La dinámica de los ciclos de vida del proceso y el producto

En la edición de enero a febrero de 1979 de HBR, analizamos el concepto de «ciclo de vida del proceso», en contraste con el más conocido «ciclo de vida del producto», y sugerimos que un marco que incorpore ambos conceptos proporciona un vehículo más útil para explorar las opciones de estrategia que un marco basado solo en uno de ellos.1 Propusimos la «matriz producto-proceso» como una forma de combinar estos conceptos en un marco para describir las estrategias empresariales alternativas y examinar sus implicaciones para la organización de fabricación de la empresa.

En nuestro artículo anterior, nos limitamos básicamente a explorar cuestiones relacionadas con el «posicionamiento» empresarial en la matriz, es decir, a elegir la forma en que una empresa prefiere competir (consulte el anexo I):

Prueba I Cómo hacer coincidir las principales etapas de los ciclos de vida del producto y el proceso

• A la izquierda o a la derecha de la diagonal de la matriz (lo que implica, respectivamente, una mayor diversidad de productos y un cambio de producto más rápido, o menos productos más estables).

• Por encima o por debajo de la diagonal matricial (lo que implica procesos flexibles y que requieren menos capital o procesos más mecanizados, rentables y rígidos).

A continuación, examinamos el conocido concepto de competencia distintiva (la idea de que cada empresa debe identificar y explotar los recursos, las habilidades y las características organizativas que le dan una ventaja comparativa sobre sus competidores) y utilizamos este concepto para vincular la competencia de fabricación de una empresa con su competencia en los productos y el mercado.

También hemos tenido en cuenta las implicaciones de gestión de la selección de un producto y un puesto en el proceso con respecto a otros miembros del sector. Si bien está relacionada con la competencia distintiva de una empresa, esta elección refleja la dimensión añadida de viabilidad y dominio a la hora de tener en cuenta varios puestos de la matriz.

Por último, analizamos los problemas a los que se enfrentan las empresas multidivisionales cuando sus diferentes divisiones se posicionan en diferentes áreas de la matriz. Le sugerimos formas en las que esas empresas podrían organizar sus funciones de fabricación para hacer frente mejor a esa diversidad.

Si nada cambiara en el mundo, este marco matricial solo podría servir como un interesante complemento a los modelos de formulación de estrategias más tradicionales, añadiendo un matiz por aquí y un poco de información adicional por allá. El problema de la dirección corporativa es que todo cambia siempre y al mismo tiempo. Los mercados evolucionan y maduran, los procesos están experimentando cambios tecnológicos y los costes y los precios se ven afectados continuamente por fuerzas que van desde la Organización de Países Exportadores de Petróleo (OPEP) hasta los cambios operativos que se traducen en la curva de aprendizaje.

El impacto de esas fuerzas externas suele cambiar la posición de una empresa en la matriz, en relación con muchos de sus competidores, independientemente de que la empresa introduzca o no cambios en sus propias estructuras de productos o procesos. Si esos cambios y sus implicaciones no se reconocen, el resultado puede ser una serie de problemas internos graves. Por lo general, estos problemas no se pueden «gestionar», ya que se deben a inconsistencias e insuficiencias estructurales básicas. Los buenos gerentes a los que se les asigna tratar con ellos pueden convertirse en corderos de sacrificio.

Al observar varias empresas de fabricación que se han metido en problemas, nos ha llamado la atención la sensación de falta de rumbo, el bajo espíritu de cuerpo y la falta de perspectiva que normalmente suelen impregnarlas. Si bien sus problemas pueden deberse a diversas causas, dos destacan por ser particularmente importantes. La primera es que la coordinación y el entendimiento mutuo entre las funciones de marketing y fabricación se han interrumpido. En segundo lugar, una o ambas funciones han perdido el sentido de la concentración; ya no sienten el sentido de la competencia ni la comprensión implícita de las prioridades que se obtienen cuando tanto el marketing como la fabricación saben que están haciendo algo en lo que la empresa es particularmente buena y que el mercado desea.

Cambio de posición

El marco del concepto de matriz producto-proceso proporciona un medio excelente para entender por qué se producen estos problemas y cómo se pueden minimizar. No importa lo centrada y coordinada que esté una empresa, cualquier cambio en el posicionamiento relativo de sus productos o sus procesos de producción la expondrá a dos tipos de peligros.

La primera se produce tras un cambio en una de las dimensiones sin el correspondiente cambio en la otra, por lo que se reduce la concentración y aumenta la dificultad de coordinar la fabricación y el marketing.

Una empresa que automatiza su proceso de producción sin entender los problemas que esa automatización puede causar a su organización de marketing está sentando las bases para una relación futura potencialmente amarga entre las dos funciones. También está perjudicando su capacidad de competir con la misma eficacia que las empresas que han coordinado y adaptado más de cerca los cambios en sus estructuras de productos y procesos.

