El ecosistema del valor compartido

En el pasado, las empresas rara vez se percibían a sí mismas como agentes del cambio social. Sin embargo, la conexión entre el progreso social y el éxito empresarial es cada vez más clara. Considere estos ejemplos: la empresa minera global Anglo American introdujo el primer programa a gran escala para diagnosticar y tratar el VIH/SIDA en Sudáfrica para proteger a su fuerza laboral y reducir el absentismo. La empresa energética italiana Enel, de 76 000 millones de euros, genera ahora el 45% de su energía a partir de fuentes de energía renovables y neutras en carbono, lo que evita 92 millones de toneladas de CO2 emisiones anuales. Y MasterCard ha llevado la tecnología de la banca móvil a más de 200 millones de personas en los países en desarrollo que antes no tenían acceso a los servicios financieros.

Si las empresas pudieran estimular el progreso social en todas las regiones del mundo, la pobreza, la contaminación y las enfermedades disminuirían y los beneficios corporativos aumentarían. De hecho, en los últimos años crear valor compartido—perseguir el éxito financiero de una manera que también genere beneficios para la sociedad— se ha convertido en un imperativo para las empresas, por dos razones. La legitimidad de las empresas se ha puesto en tela de juicio con fuerza, y se considera que las empresas prosperan a expensas de la comunidad en general. Al mismo tiempo, muchos de los problemas del mundo, desde la desigualdad de ingresos hasta el cambio climático, tienen un alcance tan amplio que las soluciones requieren la experiencia y los modelos de negocio escalables del sector privado. Incluso las empresas que alguna vez fueron conocidas por su enfoque duro se han embarcado en importantes iniciativas de valor compartido.

Pero a medida que persiguen estrategias de valores compartidos, las empresas se enfrentan inevitablemente a barreras en muchos momentos. Ninguna empresa opera de forma aislada; cada una de ellas existe en un ecosistema en el que las condiciones sociales pueden reducir sus mercados y restringir la productividad de sus proveedores y distribuidores. Las políticas gubernamentales presentan sus propias limitaciones y las normas culturales también influyen en la demanda.

Estas condiciones están fuera del control de cualquier empresa o de un solo actor. Por lo tanto, para promover los esfuerzos de valores compartidos, las empresas deben fomentar las coaliciones multisectoriales y participar en ellas y, para ello, necesitan un nuevo marco. Los gobiernos, las ONG, las empresas y los miembros de la comunidad tienen funciones esenciales que desempeñar, pero trabajan más a menudo en la oposición que en la alineación. Un movimiento conocido como impacto colectivo (presentado en 2011 por John Kania y Mark Kramer en Revista de innovación social de Stanford) ha facilitado colaboraciones exitosas en el sector social y puede guiar los esfuerzos de las empresas por reunir a los distintos actores de sus ecosistemas para catalizar el cambio.

Las empresas que recurran al impacto colectivo no solo promoverán el progreso social, sino que también encontrarán oportunidades económicas que sus competidores pierden. En este artículo examinaremos los principios del impacto colectivo y exploraremos sus elementos básicos uno por uno. Pero primero analizaremos ampliamente cómo dos empresas muy diferentes, el fabricante noruego Yara y el gigante minorista Walmart, han utilizado los principios del impacto colectivo para mejorar sus ecosistemas para todos los interesados.

Remodelación del ecosistema

Yara, líder mundial en la venta de fertilizantes, se enfrentó a numerosos obstáculos en su esfuerzo por llegar a los pequeños agricultores africanos desde su puerto de entrada en Tanzania. El fertilizante tenía el potencial de aumentar el rendimiento de las cosechas en un país asolado por la hambruna. Pero la corrupción en el puerto controlado por el gobierno retrasó la descarga de los envíos durante muchos meses. Las carreteras eran inadecuadas para transportar los fertilizantes a las granjas y los productos de vuelta al puerto; por lo general, un tercio de la cosecha se dejaba pudrir por falta de transporte refrigerado. Los agricultores eran pobres, a menudo analfabetos y no estaban acostumbrados a utilizar fertilizantes; tampoco tenían acceso al crédito. La prohibición gubernamental de exportar cultivos clave, destinada a proteger el consumo local, tuvo la consecuencia no deseada de reducir el mercado y frenar la inversión de capital.

