El doble peligro de las promociones de ventas

Durante más de una década, las promociones de rebajas han ganado importancia y se han convertido en la herramienta más popular del kit de marketing. Un breve análisis retrospectivo ayuda a explicar cómo las condiciones del mercado más duras y la reducción de los beneficios llevaron a los vendedores a utilizar las promociones para luchar por las acciones. Pero si analizamos detenidamente las cifras y analizamos detenidamente la lógica de los ascensos, se revelan sus desastrosos costes a corto y largo plazo, el doble peligro de las promociones de rebajas.

Desde la Segunda Guerra Mundial, los mercados de bienes de consumo de los Estados Unidos han ido madurando inexorablemente y se han estancado gradualmente. El crecimiento agregado se ha ralentizado y, finalmente, en un mercado tras otro, se ha estabilizado en su volumen total, excepto por aumentos anuales del 1% o 2% causada principalmente por el crecimiento de la población.

Durante la década de 1970, se produjo un cambio importante: el número de mercados estabilizados superó al número de mercados que seguían en crecimiento (consulte el gráfico «Cuando los mercados de consumo se aplanaron»). Ahora, más de una década después, los mercados estables son en gran medida la regla y los mercados en crecimiento son la excepción. Un examen de los datos de uso de los consumidores recopilados por Mediamark Research muestra que solo 13 de los 150 grandes mercados de bienes de consumo crecieron más del 10%% en 1989.

Cuando los mercados de consumo se aplanaron Fuente: Departamento de Comercio de los Estados Unidos, Oficina del Censo, Censo de Manufacturas, 1986.

Esta falta de vitalidad del mercado parece irreversible, ya que representa un límite aparentemente permanente en los niveles de compra de los consumidores en todos los ámbitos, excepto en unos pocos, principalmente los servicios financieros y de otro tipo y la alta tecnología, no en las categorías tradicionales de productos envasados y bienes de consumo duraderos. De hecho, varios mercados importantes, como los cigarrillos, el café, los productos lácteos y las bebidas alcohólicas fuertes, están cayendo.

Este estancamiento de los mercados ha afectado a los fabricantes de dos maneras. En primer lugar, a los fabricantes les resulta más difícil crecer, en particular para mejorar sus beneficios. Con el crecimiento de los beneficios sin esfuerzo, los fabricantes se han visto obligados a adoptar políticas más estrictas (aunque con un éxito razonable). Todas las siguientes estrategias se pusieron de manifiesto con creces durante la década de 1980:

• Luchar con furia por la cuota de mercado, utilizando los ascensos (por lo general, una actividad que cuesta mucho) como principal arma táctica.

• Buscar y explotar segmentos pequeños pero en crecimiento de mercados estáticos, a menudo mediante ampliaciones de gama de marcas existentes. Esto ha llevado a una fragmentación de los mercados y a la fragmentación de las franquicias de consumo. Había 31 marcas importantes de pasta de dientes en 1989, por ejemplo, frente a 7 en 1979; 52 grandes marcas de café, contra 33 una década antes; y 28 modelos de coches Ford, en comparación con los 7 de 1960.

• Explorando categorías de productos poco tradicionales. Sin embargo, a veces esta estrategia resultó contraproducente, ya que los fabricantes aplicaron sus conocimientos con menos éxito que en sus campos de actividad originales. Por ejemplo, Procter & Gamble se quemó los dedos con empresas de zumo de naranja (Citrus Hill) y patatas fritas (Pringle’s).

• Buscar más negocios en el extranjero, como las amplias empresas de McDonald’s en el extranjero.

• Reducir los costes, por ejemplo, mediante la reducción de los gastos en publicidad e I+D de los «temas». El peligro de recortar las inversiones en I+D es, por supuesto, el riesgo de comerse las semillas de maíz.

• Por último, y lo más importante, embarcarse en fusiones y adquisiciones, a pesar de su coste cada vez mayor, en busca de economías de escala y diversificación.

El segundo efecto en los fabricantes se debe en parte al creciente estancamiento del mercado y, en parte, a las condiciones inflacionarias de la década de 1970. Las empresas se acostumbraron a la disminución de los ingresos (medidos en términos reales). Durante los nueve años de alta inflación, de 1974 a 1982, los beneficios corporativos agregados se mantuvieron estáticos en términos reales en 1979 y disminuyeron en 1974, 1975, 1980, 1981 y 1982.