La segunda dificultad, posiblemente incluso más peligrosa que la primera, se produce cuando una empresa trata de responder a un cambio en una dimensión ampliando su actividad en la otra; por ejemplo, responder a un cambio de producto, no con el cambio correspondiente en el proceso de producción, sino añadiendo un proceso adicional.

Pérdida de concentración

La gente de marketing entiende muy bien la necesidad de centrarse. Segmentan los mercados y diseñan los productos, los precios, las estrategias de promoción y las organizaciones de ventas para cumplir con los imperativos específicos de cada segmento. Si las necesidades de un segmento son muy diferentes a las de otro, no dudan en seguir estrategias diferentes y, a menudo, utilizan a diferentes personas para responder a esas necesidades. Concentrarse en un segmento restringido de actividades es igual de importante en la fabricación, pero lamentablemente la resistencia a los cambios fragmentarios y a la expansión gradual suele ser menor allí.

La operación de embalaje de un importante fabricante de productos de consumo ilustra esta última dificultad. La única razón de la existencia de la división en la empresa era ofrecer una fuente económica de un producto de embalaje altamente especializado. Esta división, que fue evaluada como un centro de beneficios, descubrió que podría aumentar sus ingresos y beneficios considerablemente si aumentaba sus líneas de productos básicos con algunos productos nuevos, menos estandarizados y con precios más altos. Sin embargo, a medida que la división se dedicaba a este negocio adicional, se vio presionada para cambiar su proceso a fin de satisfacer mejor las necesidades de sus nuevos clientes. En respuesta a esas presiones, la división comenzó a diluir el enfoque que había mantenido durante varios años.

Otro ejemplo es el de una empresa que descubrió que su línea de productos estandarizados se enfrentaba a otras empresas más orientadas al marketing que buscaban segmentar el mercado y centrarse en formas especializadas del producto para cada segmento. Cuando la empresa respondió ampliando su propia línea para ofrecer productos especializados, descubrió que sus procesos de producción estandarizados y de gran volumen no eran económicos con volúmenes tan bajos y que no podía competir eficazmente con otras empresas que habían diseñado sus procesos para el volumen específico y la estandarización de los productos de sus segmentos del mercado.

En ambos ejemplos, si la empresa hubiera considerado la posibilidad de realizar cambios coordinados y compensatorios en las dimensiones del producto y del proceso, habría elegido opciones que mantuvieran o aumentaran su competencia competitiva, en lugar de simplemente intentar ampliar su actividad en una dimensión u otra, lo que diluía su competencia anterior.

Si bien el concepto de matriz puede explicar las causas de muchos fracasos en empresas que antes estaban en buen estado, puede proporcionar información aún más útil para planificar los cambios en los productos y los procesos. Dado que la planificación del crecimiento concentra la atención de la dirección en las decisiones relacionadas con las actividades de los productos y los procesos, el crecimiento es un marco natural para la siguiente parte de este debate.

Planificar el crecimiento

Las empresas suelen perseguir cuatro tipos principales de crecimiento. Pasando de los tipos más simples a los más complejos, se pueden resumir de la siguiente manera:

1. Un simple crecimiento del volumen de ventas dentro de una línea de productos y un mercado existentes.

2. Expansión de la línea de productos dentro de un mercado único, mediante una estructura de procesos existente (a menudo denominada proliferación de productos).

3. Expansión de la estructura del proceso (normalmente denominada integración vertical).

4. Expansión a nuevos productos y mercados.

Si bien existen otras formas de crecimiento, generalmente se pueden ver como variaciones o combinaciones de estos cuatro tipos. Por lo tanto, entender las exigencias que cada uno podría imponer a la fabricación y al marketing puede contribuir en gran medida a planificar la coordinación y la concentración continuas de estas funciones.

Tipo 1: crecimiento simple

La forma más simple de crecimiento consiste en aumentar el volumen que se cubre con una línea de productos y un proceso de producción existentes. Este tipo de oportunidades de crecimiento requieren que existan condiciones extremadamente estables (en términos de la competencia, la tecnología y los gustos del mercado) y que el único cambio se produzca en el tamaño del mercado. Lamentablemente, estas condiciones son la excepción y no la regla y, por lo tanto, incluso cuando una empresa se limite a actividades bastante limitadas de productos y procesos, será necesario realizar cambios periódicos a medida que los mercados y las tecnologías maduren.