Todo esto se sumó a un clásico fracaso del mercado que perpetuó la hambruna y la pobreza y también frenó el crecimiento de Yara. El problema estaba muy arraigado: los granjeros tenían poco poder para influir en la política gubernamental y desconfiaban de cualquier cambio en sus métodos tradicionales. La ayuda internacional alivió temporalmente el hambre, pero dejó intactos los problemas subyacentes. Ninguna intervención por sí sola podía prevalecer; el éxito requería que se abordaran todos los obstáculos interrelacionados de una vez.

A partir de octubre de 2009, Yara trabajó para reunir a 68 organizaciones, incluidas empresas multinacionales, grupos de la sociedad civil, agencias de ayuda internacional y el gobierno de Tanzania, en una asociación conocida como Corredor de Crecimiento Agrícola del Sur de Tanzania (SAGCOT), que se inició en la cumbre del Foro Económico Mundial sobre África en 2010. La misión consistía en construir un corredor agrícola totalmente desarrollado de 3.400 millones de dólares desde el Océano Índico hasta la frontera occidental del país, que cubriera un área del tamaño de Italia. Ha implicado, entre otras cosas, invertir en infraestructura, incluidos el puerto, una terminal de fertilizantes, carreteras, ferrocarriles y electricidad; fomentar cooperativas de agricultores mejor gestionadas; atraer a comerciantes agrícolas y proveedores de servicios financieros; y apoyar las instalaciones de procesamiento de productos agrícolas y los servicios de transporte. Las fuentes públicas han proporcionado un tercio de la financiación de SAGCOT; el resto proviene de las empresas privadas participantes. Aunque originalmente se previó como un proyecto de 20 años, el corredor se estableció bien en tres años y ya ha aumentado los ingresos de cientos de miles de agricultores. Yara fue decisivo a la hora de lanzar el esfuerzo, pero no lo dirigió ni lo controló. La inversión de la empresa (60 millones de dólares) tampoco fue una parte importante de la financiación. Sin embargo, el proyecto ha aumentado las ventas de Yara en la región un 50% y el EBITDA de la empresa un 42%.

Crear valor compartido

En el artículo de HBR de 2011 «Crear valor compartido», Michael Porter y Mark Kramer sostuvieron que las empresas pueden ir más allá de la responsabilidad social corporativa y obtener una ventaja competitiva si incluyen consideraciones sociales y ambientales en sus estrategias. Sugirieron que tratar los desafíos sociales como oportunidades de negocio es la nueva dimensión más importante de la estrategia corporativa y el camino más poderoso hacia el progreso social.

Valor compartido se debe a políticas y prácticas que contribuyen a una ventaja competitiva y, al mismo tiempo, fortalecen las comunidades en las que opera la empresa. Las empresas pueden crear valor compartido de tres maneras: reconcebiendo los productos y los mercados, redefiniendo la productividad en la cadena de valor y fortaleciendo los clústeres locales. Los tres requieren un ecosistema de mercado lo suficientemente sólido. Puede que no siempre se necesite un enfoque de impacto colectivo para las dos primeras actividades, pero siempre es necesario a nivel de clúster.

Las restricciones sociales no se limitan a los mercados emergentes, por supuesto. En 2012, cuando Walmart trabajaba para eliminar 20 millones de toneladas de emisiones de gases de efecto invernadero de su cadena de suministro y reducir los costes de embalaje, se encontró con un obstáculo inesperado: sus proveedores no podían obtener suficiente plástico reciclado para usarlo en sus envases. Resultó que el 45% de la población estadounidense vivía en ciudades que seguían tirando basura en los vertederos. A pesar de que el reciclaje habría generado nuevos ingresos y ahorros importantes, los municipios con problemas de liquidez no podían permitirse la inversión inicial necesaria en equipos de recolección y clasificación ni en campañas para cambiar el comportamiento de los consumidores. Así que en abril de 2013, Walmart, al igual que Yara, convocó una coalición intersectorial de ONG, administradores municipales, recicladores, importantes empresas de marcas de consumo (incluidas competidoras directas como Unilever y P&G) y expertos en financiación de Goldman Sachs. Muchos de los participantes habían pasado años intentando lanzar sus propios programas de reciclaje; cuando se conocieron, todos reconocieron que el problema solo podía resolverse abordando colectivamente el desafío de financiar el reciclaje municipal en las aceras.