Incluso el beneficio en sí mismo pasó a considerarse, al menos durante un tiempo, como una medida poco adecuada del desempeño corporativo. «El ‘beneficio’, no se puede decir con suficiente frecuencia, es una ilusión contable», escribió Peter Drucker en ese momento. «El anuncio de ‘beneficios rédics’ es recibido con escepticismo en la Bolsa de Valores y con hostilidad por parte del público en general».1

Durante la década de 1970, los directivos se acostumbraron a aumentar simultáneamente los precios de lista de sus productos y a hacer grandes recortes en los precios de promoción. Por lo tanto, los productores recortaron las ganancias antes de que pudieran beneficiarse de ellas. El hábito mental asociado a este procedimiento no ha desaparecido del todo. De hecho, ofrece la explicación más plausible para un cambio de objetivos tácito y posiblemente inconsciente por parte de muchos empresarios. A pesar de que se ha hablado mucho de la importancia de los beneficios, la búsqueda real de beneficios parece haber cedido el paso de facto a la búsqueda de crecimiento del volumen total de ventas.

Estos dos factores han provocado mucha perplejidad y frustración. Pero desde luego no han provocado ninguna disminución del impulso competitivo. La competencia —en particular la respuesta de la competencia— se ha vuelto cada vez más agresiva a medida que los fabricantes reaccionan frustrados ante lo que consideran la inercia de los mercados. Su criterio de éxito es la cuota de mercado. El impulso competitivo inicial y la reacción que genera pueden anularse mutuamente, pero el impulso continúa sin cesar porque los fabricantes tienen un miedo atávico a la relajación.

Los fabricantes consideran que el volumen de ventas y la cuota de mercado son las claves del futuro. Este punto de vista no es del todo falaz, en la medida en que el volumen puede representar una fuente de repetición de negocios y de economías a escala de fabricación y marketing. Pero la concentración de los productores en el volumen de ventas les ha hecho descuidar el precio que pagan y los beneficios que se ven obligados a sacrificar como resultado de los planes de marketing que emprenden con tanto optimismo.

Pero hay una serie de problemas aún más preocupantes para los fabricantes que los enormes y, a menudo, ocultos costes que crean estos intentos de aumentar el volumen a corto plazo a expensas de sus competidores, efectos adversos que se hacen realidad a largo plazo. Estos resultados a corto y largo plazo representan un doble peligro al que los directores de las empresas de bienes de consumo se enfrentan sin pensarlo ni darse cuenta como parte rutinaria de sus operaciones de marketing.

Promociones a corto plazo

La saturación de los mercados y la necesidad de aumentar las cuotas de mercado han sido las principales causas subyacentes de un cambio significativo de énfasis entre la publicidad temática (en el lenguaje de la contabilidad publicitaria, «por encima de la línea», porque representa los desembolsos reales) y las promociones («por debajo de la línea», porque sacrifican los ingresos). Durante la última década y más, los fabricantes aumentaron los gastos de promoción más que sus presupuestos de publicidad, hasta que las promociones representaron aproximadamente un 66%% de los gastos totales por encima y por debajo de la línea en 1986, en comparación con 58% en 1976.2

Los fabricantes han invertido cantidades cada vez mayores de dinero en las promociones, ya que creen que las promociones tienen un efecto proporcional mayor e inmediato en las ventas que la publicidad temática. Históricamente, la capacidad de respuesta de las ventas a las actividades de promoción no es muy discutible, pero existen enormes problemas ocultos a la hora de medir adecuadamente esos efectos.

Una promoción permite al fabricante comprar toneladas vendidas de una vez por todas. Rara vez estimula la repetición de compras. Y aunque una promoción normalmente tiene un efecto apreciable a corto plazo en las ventas, la desventaja es que, en la mayoría de los casos, los fabricantes pagan un precio exorbitante. La única explicación de esto es que no calculan con el suficiente rigor lo que realmente están pagando por el tonelaje.

En la mayoría de los casos, las promociones significan reducciones de precio. Incluso la propia terminología de los fabricantes disfraza este hecho y las denomina «inversiones». En realidad, son ingresos sacrificados; deberían aparecer en el lado de los ingresos del libro mayor (como una reducción, una partida negativa), no en el lado de los gastos (como dinero pagado). Promociones comerciales, que representan 37 puntos porcentuales de los 66% del total de dólares en publicidad gastados en promociones,3 prácticamente siempre son reembolsos, incluso cuando se describen como «asignación de franjas horarias» e «mostrar incentivos». De las promociones para consumidores, que representan los 29 puntos porcentuales restantes, las más importantes son los cupones y varios tipos de reducciones temporales de precio (TPR): descuentos de precios impresos en las etiquetas, paquetes con bandas, muestras gratuitas, etc. Estos dispositivos, tanto los dirigidos al comercio como los destinados al consumidor, son en su mayoría variaciones de reducción de precios.