En el contexto de una sola línea de productos y una sola estructura de procesos, los cambios incrementales en cada una de ellas reflejan un tipo de crecimiento simple. Sin embargo, la empresa ahora debe tomar dos tipos de decisiones. La primera se refiere a las estrategias de entrada y salida de un mercado específico y la segunda a la estrategia que debe seguirse mientras la empresa participe en ese mercado. El concepto de matriz es útil para examinar y planificar ambos.

Estrategias de entrada y salida. En el primer área, la empresa tiende a seguir una de las cuatro estrategias de entrada y salida. En resumen, la empresa:

R: Entra pronto y, cuando la tecnología se estabiliza, los márgenes de beneficio se reducen y las empresas más grandes que siguen la estrategia C comienzan a aparecer, abandona ese producto e intenta aprovechar la flexibilidad superior y las habilidades tecnológicas de la empresa en las fases de introducción de algún producto nuevo.

B. Entra pronto y crece con el sector, con el objetivo de ser un factor importante en el negocio durante todo el ciclo de vida del producto.

C. Espera al margen hasta que se produzca algún grado de estabilización de los productos y procesos y, luego, entra en la industria para poder aprovechar mejor sus recursos más masivos de producción, distribución y marketing.

D. Espera para entrar, anticipando que sigue la estrategia C, pero cuando entra, no logra conseguir una posición sostenible en el mercado y, en consecuencia, decide retirarse sin haber obtenido una rentabilidad adecuada de su inversión.

Como se muestra en el gráfico II, los cuatro segmentos de la dimensión producto-mercado de la matriz se pueden utilizar para formar un cuadrado latino que represente las combinaciones de estrategias de entrada y salida disponibles para una empresa.

Anexo II Combinaciones de estrategias de entrada y salida

Hasta hace relativamente poco, la estrategia B se consideraba la «normal» o la más deseable, mientras que A y C eran ejemplos de accidentes por pérdida de nervios o por suerte, respectivamente. El modelo de una empresa exitosa era aquel que desarrollaba un nuevo producto que se convertía en la base de una industria importante y, luego, «se basaba en sus espaldas» hacia el éxito. Polaroid y Xerox son ejemplos clásicos.

Sin embargo, una estrategia de este tipo puede suponer una enorme presión para una empresa, especialmente cuando su sector madura rápidamente. Puede que las mismas personas que gestionaron la introducción del nuevo producto gestionen su evolución hasta convertirse en un artículo básico. El tipo de proceso de producción, el nivel de intensidad de capital, las habilidades de marketing, los canales de distribución y, de hecho, toda la personalidad de la empresa, deben sufrir un cambio profundo en relativamente pocos años.

El negocio de los hornos microondas ofrece un ejemplo de este cambio. Como líder del mercado desde principios de la década de 1960, la división Atherton de Litton Industries ha hecho hincapié en la flexibilidad de sus instalaciones de producción para responder a los frecuentes cambios de producto que exige un mercado joven y en rápido crecimiento.

Sin embargo, dado que se espera que el mercado madure a finales de la década de 1970, la entrada de fabricantes de electrodomésticos más tradicionales y el aumento de la competencia de las importaciones japonesas, Litton se ha visto obligada recientemente a revisar sus políticas anteriores para determinar hasta qué punto debe avanzar hacia la integración vertical y unos procesos de producción más automatizados. A principios de la década de 1980, Litton-Atherton será una empresa muy diferente, que necesitará diferentes habilidades, prácticas organizativas y probablemente un estilo de gestión diferente, si quiere seguir madurando con el mercado con éxito y mantener su posición anterior.

La estrategia C la prefieren especialmente las grandes empresas nacionales o multinacionales, cuyos sistemas de producción hacen hincapié en volúmenes altos y estables y en costes bajos y variables. Estas empresas pueden aprovechar los canales de distribución, la experiencia en publicidad y la «influencia en el mercado» general de sus grandes fuerzas de ventas, y tienen fácil acceso a los mercados de capitales para obtener los fondos que necesitan la escala y la intensidad de capital de su modo de competencia.

Varias grandes empresas que se dejaron seducir por el ambiente de «ir y salir» de finales de la década de 1960 para entrar en mercados pequeños y que cambiaban rápidamente se dieron cuenta, lamentablemente, de que simplemente no eran muy buenas (o, en el mejor de los casos, no mejores) que las empresas más pequeñas que competían en los mismos mercados. Desde entonces, la mayoría de ellos se han retirado a hacer las cosas que mejor pueden hacer.

Aunque la estrategia A se sigue considerando en gran medida una estrategia para los «pequeños», cada vez es más atractiva para las empresas que prefieren no competir en negocios de gran volumen y bajos márgenes, y para muchas empresas altamente diversificadas cuyos directivos consideran que su trabajo consiste en gestionar una cartera de activos. Los directores de estas empresas están dispuestos a utilizar el flujo de caja de los productos maduros, al final del ciclo de vida de sus productos, para financiar el crecimiento y el éxito de los productos o filiales en las etapas iniciales y a liquidar esos productos (y, a menudo, sus empresas asociadas) por completo cuando ya no puedan cumplir los objetivos de rentabilidad de la empresa.