En conjunto, 10 empresas invirtieron en el Closed Loop Fund de 100 millones de dólares, cuyo objetivo es catalizar las inversiones en infraestructuras de reciclaje en los Estados Unidos. Está dirigido por un comité independiente de expertos en finanzas, medio ambiente, reciclaje, cadena de suministro y gestión municipal. Aunque presta a los municipios y a las empresas privadas con tipos de interés inferiores a los del mercado, insiste en que todas las propuestas demuestren el potencial de obtener rentabilidades viables desde el punto de vista comercial, de modo que el modelo pueda, eventualmente, ampliarse en los mercados de capitales convencionales.

Hasta la fecha, el fondo ha financiado 10 proyectos con un total de 80 millones de dólares: 20 millones de su propio capital y 60 millones de dólares de coinversores. Como resultado de un proyecto, todos los hogares de Memphis (Tennessee), una ciudad en la que no había ningún tipo de reciclaje en la acera, ahora tienen acceso a prácticos carritos de reciclaje. Se espera que solo estos 10 proyectos reduzcan los residuos anuales que van a los vertederos en más de 800 000 toneladas y reduzcan las emisiones de gases de efecto invernadero en más de 250 000 toneladas, a la vez que creen cientos de puestos de trabajo. Y las ventajas para Walmart son considerables: la mayor disponibilidad de materiales reciclados refuerza su cadena de suministro y reduce el coste del embalaje. De nuevo, al igual que Yara, Walmart no lideró ni controló su esfuerzo intersectorial, pero le dio el ímpetu necesario.

¿Qué es el impacto colectivo?

El impacto colectivo se basa en la idea de que los problemas sociales surgen y persisten debido a una compleja combinación de acciones y omisiones de los actores de todos los sectores y, por lo tanto, solo pueden resolverse con los esfuerzos coordinados de esos actores, desde las empresas hasta las agencias gubernamentales, las organizaciones caritativas y los miembros de las poblaciones afectadas. Lo que se necesita es nada menos que cambiar el funcionamiento del sistema. Los esfuerzos de impacto colectivo han logrado avances significativos en temas tan diversos como la educación, las personas sin hogar, la justicia juvenil, el abuso de sustancias, la obesidad infantil, la creación de empleo y contaminación.

Antes de emprender un esfuerzo de impacto colectivo, cada participante normalmente veía el problema en cuestión únicamente desde su propia perspectiva. Al reunir a todas las partes pertinentes y garantizar una recopilación de datos rigurosa y una facilitación cuidadosa, las iniciativas de impacto colectivo fomentan una comprensión compartida del problema, el primer paso para resolverlo. Para que una iniciativa tenga éxito, cada entidad debe estar representada por altos líderes con la autoridad de ejecutar cambios en sus organizaciones. Hay que incluir y empoderar a las comunidades locales afectadas por el problema, y cualquier análisis de datos o medidas propuestas debe tener en cuenta sus puntos de vista.

Las empresas aportan activos esenciales a las iniciativas de impacto colectivo. Saben cómo definir y alcanzar los objetivos en un tiempo y un presupuesto limitados. Entienden la gestión del cambio y el arte de la negociación. Y el pragmatismo empresarial, la responsabilidad y la toma de decisiones basada en los datos pueden eliminar la burocracia y los desacuerdos ideológicos que a menudo obstaculizan a los gobiernos y las ONG.

Además de estos importantes activos, las empresas cuyo crecimiento y resiliencia se ven limitados por los problemas sociales tienen un poderoso motivo para impulsar el cambio social. La opinión popular sostiene que los gobiernos y las ONG son los principales catalizadores del progreso social, pero no siempre es cierto. Los gobiernos suelen responder solo a los intereses más influyentes y pueden quedar paralizados por las divisiones partidistas. Pocas ONG tienen los recursos y la influencia para llamar la atención de los gobiernos y las empresas mundiales, cuya participación es esencial. Pero eso no significa que las empresas deban tratar de liderar o controlar un esfuerzo, sino que pueden desempeñar un papel decisivo para que despegue. Como el impacto colectivo moviliza los recursos de muchas entidades, las empresas no tienen que asumir por sí solas los enormes costes de la transformación social. Y pueden ganar a lo grande cuando surjan nuevas oportunidades económicas a partir del progreso social.