Con datos históricos suficientes para calcular un coeficiente de elasticidad de precios, se puede cuantificar el efecto sobre las ventas de la reducción de precios, aunque con muchos problemas. Esta cifra es simplemente el porcentaje en el que las ventas de una marca aumentarán inmediatamente como resultado de un 1% reducción de precio. Va precedido de un signo menos, que demuestra que los precios más bajos provocan que las ventas suban y viceversa.

Por supuesto, la elasticidad se puede calcular tanto para las ventas al por menor como para las ventas al consumidor, y hay algunas diferencias interesantes entre ambas. Sin embargo, la atención se centra en el consumidor. Pero las promociones comerciales y de consumo pueden estar relacionadas. En concreto, el minorista no siempre retiene los beneficios de una promoción comercial, sino que a veces se los pasa al cliente, por ejemplo, duplicando el valor de los cupones del fabricante.

La elasticidad de los precios es básicamente una medida de la facilidad con la que el consumidor aceptará una marca de la competencia como sustituto de la marca que se está examinando. La baja elasticidad hace que sea difícil sustituirlo y un cambio de precio no afectará en gran medida a la demanda de la marca. También ocurre lo contrario: una elasticidad alta significa que un cambio de precio afecta en gran medida a la demanda. A medida que aumente el número de competidores (lo que suele ocurrir a pesar del lento crecimiento de los mercados), es lógico esperar que la elasticidad de los precios en general aumente. Una encuesta realizada por Gerard Tellis, profesor de la Universidad del Sur de California, proporciona algunas pruebas que respaldan esta hipótesis.4

Los cálculos de la elasticidad de los precios no son sencillos, pero se han hecho a menudo. Casi siempre se basan en un rango reducido de variaciones de precios, lo que significa que no deben extrapolarse demasiado fuera de este rango. Sin embargo, son útiles para optimizar las ventas y maximizar los beneficios, un proceso en el que participé a principios de la década de 1960.

Se han publicado varias estimaciones de la elasticidad media de los precios de los grupos de marcas. El estudio principal más reciente, publicado en el artículo de Tellis, analiza los datos de 367 marcas que aparecieron en la literatura académica entre 1961 y 1985. Sin duda, la característica más llamativa de la encuesta de Tellis es el alto nivel de elasticidad media de los precios, -1,76. Esto significa que para una marca normal, un 1% la reducción de precio impulsaría las ventas un 1,76%. Por supuesto, los fabricantes no varían sus precios en 1% incrementos; un 10 más realista% la reducción de precios aumentaría las ventas un 17,6%%, una cifra impresionante. Sin embargo, este aumento por sí solo ofrece una imagen extremadamente incompleta del efecto de la reducción de precios, como demostraré más adelante.

La tabla «Resultados de ventas y beneficios de un 10»% Reducción de precio» muestra el efecto de un 10% reducción de precios basada en elasticidades de precios de —1,6, —1,8, —2,0 y —2,2. Tellis sostiene que las elasticidades típicas del mercado pueden ser muy superiores a la media de —1,76 que calculó en los 367 casos. Sin embargo, el apoyo empírico de esta afirmación es más débil que el de su media de —1,76. Las estimaciones basadas en la experiencia europea sugieren que incluso esta cifra puede ser demasiado alta.5 Por lo tanto, he limitado los cálculos al rango de cuatro coeficientes, que cubre no solo la media de Tellis sino también las elasticidades de ambos lados de la misma.

Resultados de ventas y beneficios de una reducción de precios del 10%

Las proyecciones de ventas de la tabla respaldan ampliamente la opinión de que las promociones pueden cambiar la mercancía. Por lo tanto, el atractivo que sienten para los directores de marca es comprensible, especialmente si los gerentes se encuentran en la incómoda situación de gestionar marcas cuyos envíos durante el año han sido inesperadamente lentos y cuyos objetivos de ventas deben cumplirse antes del 31 de diciembre. La presión es especialmente grande si la carrera de un director de marca está en juego.