La estrategia D, de entrar tarde y salir temprano, probablemente nunca se lleve a cabo de forma intencionada, ya que no hay tiempo suficiente para cosechar los beneficios necesarios para justificar la inversión inicial. Sin embargo, esta estrategia se utiliza de vez en cuando, como lo demuestra la experiencia con las calculadoras de Rockwell International.

En 1974, Rockwell entró en el negocio de las calculadoras, pero solo lo dejó un par de años después, al no conseguir un puesto sostenible en ese sector. Rockwell tuvo varios problemas, pero puede que simplemente representen los desafíos acumulados a los que se enfrenta una empresa al esperar para entrar en un negocio hasta que el sector avance muy por la diagonal. Incluso con un éxito relativo, los costes asociados a la puesta en marcha de una operación de gran volumen en esa etapa pueden ser considerables, como ilustra la entrada de Kodak en la fotografía instantánea.

Otra forma de dificultad de entrada tardía que el concepto de matriz aclara es la entrada en el cuadrante inferior derecho con un proceso de producción totalmente nuevo. Como el producto ya es un artículo básico, el proceso debe ser continuo y muy eficiente para ser competitivo. Entrar con éxito en este momento sería extremadamente difícil con un proceso comprobado, pero lo es doblemente si hay que desarrollar un nuevo proceso sin la ventaja de pasar gradualmente por las primeras etapas del ciclo de vida del proceso. Los esfuerzos recientes de gasificación del carbón y procesamiento de esquisto bituminoso parecen ser ejemplos de ello.

Rutas en la matriz. Una vez que la empresa selecciona una estrategia de entrada y salida para un mercado, la dirección debe seleccionar una estrategia para el desarrollo de productos y procesos. Si bien deben basarse en parte en las evaluaciones de la evolución del mercado y de la reacción de la competencia, la dirección debería considerar una variedad de estrategias. Una forma de ver estas opciones es como posibles rutas en la matriz.

Una industria normalmente progresa en la diagonal de la matriz. Por supuesto, si esto ocurriera siempre, sería posible reducir la matriz bidimensional en una sola dimensión y basar los análisis y las proyecciones en el ciclo de vida del producto o del ciclo de vida del proceso. Pero, a pesar de que el movimiento a lo largo de la diagonal es el patrón compuesto (la media del sector, en cierto sentido), es mucho menos probable que lo siga cualquier empresa individual. Esto se debe a que las empresas suelen hacer un solo tipo de cambio a la vez, ya sea un cambio en la estructura del producto o un cambio en la estructura del proceso.

En un momento dado, la empresa normalmente tendrá que elegir entre estructuras de producto alternativas, dada la estructura de procesos de producción existente, o entre estructuras de proceso alternativas para producir una estructura de producto existente. Progresión en diagonal, si se produce, por lo que normalmente implica una serie de escalones verticales y horizontales que se alternan aproximadamente.

Además, tanto el tamaño como la frecuencia de estos pasos vienen dictados más por el ritmo de maduración de los productos y la innovación tecnológica que por los deseos de la empresa. Como resultado, rara vez es posible moverse suavemente hacia abajo en diagonal. Sin embargo, una empresa puede, gracias a la coherencia en sus decisiones a lo largo del tiempo, «inclinarse» en una u otra dirección (moviéndose aproximadamente en paralelo a la diagonal, pero por encima o por debajo de ella) o intentar mantenerse lo más cerca posible de la diagonal.

No hay mejor opción; se trata simplemente de la preferencia empresarial por un modo de comportamiento competitivo u otro. Mantener una posición por encima de la diagonal mantendrá la flexibilidad para cambiar los productos, los volúmenes de producción y los procesos rápidamente y reducirá las necesidades de capital de la empresa. Sin embargo, hará que la empresa sea vulnerable a la competencia, que puede reducir sus precios, ofrecer una mayor fiabilidad de entrega y, posiblemente, también especificaciones de producto más estrictas.

Si el ciclo de vida del producto avanza demasiado rápido hacia menos productos y más estándar, es posible que esas empresas se encuentren de repente demasiado por encima de la diagonal, con plantas antiguas, anticuadas, ineficientes y costosas y una flexibilidad innecesaria de productos y volúmenes.