Los elementos del impacto colectivo

Para que un esfuerzo de impacto colectivo logre su objetivo de cambio social a gran escala, deben existir cinco elementos: una agenda común, un sistema de medición compartido, actividades que se refuercen mutuamente, una comunicación constante y el apoyo «fundamental» dedicado de una o más organizaciones independientes. Examinémoslos uno por uno.

Una agenda común.

Los participantes deben alcanzar una visión compartida del cambio y un enfoque conjunto para encontrar una solución. Esto no solo ayuda a alinear sus esfuerzos, sino que también define el compromiso de cada organización y determina cómo se compartirán los datos dentro y fuera del grupo. El orden del día debe tener en cuenta la perspectiva y los intereses de cada participante. No es sorprendente que llegar a un acuerdo entre las numerosas partes interesadas diversas pueda resultar extremadamente difícil y que requiera de seis a 12 meses o más de trabajo intensivo.

El impacto colectivo ayuda a las empresas a detectar las oportunidades que sus competidores pierden.

Del mismo modo que las empresas no deben liderar ni controlar una iniciativa de impacto colectivo, no deberían intentar imponer una agenda. Pero pueden iniciar el proceso de llegar a uno, utilizando sus relaciones para reunir a los participantes clave. El Closed Loop Fund, por ejemplo, surgió de una larga campaña —que incluyó una reunión inicial de 30 empresas de bienes de consumo— para unir a numerosas partes en torno a una visión compartida del problema y su solución. La idea de un fondo de impacto social que utilizara el capital de las empresas participantes surgió en la primera reunión; sin embargo, desarrollar el argumento de negocio llevó ocho meses de trabajo. El CEO de Walmart, Doug McMillon, desempeñó un papel fundamental en la creación del fondo: pidió a sus homólogos de las principales empresas, incluidas Procter & Gamble, PepsiCo, Unilever, Johnson & Johnson, Keurig Green Mountain y Coca-Cola, que se comprometieran públicamente a participar. Otros ocho meses de trabajo legal perfeccionaron el modelo: una estructura de sociedades comanditarias con un equipo de gestión de fondos encargado de revisar y asesorar las solicitudes municipales y un comité de inversiones independiente responsable de las decisiones de financiación. En octubre de 2014, 18 meses después del impulso inicial, el fondo cerró su primera ronda de financiación y comenzó a emitir solicitudes de propuestas.

Un sistema de medición compartido.

Los participantes deben ponerse de acuerdo sobre una lista única y breve de indicadores que determinen cómo se medirá e informará el éxito. Esto ayuda a formalizar la agenda común, establece una base para entender en grupo lo que funciona o no funciona a medida que cada organización implementa sus actividades y sienta las bases para los ajustes continuos del rumbo.

CocoaAction, una coalición similar a SAGCOT, reúne a nueve empresas chocolateras y numerosas organizaciones asociadas para aumentar la productividad agrícola y apoyar a las comunidades de Costa de Marfil y Ghana. Pasó dos años estableciendo su agenda, objetivos y medidas. El primer paso, al igual que en el caso de SAGCOT, fue reconocer los desafíos sistémicos a los que se enfrentan los agricultores que operan a niveles de subsistencia y no podían invertir en innovaciones que mejoraran el rendimiento o en las prácticas comunitarias de salud y educación necesarias para una agricultura exitosa. Una vez que la coalición hubiera llegado a un acuerdo sobre el imperativo de abordar tanto las brechas en la productividad agrícola como en las comunidades, podría crear un consenso sobre las medidas del desempeño. En mayo de 2016, publicó su guía de medición y evaluación, que incluye métricas para captar la adopción por parte de los agricultores de las prácticas agrícolas recomendadas, las prácticas de fertilidad del suelo y el material de siembra; evaluar el número de niños y niñas que asisten a la escuela; y medir el número de mujeres que participan en actividades generadoras de ingresos.

Actividades que se refuerzan mutuamente.

El impacto colectivo no requiere, por supuesto, que todos los participantes hagan las mismas cosas. En cambio, las diversas partes interesadas participan en actividades que se refuerzan mutuamente. Cada organización se centra en lo que mejor puede hacer. Por lo general, las iniciativas forman varios grupos de trabajo, cada uno de los cuales aborda un aspecto diferente del problema.