Pero las atractivas cifras de volumen no son toda la historia; los directores de marca deben analizar el efecto en los costes. Para ello, tienen que hacer suposiciones sobre las estructuras de costes. En la tabla, he elaborado alternativas sobre la base de ratios que son bastante típicos de las marcas reales: un coste variable que representa 40%, 50%, y 60% del valor neto de venta (NSV),6 y un beneficio neto que representa el 5%% y 10% de NSV.

La característica obvia del cálculo de los beneficios es que la mayoría de los aumentos de ventas proporcionados por las reducciones de precios generan beneficios más bajos que antes de la subida de las ventas. De hecho, algunas de las reducciones de beneficios resultantes son desastrosamente grandes. Los motivos de este resultado poco atractivo son el aumento de los costes variables (incluidas las materias primas, el embalaje y la mano de obra) debido al volumen de ventas adicional, junto con una reducción del NSV que se aplica a todas las ventas derivadas de la reducción del precio.

Los fabricantes hacen cierta promoción por motivos defensivos, por ejemplo, para mantener una alta distribución y exhibición para las marcas en un comercio minorista cada vez más concentrado, especialmente en los supermercados. Esto es comprensible, aunque los fabricantes no deberían descuidar la fuerza que compensa la fortaleza de los minoristas, que consiste en utilizar la publicidad entre los consumidores para hacer que la mercancía pase a la venta minorista y, quizás igual de importante, en asegurarse de que los compradores minoristas conocen esta actividad.

Aunque es difícil distinguir los motivos ofensivos de los defensivos en las actividades de promoción, creo que los primeros son, en general, más importantes. De hecho, parece claro que, en la mayoría de las circunstancias, los fabricantes que promocionan mucho están intercambiando deliberadamente beneficios por volumen; en otras palabras, obtienen menos beneficios con más ventas o, para ser más crudos, se quedan con sus propios márgenes al vender sus productos.

Promociones a largo plazo

Más allá de los preocupantes efectos a corto plazo, el fabricante tal vez pueda detectar el legado aún más preocupante de los ascensos a largo plazo. Hay tres puntos relacionados que hay que tener en cuenta con respecto al largo alcance:

1. Hay pruebas abrumadoras en el mercado de que «el efecto sobre las ventas al consumidor se limita al período de la propia promoción».7 Una promoción de descuento hace que las ventas aumenten, pero una vez finalizada la promoción, vuelven a su nivel original. El «punto» del gráfico de compras de los consumidores de A.C. Nielsen parece la silueta de un sombrero de copa. La razón es simplemente que la estrategia de una promoción de este tipo tiene como objetivo vender la mercancía sobornando al minorista y al consumidor. Cuando cesen los sobornos, también cesarán las ventas adicionales. (En circunstancias excepcionales, cuando una marca sigue una tendencia de ventas al alza con fuerza, hay que admitir que una promoción puede hacer que las ventas sean más o menos permanentes un escalón más altas que al principio).

Algunos comentaristas han argumentado que una parte del dinero de la promoción tiene un efecto de creación de franquicias a largo plazo.8 Hay un poco de verdad en este argumento cuando se refiere a las promociones que fomentan la repetición de compras. Pero los TPR y los cupones, que en conjunto representan la mayor parte de los presupuestos de promoción, tienen casi el efecto a largo plazo más débil de cualquier actividad por debajo de la línea. Los TPR, en particular, no hacen el habitual hincapié en crear una franquicia de consumo que ofrezca las ventajas competitivas de la marca o cree asociaciones cálidas y poco racionales con ella. Estos son factores que podrían alentar al público a comprar los productos de forma más continua. Como consecuencia, los ascensos generan una demanda volátil, mientras que la creación de franquicias genera una demanda estable.

Una promoción también suele producir lo que Nielsen denomina un efecto «hipotecario», al anticipar las ventas de un período posterior. Por lo tanto, las rebajas a precio completo tras el período de promoción pueden ser incluso más lentas de lo que habrían sido de otro modo. Esto prolonga el período en el que el fabricante paga un importante subsidio promocional al consumidor.

Todo esto lleva a un debilitamiento significativo de la marca. Un punto paralelo, del que hay pruebas incompletas, es que las marcas que se apoyan más por la publicidad que por las promociones suelen tener un precio de lista superior a la media sin muchos problemas y, por lo tanto, suelen ser más rentables. El consumidor pagará el precio más alto porque las marcas anunciadas ofrecen más valores añadidos psicológicos que las marcas más promocionadas.