Tampoco es necesariamente preferible que una empresa intente posicionarse por debajo de la diagonal. La idoneidad de una estrategia de este tipo depende en gran medida de lo rápida e inexorable que sea la evolución del producto a lo largo del ciclo de vida del producto. Bajar verticalmente en la dimensión del proceso normalmente implica una reducción del coste por unidad, pero un aumento de la inversión de capital y del punto de equilibrio. Mientras no se produzcan cambios importantes en el diseño de los productos individuales o en la combinación de volúmenes de los productos de la línea de productos, una empresa puede lograr una ventaja competitiva significativa con esa decisión.

Por el contrario, tratar de mantener una posición por debajo de la diagonal puede encerrar a la empresa en un conjunto de instalaciones y capacidades de fabricación que dificultarán la respuesta a los cambios del mercado que suelen acompañar al movimiento a lo largo del ciclo de vida del producto. Además, si el producto progresa demasiado rápido, es posible que la empresa no reciba la rentabilidad esperada de una inversión en el aumento de la mecanización hasta que el siguiente paso en la evolución del producto lo deje obsoleto. Esto explica por qué el período de amortización de la inversión requerido en la industria electrónica suele ser inferior a 18 meses y, a veces, tan solo 6 meses, mientras que normalmente es de 8 años o más en las industrias siderúrgica y petrolera.

La empresa también tiene que protegerse contra la posibilidad de que el ciclo de vida del producto «invierta su dirección» después de haber pasado a un proceso de producción más estandarizado. Este es el conocido fenómeno de la proliferación de productos al que las empresas suelen sucumbir cuando tratan de estimular las ventas en un mercado relativamente maduro. Esto puede provocar que los puntos fuertes de fabricación de una empresa pasen a ser incompatibles con su estrategia de marketing, especialmente si ya estaba por debajo de la diagonal antes del cambio.

La investigación de William Abernathy en la industria del automóvil sugiere que la innovación de productos tiende a liderar las primeras etapas del progreso del producto a lo largo del ciclo de vida del producto, mientras que la innovación de procesos toma la iniciativa más adelante.2 Aunque este análisis puede ser válido en la mayoría de los casos, se pueden identificar varios contraejemplos. Esto sugiere que la innovación puede seguir un patrón mucho más intrincado, en el que procesos y productos intercambien funciones de liderazgo más de una vez.

Un ejemplo de este patrón en la industria electrónica es la radio. Siguió el ciclo de vida estándar hasta alrededor de 1955, cuando una innovación en el proceso (placas de circuito impreso que utilizaban transistores) produjo la radio en miniatura que funcionaba con baterías, a la que siguió una innovación de productos (receptores de FM y estéreo). Recientemente, otra innovación en el proceso (microcircuitos) ha dado lugar al desarrollo de otro producto, la radio CB de bajo coste (un transmisor y un receptor). Para la radio, la madurez parece haber sido un fenómeno transitorio.

El Ford modelo T ofrece otro ejemplo de un producto que se apresuró a madurar. Cuando Alfred P. Sloan, de General Motors, compitió contra este producto básico ofreciendo variedad de productos, provocó el renacer de la industria. Un artículo reciente de HBR sostiene que ese renacimiento (la capacidad de crear variedad en un producto estándar, lo que de hecho lo hace retroceder en el ciclo de vida del producto) es la clave del éxito de las organizaciones de marketing.3

Un tema relacionado que quizás sea aún más interesante es determinar por qué algunos productos parece que nunca completan su progresión por la diagonal matricial. En cambio, parece que se han estancado en algún momento. Los ejemplos clásicos son la construcción de viviendas y los muebles, los cuales parecen ser víctimas de una interrupción en el desarrollo de un producto. Ya existen procesos que llevarían a ambos productos más abajo en la diagonal si el consumidor permitiera aumentar la estandarización de los productos. En el caso de la construcción de viviendas, esto pareció ser posible con la popularización de la casa móvil, pero, si acaso, este producto se ha convertido menos estandarizado durante la última década. La industria de las casas móviles se encuentra ahora en la misma situación frustrante que la industria de las viviendas más tradicionales.

Una vez que una industria deja de progresar (otros ejemplos incluyen equipos de construcción, veleros y ropa), una pregunta clave es cómo puede empezar de nuevo. La respuesta a esa pregunta no parece estar en la innovación de procesos, dados los intentos fallidos tanto en la construcción de viviendas (casas modulares construidas con componentes de plástico o metal) como en los muebles (formas de plástico moldeadas o prensadas). El fracaso de estas industrias a la hora de lograr la eficiencia sistemática de la industria automotriz no se debe a la falta de oportunidades de procesamiento sino a la incapacidad del mercado de estandarizar.