A lo largo de sus cadenas de suministro y distribución, las empresas tienen mucha experiencia en la coordinación de cientos de organizaciones con diferentes especialidades. Pueden evaluar con claridad los puntos fuertes y débiles de los participantes y, al mismo tiempo, ofrecer su propia experiencia funcional.

En SAGCOT, la visión a largo plazo determinó la secuencia de inversiones y actividades, empezando por amplias mejoras en la infraestructura. Mejores carreteras y un puerto más eficiente tenían que preceder a las inversiones en transporte refrigerado y al aumento de los rendimientos. El gobierno tanzano puso fin a su prohibición de exportación, eximió de impuestos a los equipos de riego, eliminó el impuesto a las cosechas, creó nuevos planes de uso del suelo y gastó 211 millones de dólares en la modernización del puerto. Las agencias de ayuda financiaron las obras viales y facilitaron las cooperativas de agricultores. Yara centró su inversión directa en la infraestructura portuaria y las redes de concesionarios de productos agrícolas, áreas en las que tenía un amplio conocimiento gracias a sus actividades en otras partes del mundo. Para ayudar a coordinar la iniciativa, se basó en su experiencia con los mercados agrícolas mundiales y en su trabajo en Tanzania y otros países africanos, junto con el Grupo de Trabajo sobre el Hambre del Proyecto del Milenio de las Naciones Unidas y la Asociación Agrícola de Tanzania.

Para el Closed Loop Fund, las brechas en la cadena de valor del reciclaje de las ciudades han determinado los proyectos emprendidos. Van desde la recolección en la acera supervisada por los municipios hasta el procesamiento y la fabricación de materiales por parte de operadores privados. Y para CocoaAction, los gobiernos nacionales aprueban y ayudan a financiar intervenciones específicas; Mars, Nestlé y otros fabricantes de chocolate están aprovechando décadas de investigación sobre la ciencia y la divulgación de las plantas; Cargill, Olam, Barry Callebaut y otros procesadores y exportadores de cacao están desarrollando la capacidad de las cooperativas; y la Iniciativa Internacional del Cacao, CARE y otras ONG están abordando los sistemas de vigilancia del trabajo infantil.

Comunicación constante.

Todos los jugadores deben mantener una comunicación frecuente y estructurada para generar confianza y coordinar los objetivos mutuos. Generar confianza entre las ONG, los gobiernos y las empresas competidoras no es fácil; sin embargo, la comunicación constante y el seguimiento coherente de los compromisos pueden superar incluso las sospechas de larga data. La comunicación también fomenta la legitimidad, el impulso y el aprendizaje.

Lectura adicional

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  Crear valor compartido

  Valor compartido Artículo de revista

  • Michael E. Porter
  • Mark R. Kramer

  Cómo reinventar el capitalismo y desatar una ola de innovación y crecimiento.

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Las empresas aportan su experiencia en mensajería eficaz para diversos públicos y cuentan con sofisticados equipos de comunicación internos. SAGCOT, Closed Loop Fund y CocoaAction se han beneficiado de eventos de alto perfil organizados por compañías líderes. SAGCOT, miembro del Foro Económico Mundial, gana visibilidad y compromiso en la conferencia anual del foro en Davos (Suiza). Walmart utilizó el púlpito del director ejecutivo en la Exposición de Productos Sostenibles de 2014 en Bentonville (Arkansas) para incluir a sus proveedores en el Closed Loop Fund. Y CocoaAction ha utilizado la conferencia anual Chocovision de Barry Callebaut para movilizar a los socios y aumentar la urgencia del cambio.

A nivel operativo, cada coalición publica actualizaciones periódicas y programa las reuniones de sus grupos de trabajo y de los inversores. SAGCOT celebra un foro anual de asociaciones y reuniones de clústeres regionales más frecuentes, mientras que el Closed Loop Fund y CocoaAction se reúnen cada trimestre. Las comunicaciones del fondo suelen basarse en la experiencia técnica de las empresas. Por ejemplo, a medida que las inversiones hacen posible el procesamiento de nuevas corrientes de material de embalaje reciclado, las empresas participantes discuten cómo fomentar los mercados que puedan llevar el material a las cadenas de suministro de envases, lo que requiere una comprensión sofisticada de las especificaciones de calidad y cantidad y de las restricciones geográficas y de transporte.

Soporte «troncal» dedicado.

