.

Paso 1
Ya sea en la cúspide de una gran empresa privada o en pequeños grupos en la base de una organización sin fines de lucro, los que tienen más éxito en un cambio significativo comienzan su trabajo creando una sensación de urgencia entre las personas relevantes. En las organizaciones más pequeñas, es más probable que los «relevantes» sumen 100 que 5, en las organizaciones más grandes, 1000 en lugar de 50. Los líderes del cambio con menos éxito apuntan a tener 5, 50 o 0, lo que permite lo que es común en casi todas partes: demasiada autocomplacencia, miedo o enfado, los tres factores que pueden socavar el cambio. El sentido de urgencia, que a veces se desarrolla por medios muy creativos, hace que la gente se levante del sofá, salga de un búnker y se prepare para moverse.

Paso 2
A medida que aumenta la urgencia, los agentes de cambio más exitosos forman un equipo guía con la credibilidad, las habilidades, las conexiones, la reputación y la autoridad formal necesarias para liderar el cambio. Este grupo aprende a funcionar como todos los buenos equipos, con confianza y compromiso emocional. Los menos exitosos dependan de una sola persona o de nadie, de grupos de trabajo y comités débiles o de estructuras de gobierno complejas, todo ello sin la estatura, las habilidades y el poder para hacer el trabajo. El panorama está plagado de grupos de trabajo mal preparados para producir los cambios necesarios.
**
Paso 3**
En el mejor de los casos, el equipo guía crea visiones y conjuntos de estrategias sensatos, claros, simples e inspiradores. En los casos con menos éxito, solo hay planes y presupuestos detallados que, aunque necesarios, son insuficientes, o una visión que no es muy sensata a la luz de lo que está sucediendo en el mundo y en la empresa, o una visión que otros crean y que el equipo rector ignora en gran medida. En los casos infructuosos, las estrategias suelen ser demasiado lentas y cautelosas para un mundo que se mueve más rápido.
**
Paso 4**
La comunicación de la visión y las estrategias es lo siguiente: mensajes sencillos y sinceros que se envían a través de muchos canales sin obstrucciones. El objetivo es fomentar la comprensión, desarrollar un compromiso instintivo y liberar más energía de una masa crítica de personas. En este caso, los hechos suelen ser más importantes que las palabras. Los símbolos hablan alto. La repetición es clave. En los casos con menos éxito, hay muy poca comunicación eficaz o las personas escuchan las palabras pero no las aceptan. Sorprendentemente, las personas inteligentes se comunican poco o se comunican mal todo el tiempo sin reconocer su error.

Paso 5
En las mejores situaciones, encuentra una fuerte dosis de empoderamiento. Se eliminan los principales obstáculos que impiden que las personas actúen de acuerdo con la visión. Los líderes del cambio se centran en los jefes que se quedan sin poder, en la información y los sistemas de información inadecuados y en las barreras de confianza en sí mismas en la mente de las personas. La cuestión aquí es eliminar los obstáculos, no «dar el poder». No puede repartir energía en una bolsa. En situaciones con menos éxito, a menudo se deja que las personas se las arreglen por sí mismas a pesar de los impedimentos que las rodean. Así que la frustración crece y el cambio se ve socavado.

Paso 6
Con personas capacitadas que trabajan en torno a la visión, en casos de gran éxito, se ayuda a esas personas a lograr éxitos a corto plazo. Las victorias son fundamentales. Proporcionan credibilidad, recursos e impulso al esfuerzo general. En otros casos, las victorias llegan más despacio, de forma menos visible, hablan menos de lo que la gente valora y tienen más ambigüedad en cuanto a si realmente son éxitos. Sin un proceso bien gestionado, una selección cuidadosa de los proyectos iniciales y un éxito lo suficientemente rápido, los cínicos y los escépticos pueden hundir cualquier esfuerzo.
**
Paso 7**
En el mejor de los casos, los líderes del cambio no se rinden. El impulso aumenta tras las primeras victorias. Los primeros cambios se consolidan. La gente elige astutamente qué abordar a continuación y, luego, crea oleada tras oleada de cambios hasta que la visión se hace realidad. En los casos con menos éxito, la gente trata de hacer demasiado a la vez. Sin darse cuenta, dejaron de fumar demasiado pronto. Dejan caer el impulso hasta el punto en que se encuentran irremediablemente empantanados.

Paso 8
Por último, en el mejor de los casos, los líderes del cambio de las organizaciones hacen que el cambio se mantenga al fomentar una nueva cultura. Una nueva cultura (normas de comportamiento grupales y valores compartidos) se desarrolla a través de la coherencia de las acciones exitosas durante un período de tiempo suficiente. En este caso, los ascensos adecuados, una orientación hábil para los nuevos empleados y los eventos que despierten las emociones pueden marcar una gran diferencia. En otros casos, los cambios flotan frágiles en la superficie. Los vientos de la tradición pueden llevar una gran cantidad de obras en un período de tiempo extraordinariamente corto.