Como era de esperar, a medida que una empresa se aleja demasiado de la diagonal matricial en cualquier dirección, se diferencia cada vez más de sus competidores. Esto puede o no (según su éxito en aprovechar las ventajas de su nicho) hacerlo más vulnerable a sus ataques. Este puesto también puede dificultar la coordinación del marketing con la fabricación, ya que las dos funciones desarrollarán habilidades y prioridades diferentes y tenderán a responder a diferentes tipos de oportunidades.

No es infrecuente que las empresas descubran que, sin darse cuenta o por elección consciente, se han convertido en «valores atípicos» en la matriz y deben considerar la posibilidad de tomar medidas correctivas drásticas. La mayoría de las pequeñas empresas que entran en un sector maduro comienzan como valores atípicos, por supuesto, y, por lo tanto, tienen que resolver los problemas asociados con el acercamiento a la diagonal matricial al mismo tiempo que se enfrentan a los problemas habituales de las pequeñas empresas, como la falta de capital circulante, la falta de profundidad de gestión y el conflicto entre los estilos de gestión empresarial y burocrática.

Curva de aprendizaje. Un último aspecto del movimiento a lo largo de las dimensiones del producto y del proceso de la matriz que es particularmente relevante para una empresa que planea un crecimiento simple de tipo 1 es la noción de aprendizaje. Algunas empresas han utilizado el llamado efecto experiencia, o curva de aprendizaje, que sostiene que los costes de los productos (en dólares constantes) deberían disminuir a un ritmo constante cada vez que el volumen de producción acumulado se duplique, como base de su estrategia competitiva.4 Este fenómeno de aprendizaje explica, por ejemplo, por qué las empresas con cuotas de mercado más altas tienden a ser más rentables (en términos de rentabilidad de la inversión) que sus competidores.5 Lamentablemente, el término estrategia de curva de aprendizaje sugiere una opción en blanco o negro: la sigue o no.

La progresión a lo largo del ciclo de vida del producto por sí sola, sin ningún cambio en el proceso utilizado (es decir, avanzar horizontalmente a lo largo de la matriz), seguiría ofreciendo numerosas oportunidades de reducción de costes, mediante el rediseño de los productos, la simplificación de la línea de productos, el desarrollo de materias primas y piezas mejoradas, el aumento del volumen de ventas, el uso de canales de distribución menos costosos y el hecho de que, con el tiempo, toda la organización simplemente aprenda a hacer mejor su trabajo.

Del mismo modo, moverse verticalmente hacia abajo en la matriz ofrece otras oportunidades de reducción de costes, mediante economías de escala, una mejor tecnología de manipulación de materiales y mejores herramientas y equipos, así como una reducción de los costes laborales mediante la automatización. Lo que se denomina curva de experiencia es simplemente la combinación de estos dos efectos que da como resultado un movimiento hacia abajo en la diagonal de la matriz. En otras palabras, la curva de experiencia representa la mejora total de los costes unitarios que se puede obtener al combinar la evolución del producto con la evolución de los procesos.

Una empresa que prefiera seguir un camino por encima de la diagonal (consulte el gráfico III) limitará así sus oportunidades de reducción de costes, de modo que, cuando alcance un nivel determinado de estandarización de los productos, podrá reducir su coste unitario solo en un 90%% de su valor anterior después de cada duplicación del volumen acumulado. Sin embargo, conservará su flexibilidad para seguir rápidamente los movimientos del mercado y limitará su inversión de capital.

Anexo III Posibles estrategias para la curva de aprendizaje > Nota: Una curva de aprendizaje del 80% implica que los costes unitarios se reducirán al 80% de su valor anterior cada vez que el volumen acumulado se duplique.

Una empresa que opte por seguir un camino por debajo de la diagonal puede lograr reducciones de costes aún mayores con un nivel determinado de estandarización de los productos que las que siguen un camino diagonal. El peligro de esta estrategia es que esas reducciones de costes pueden hacer que la empresa sea muy inflexible ante los cambios en los productos y los beneficios pueden durar poco.

Una empresa que sigue una progresión más equilibrada de los cambios en los productos y los procesos para mantenerse cerca de la diagonal matricial suele lograr tasas de aprendizaje más rápidas que las que están por encima de ella de forma constante, pero tasas de aprendizaje más lentas que las que están por debajo. Sin embargo, este enfoque aprovecha las posibles mejoras de costes derivadas de ambas dimensiones y, al mismo tiempo, mantiene la flexibilidad para responder a los cambios del mercado. Para muchas empresas, esta flexibilidad compensa las mejoras de costes perdidas disponibles mediante una búsqueda más agresiva de la estandarización de los procesos.

Al igual que con los demás aspectos de la estrategia examinados en este artículo, no hay una respuesta única que sirva para todas las empresas. La mejor estrategia para una empresa determinada dependerá de sus recursos, habilidades, situación del mercado, presiones competitivas y filosofía empresarial general.