Se necesita un personal independiente y financiado de forma independiente dedicado a la iniciativa (la «columna vertebral» del proyecto) para guiar la visión y la estrategia, apoyar las actividades, establecer prácticas de medición compartidas, fomentar la voluntad pública, promover las políticas y movilizar los recursos. Estas actividades las puede gestionar una sola organización o dividirlas en varias con diferentes competencias. La función principal garantiza que todos los grupos de trabajo permanezcan alineados e informados. Las empresas no pueden ser la columna vertebral, no son actores neutrales. Sin embargo, pueden proporcionar financiación para su lanzamiento, apoyo tecnológico para la comunicación en línea y tutoría o entrenamiento, en algunos casos introduciendo Six Sigma y otros procesos de mejora continua.

Las partes interesadas se centran en lo que cada una puede hacer mejor.

Aunque Yara creó el corredor agrícola de Tanzania, tuvo cuidado de evitar hacerse cargo o calificar el esfuerzo como propio. La columna vertebral es una secretaría independiente, el Centro SAGCOT, cuyo director ejecutivo inicial fue exdirector del Consejo Nacional de Negocios de Tanzania y cuyo director ejecutivo adjunto fue director asociado del Foro Económico Mundial. El Closed Loop Fund también se constituyó y contó con personal de forma independiente; sus expertos en reciclaje tienen un profundo conocimiento de las tecnologías y la economía relevantes. CocoaAction ha confiado su columna vertebral a la Fundación Mundial del Cacao, cuyo personal tiene una amplia experiencia en políticas y desarrollo agrícolas; las principales empresas mantienen la supervisión estratégica al ser miembros del consejo de administración de la fundación.

En conjunto, estos cinco elementos —fáciles de describir e inmensamente difíciles de implementar— pueden garantizar que los cientos de organizaciones que abarcan las poblaciones afectadas por un problema social determinado trabajen juntas de manera constructiva a pesar de las perspectivas, culturas e ideologías muy diferentes. Para hacer realidad ese potencial, el impacto colectivo requiere un nuevo tipo de liderazgo, a veces llamado liderazgo del sistema. Nunca hay un solo líder del sistema; varias personas, que representan a diferentes circunscripciones, lideran juntas.

Barreras en el ecosistema

Las empresas están acostumbradas a pensar en la estrategia en términos de las actividades que están bajo su control directo. Reconocen la importancia de un ecosistema de mercado más amplio, pero la investigación se ha centrado en el ecosistema de competencia o de «competencia cooperativa» entre las empresas relacionadas y no en los factores sociales que afectan a los mercados. Sin embargo, todas las empresas que persigan un valor compartido ante las inhóspitas condiciones del mercado se encontrarán con barreras en su ecosistema. Los intermediarios del sector público o privado pueden ser incapaces de suministrar infraestructura y servicios básicos a los usuarios finales, o puede que esos intermediarios ni siquiera existan. Las políticas gubernamentales desalineadas o las normas informales a menudo perpetúan los déficits existentes, y los comportamientos y normas culturales arraigados pueden impedir la adopción de nuevas soluciones. Cuanto más mire una empresa más allá de su propia cadena de valor para analizar las causas de las deficiencias del mercado (situaciones en las que las condiciones socioeconómicas impiden que los modelos de negocio convencionales tengan éxito), menos control y percepción de legitimidad tendrá y mayores serán el coste, la complejidad y el plazo del cambio. Estos factores impiden que muchas empresas se planteen siquiera hacer un esfuerzo por modificar el contexto externo.

Los líderes del sistema deben formular sus propias intenciones y la situación general de una manera que motive y genere confianza entre todos los participantes. A pesar de que son responsables ante sus propias organizaciones y tienen en cuenta sus prioridades, deben ayudar a los demás miembros de la coalición a entender cómo la salud de todo el sistema beneficia a cada partido. El liderazgo del sistema requiere persistencia y la capacidad de escuchar con atención y ver la realidad a través de los ojos de otras partes interesadas.