La verdadera cuestión no es si se perseguirán las mejoras en el aprendizaje como el la fuerza impulsora de las decisiones de marketing y producción, sino más bien el grado en que esas posibilidades de mejora guiarán las acciones de la dirección. Dependiendo de si una empresa busca un crecimiento simple de tipo 1 mediante movimientos de productos y procesos en diagonal, en lugar de por encima o por debajo, determinarán en gran medida las mejoras de aprendizaje que probablemente se logren.

Tipo 2: Crecimiento del producto

En el contexto de nuestra matriz, este tipo de crecimiento representa una ampliación de la línea de productos. Ese crecimiento se puede producir de dos maneras. Una consiste en añadir más productos estandarizados y, al mismo tiempo, mantener los productos existentes y menos estandarizados. La incorporación de nuevos productos, combinada con la renuencia a dejar caer una parte de la línea de productos, representa un giro a la izquierda en la dimensión del producto. Marketing cree que un «buen servicio» requiere una «línea completa». La industria manufacturera cree que se puede demostrar que casi cualquier venta contribuye netamente a los gastos generales y fijos. Como resultado, incluso cuando una empresa tiene toda su capacidad, a veces puede resultar muy difícil llegar a un consenso sobre la decisión de reducir la línea de productos.

La otra forma en que se puede producir este tipo de crecimiento es añadiendo funciones especiales a una línea de productos existente y más estandarizada. Esta expansión del producto también representa un movimiento en la matriz de derecha a izquierda que va en contra de la corriente predominante del ciclo de vida del producto (lo que supone una estandarización continua de los productos). Este suele ser un problema cíclico en las industrias con un uso intensivo de capital, ya que las empresas buscan utilizar la capacidad existente para satisfacer las necesidades especializadas de varios mercados secundarios.

El verdadero peligro de este crecimiento de la proliferación de productos, como muchas empresas saben muy bien, es que puede provocar que la estructura de productos de la empresa ejerza una presión irrazonable sobre sus procesos de producción. Para evitar estos problemas, la dirección debe añadir los productos de forma selectiva y tomar medidas relacionadas con las instalaciones físicas, las estructuras organizativas y los procedimientos operativos que compensen muchas de estas dificultades. (Hablamos de estas y otras acciones en nuestro artículo anterior).

Tipo 3: Integración vertical

El crecimiento basado en la ampliación del alcance del proceso de producción (integración vertical) también se puede entender con más claridad utilizando nuestra matriz. De manera análoga a la proliferación de productos, esta forma de crecimiento se produce cuando una empresa mantiene los procesos existentes y añade procesos menos estandarizados y más flexibles (integración avanzada) o procesos más estandarizados y menos flexibles (integración regresiva) con la esperanza de aumentar el volumen de ventas y la capacidad de respuesta del mercado o reducir los costes y mejorar la confiabilidad.

Los problemas a los que se enfrentan las empresas cuando se integran verticalmente, incluso en el caso más simple en el que comienzan a fabricar una pieza que antes compraban a un proveedor externo, pueden ser importantes. Lo que normalmente implica no es simplemente una expansión de los procesos de la empresa, sino la producción de un producto completamente diferente que puede estar en un punto muy diferente de la matriz.

En otras palabras, puede que la empresa tenga que pensar en términos de una matriz adicional para ese componente o materia prima y desarrollar estrategias para ello que sean muy diferentes de las seleccionadas para el producto final original. Si esto no se hace, la empresa podría verse tentada a producir la nueva parte con un proceso y una estructura organizativa que son completamente inapropiados.

Un ejemplo de un enfoque de este problema lo ofrece la experiencia de Trus Joist Corporation, que fabrica sistemas de soporte de suelos y techos personalizados para construcciones residenciales y comerciales.

Antes de 1970, la empresa utilizaba madera aserrada como materia prima principal en sus productos de viguetas, que se fabricaban y ensamblaban en varias plantas regionales. Estas plantas pequeñas y flexibles eran coherentes con la línea de productos y los mercados de la empresa y con su estrategia de fabricación por encargo. Sin embargo, cuando desarrolló e introdujo Micro-Lam, un material estructural laminado único, como sustituto de la madera aserrada en muchos de sus productos, el intervalo de proceso de la empresa se hizo mucho más amplio de lo que había sido.

Dada la intensidad de capital del proceso de producción de Micro-Lam y su alto grado de estandarización, Trus Joist optó por separar las dos etapas de su proceso de producción y organizarse como si se tratara de dos mercados distintos, a pesar de que tenía previsto utilizar toda su producción de Micro-Lam como materia prima para sus plantas de viguetas.

Tipo 4: Nuevos mercados

El crecimiento mediante la expansión a nuevos mercados, tipo 4, es aún más difícil de gestionar que los otros tres tipos, ya que puede seguir varios caminos. Si la empresa puede evitar la proliferación de productos, por ejemplo, la expansión del mercado puede simplemente implicar un aumento de escala (crecimiento de tipo 1). Como alternativa, una empresa puede querer reflejar las necesidades individuales del nuevo mercado creando una nueva matriz para ella y trazando una estrategia diferente para ese mercado. Esto refleja el enfoque seguido por Trus Joist cuando amplió su proceso.

Lo más común es que la participación de una empresa en un nuevo mercado la someta a presiones para ampliar su línea de productos y, de hecho, para que se retire horizontalmente en la matriz. Esto crea una situación que la mayoría de las empresas encuentran particularmente difícil de gestionar, ya que tanto la parte de producción como la de marketing de la empresa se enfrentan a problemas (diferentes, pero complementarios) aproximadamente al mismo tiempo: marketing porque trata de adaptarse a un nuevo mercado para el que su proceso no es adecuado y producción porque trata de adaptarse a nuevos productos que imponen presiones análogas a su proceso.

Esta situación lleva a menudo a lo que puede describirse como el fenómeno del «punto de equilibrio progresivo». En un esfuerzo por estimular la demanda, una empresa entra en un nuevo mercado o presenta un nuevo producto. Este paso tiene éxito al principio, pero el proceso actual es incapaz de cumplir con la escala y la complejidad añadidas sin una inversión adicional (más capacidad, diferentes equipos, más fabricación en lugar de compra o un sistema de control de inventario más potente). El éxito tiende a generar fracasos. El aumento de la inversión eleva el punto de equilibrio de la empresa y compensa las ganancias esperadas por el aumento del volumen de ventas. Esto motiva a la empresa a buscar mercados y productos adicionales para salir de la caja en la que se encuentra.

En resumen

En este artículo y en su predecesor, hemos intentado introducir y aplicar un marco que pueda ayudar a la empresa a realizar un diagnóstico de su evolución estratégica, a pensar de forma creativa en las posibles direcciones estratégicas futuras e implicar explícitamente tanto al marketing como a la fabricación en la coordinación e implementación de sus objetivos competitivos. Además, al analizar las diversas oportunidades y presiones a las que se enfrentan las empresas a medida que los mercados y las tecnologías evolucionan, el enfoque que describimos ilustra por qué las empresas pueden perder el rumbo tan fácilmente.

Otra ventaja de este enfoque es que anima a los directores de la empresa a pensar de forma creativa en su estrategia para la evolución de los procesos: ¿qué tipos de cambios en los procesos son apropiados y cuándo deben producirse? Los gerentes pueden entonces utilizar este marco para posicionarse en estas dos dimensiones, de modo que tanto el marketing como la fabricación sean responsables de un conjunto restringido o centrado de características de los productos y procesos.

Los conceptos descritos en este artículo y en nuestro anterior pueden resultar útiles de las siguientes maneras:

1. Determinar la combinación adecuada de instalaciones de fabricación, identificar los objetivos de fabricación clave de cada planta y supervisar el progreso de esos objetivos a nivel corporativo.

2. Revisar las decisiones de inversión en plantas y equipos en términos de su coherencia con los planes de productos y procesos.

3. Determinar la dirección y el momento de los cambios importantes en los procesos de producción de una empresa.

4. Evaluar las oportunidades de producto y mercado a la luz de las capacidades de fabricación de la empresa.

5. Seleccionar un proceso y una estructura de producto adecuados para entrar en un nuevo mercado.

1. «Vincular el proceso de fabricación y los ciclos de vida del producto», HBR, enero-febrero de 1979, pág. 133.

2. Consulte William J. Abernathy y Phillip L. Townsend, «Tecnología, productividad y cambio de procesos», Previsión tecnológica y cambio social, Vol. 7, 1975, pág. 379; y James Utterback y William J. Abernathy, «Un modelo dinámico de innovación de procesos y productos», Omega, Diciembre de 1975, pág. 639.

3. Nariman K. Dhalla y Sonia Yuspeh, «Olvídese del concepto del ciclo de vida del producto», HBR de enero a febrero de 1976, pág. 102.

4. Winfred B. Hirschmann, «Profit from the Learning Curve», HBR enero-febrero de 1964, pág. 125.

5. La investigación realizada por el Instituto de Ciencias del Marketing y publicada en esta revista tiende a confirmarlo; véase Sidney Schoeffler, Robert D. Buzzell y Donald F. Heany, «Impact of Strategic Planning on Profit Performance», HBR marzo-abril de 1974, pág. 137.