Pensemos en Ron Gonen y Rob Kaplan, cofundadores del Closed Loop Fund. Gonen dirigió el programa de reciclaje de la ciudad de Nueva York; antes de eso, creó Recyclebank, una empresa que promovía el reciclaje en más de 4 millones de hogares estadounidenses. Kaplan encabezó los esfuerzos de Walmart para reducir las emisiones de gases de efecto invernadero en toda su cadena de suministro y fue responsable de la sostenibilidad de los envases. Juntos, los dos tienen experiencia en todos los aspectos del reciclaje y las cadenas de suministro de productos, desde la recogida municipal hasta el aprovisionamiento minorista y en los negocios, las organizaciones sin fines de lucro y la política, lo que les da la credibilidad y el conocimiento necesarios para involucrar a todas las partes. Esta experiencia intersectorial es esencial para los líderes del sistema y les permite hablar el idioma y apreciar las motivaciones de cada sector.

La elección por parte de la empresa del defensor interno adecuado para el liderazgo del sistema es fundamental tanto para llevar a la empresa a la acción como para que los demás socios se centren en la agenda común. Por ejemplo, Kaplan primero ayudó a Walmart a apreciar la relación entre sus emisiones y los fallos más amplios del sistema de reciclaje y, después, creó conciencia entre los compradores de productos de la empresa, ayudándoles a «ver» los ahorros ocultos que se podrían obtener con el uso de materiales reciclados. Y desempeñó un papel decisivo a la hora de ayudar a McMillon a conseguir los compromisos públicos de los directores ejecutivos y presidentes de otras empresas.

Por qué las empresas pierden la oportunidad

A pesar de sus poderosos incentivos y su capacidad única para apoyar un cambio social a gran escala, las empresas rara vez dan un paso adelante. Nuestra investigación sugiere que se encuentran con tres obstáculos.

Cuestiones de legitimidad.

La confianza es una condición previa para una colaboración exitosa. Y aunque a menudo se respeta a las empresas, es más probable que las teman que se confíe en ellas. Después de todo, persiguen beneficios egoístas. Por lo tanto, puede que se considere que no tienen la legitimidad necesaria para iniciar el progreso social.

Sin embargo, las empresas que persiguen un valor compartido y participan en iniciativas de impacto colectivo reconocen que su rentabilidad a largo plazo depende de una sociedad sana. Dirigen sus estrategias a lograr resultados sociales que coincidan con las prioridades públicas, como los Objetivos de Desarrollo Sostenible de la ONU. Y, como hemos dicho, no lideran en un sentido convencional; los participantes determinan colectivamente la agenda y las medidas que deben tomarse.

Viajeros libres competitivos.

Cuando una empresa mejora el ecosistema de mercado, casi siempre mejora las condiciones de sus competidores. Nestlé dedicó 40 años a trabajar para aumentar la productividad de los productores de leche en Moga (India), esfuerzos que no solo fortalecieron su propio negocio, sino que también crearon un grupo de prósperos competidores locales. Es comprensible que muchas empresas se muestren reacias a asumir los costes cuando sus rivales comparten los beneficios.

Pero a pesar de la oportunidad de viajar gratis, las empresas que crean valor compartido suelen disfrutar de una ventaja sostenida. Tomemos como ejemplo a Novo Nordisk, el principal proveedor mundial de insulina para controlar la diabetes. En la década de 1980, la diabetes prácticamente no se diagnosticaba y, por lo tanto, no se trataba en China, a pesar de que casi 10 millones de personas allí padecían la enfermedad. En 2002, la empresa creó la Fundación Mundial de Diabetes y trabajó con el Ministerio de Salud de China, la Academia de Ciencias de China y otros organismos para formar a más de 200 000 proveedores de salud y educar a más de 2 millones de pacientes. Financió la investigación médica y una amplia campaña en los medios de comunicación para combatir el estigma social asociado a la enfermedad. Estos esfuerzos han ahorrado unos 500 000 «años de vida ajustados a la discapacidad».

Las acciones de Novo Nordisk mejoraron sin duda las condiciones en China para cualquier proveedor de insulina; sin embargo, al iniciar el cambio y establecer relaciones estrechas con los proveedores, los distribuidores, el gobierno y otros, la empresa estableció un mercado de 1.300 millones de dólares para sí misma y obtuvo una ventaja dominante que los participantes posteriores no pudieron debilitar. Actualmente tiene una cuota de mercado del 59% en China; sus principales competidores mundiales, Eli Lilly y Sanofi, tienen cuotas de mercado chinas de solo el 15 y el 5%, respectivamente. Del mismo modo, aunque la participación de Yara en SAGCOT mejoró las condiciones de cualquier empresa de fertilizantes que operara en Tanzania, su cuota de mercado allí aumentó del 35% al 52%.

Justificación de la inversión.

La mayoría de las empresas relegan las cuestiones sociales a sus departamentos de filantropía, ciudadanía o RSE, lo que perpetúa la separación de los problemas sociales de las operaciones y la estrategia principales. Rara vez examinan las condiciones cambiantes del ecosistema desde una rigurosa perspectiva empresarial que revelaría su importancia para las perspectivas financieras de la empresa. La creación de valor compartido es una estrategia que requiere experiencia tanto en la sociedad y cuestiones comerciales; los proyectos deben estar sujetos al mismo análisis que cualquier otra inversión de capital. Si las empresas no evalúan con precisión el argumento empresarial de estos proyectos, no tendrán la justificación para invertir la financiación y la atención de la dirección necesarias, lo que puede superar con creces las de los proyectos filantrópicos o de RSE normales. Sin embargo, si los proyectos de valor compartido tienen éxito, los beneficios del cambio del ecosistema pueden eclipsar a los de inversiones equivalentes que las empresas no dudarían en realizar en I+D o marketing.

Lectura adicional

• Innovar por un valor compartido

  Valor compartido Artículo de revista

  • Marc Pfitzer
  • Valerie Bockstette
  • Mike Stamp

  Las empresas que ofrecen beneficios sociales y valor empresarial se basan en cinco elementos que se refuerzan mutuamente.

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El impacto colectivo también requiere una visión a largo plazo y un compromiso de recursos que estén aislados de una revisión trimestral o incluso anual. Las fluctuaciones presupuestarias provisionales pueden socavar el progreso constante y la confianza necesarios para las iniciativas de impacto colectivo. Si bien los costes totales del proyecto pueden ser elevados, los asumen muchos participantes, por lo que, por lo general, no aparecen como un factor importante en los estados financieros de ninguna empresa importante y no deberían afectar al rendimiento a corto plazo por el que los accionistas hacen que las empresas rindan cuentas rígidamente. Sin embargo, las empresas deben adaptar sus inversiones a la naturaleza y el calendario de los cambios introducidos. Si buscan resultados a largo plazo, por ejemplo, el canal de inversión más adecuado puede ser el canal de inversión más adecuado con fondos separados y con fines especiales (el Fondo Ecosistémico de Danone, por ejemplo).

Los problemas simples deberían poder solucionarse de manera simple. Las asociaciones binarias con otras empresas, agencias gubernamentales u ONG suelen superar uno o varios obstáculos en el ecosistema local. Sin embargo, las principales empresas han empezado a darse cuenta de que abordar los complejos problemas sociales que están en la raíz de las deficiencias del mercado suele ser la única manera de lograr sus ambiciosas estrategias de valor compartido. En esas situaciones, la capacidad de entender y catalizar el impacto colectivo es esencial.

Los mayores impedimentos para esta promesa de progreso social y económico son las barreras internas que impiden a las empresas tomar medidas. El coste no debería ser un problema si se entiende bien el modelo de negocio: en todos los ejemplos mencionados aquí, la empresa creadora obtuvo importantes beneficios económicos y obtuvo importantes beneficios para la sociedad gracias a inversiones de capital relativamente modestas. Sin embargo, los ejecutivos corporativos suelen carecer del coraje y la visión para entrar en el sector social, interactuar abiertamente con la sociedad civil, entender el argumento empresarial y seguir una estrategia a largo plazo en cooperación con los demás.

Liderar el cambio social al servicio del valor para los accionistas es un enorme desafío. Los problemas tardarán años en resolverse y los resultados no aparecerán en los objetivos de rendimiento trimestrales a los que suelen aspirar los directivos. Los gobiernos y las ONG no siempre darán la bienvenida al liderazgo empresarial. Sin embargo, las empresas son actores esenciales, capaces de abrir posibilidades de cambio en temas que durante mucho tiempo han sido impermeables a la intervención. Sin su participación, no cumpliremos las expectativas de crecimiento de los accionistas ni solucionaremos los fracasos sociales más urgentes del mundo.

Nina Reichert, Helge Mahne, Flynn Lund y Lolita Castrique de FSG ayudaron a investigar para este artículo. Algunas de las empresas mencionadas en este artículo son clientes de FSG.