2. Los ascensos alimentan las llamas de las represalias de la competencia mucho más que otras actividades de marketing. Como resultado, generan rentabilidades decrecientes con una rapidez aterradora. Cuando la competencia se ve envuelta en la guerra de promociones, el efecto puede ser una disminución significativa de las fuertes subidas de ventas pronosticadas por los coeficientes de elasticidad de los precios originales, con un efecto aún más desastroso en la rentabilidad de las promociones.

El resultado a largo plazo de esas represalias es, a veces, la eliminación de todos los beneficios del total de las categorías del mercado. No faltan ejemplos de este efecto autodestructivo. Recuerdo dos casos dramáticos: el mercado de detergentes para ropa en Dinamarca durante la década de 1960 y el otrora gran mercado británico de concentrados de frutas, que se mezclaban con agua para hacer refrescos. En ambos mercados, las fuertes promociones acabaron por provocar que las marcas fuertes degeneraran en productos prácticamente sin marca y poco rentables.

3. Se dice que las promociones devalúan la imagen de la marca promocionada ante los ojos del consumidor. Esto concuerda con el sentido común, aunque hay pocas pruebas que lo respalden. De hecho, el argumento puede no ser tan poderoso como parece, porque una franquicia de consumo establecida tarda mucho en decaer, ya que la familiaridad de la gente con la marca y su uso hacen más para mantener la imagen que los estímulos de marketing externos. En ocasiones, las promociones sin duda han tenido una influencia desfavorable en la percepción de los consumidores sobre la marca. Evidentemente, esto le pasó a Burger King a finales de la década de 1970 y principios de la de 1980, cuando la cadena se vio envuelta en una guerra de promociones con McDonald’s.

Por regla general, las promociones nunca pueden mejorar la imagen de una marca ni ayudar a la estabilidad de la franquicia de consumo. En Unilever, un refrán describe el círculo vicioso como ascenso, conmoción, degradación.

La publicidad de consumo, por otro lado, puede reforzar la imagen. Esto representa un efecto a largo plazo, además de la generación de ventas a corto plazo, y lleva a una percepción cada vez mayor de la diferenciación de la marca anunciada de las marcas rivales. La diferenciación reduce la capacidad del rival de sustituir a la marca anunciada, lo que se traduce en una mayor estabilidad (es decir, menos elasticidad) de la demanda de los consumidores. (Debo señalar que algunos observadores informados dudan de que la baja calidad creativa de las campañas actuales conduzca realmente a crear tanta imagen como la publicidad anterior).

El regreso de la publicidad

Pero si los ascensos conllevan enormes costes a corto plazo y provocan problemas preocupantes a largo plazo, ¿las inversiones en publicidad pueden prometer algo mejor a corto o largo plazo?

El efecto estrictamente a corto plazo de la publicidad se puede cuantificar, en ocasiones, mediante el cálculo de la elasticidad publicitaria de una marca. Este número mide el aumento porcentual de las ventas que se espera de un 1% aumento del peso de la publicidad. Antes del coeficiente hay un signo más, ya que (¡es de esperar!) un aumento de la publicidad generará un aumento de las ventas.

El cálculo de la elasticidad de una publicidad implica cálculos de regresión complejos, pero (en cuanto a la elasticidad de los precios) el cálculo se ha realizado en cientos de casos. La difusión de la investigación basada en datos de escáneres de una sola fuente facilitará la realización de estos cálculos en el futuro.9

El examen publicado más recientemente sobre la elasticidad de la publicidad, basado en 128 casos, arrojó una elasticidad media de la publicidad a corto plazo de +0,22.10 Esta cifra concuerda bien con la de estudios anteriores. La diferencia entre este coeficiente de +0,22 y la elasticidad media de los precios de —1,76 es sin duda grande. Pero sería extremadamente peligroso y costoso concluir que, por lo tanto, los ascensos son más efectivos. La principal diferencia entre las promociones y la publicidad es que las reducciones de precios promocionales cuestan al fabricante mucho más dinero que los aumentos en la publicidad, por lo que resulta engañoso evaluar su eficacia relativa únicamente por sus efectos en las ventas.11

En la tabla «Resultados de ventas y beneficios de un 50% Aumento de la publicidad», solo me preocupan los cambios operativos que el fabricante está acostumbrado a realizar en las variables de marketing. El negocio no funciona con 1% variaciones de publicidad más de las que lo hace con 1% cambios de precio. De mi experiencia con las pruebas de presión publicitaria y las dificultades de medir sus efectos, 50% es el aumento mínimo en la apropiación publicitaria que hará que la aguja se balancee.

Resultados de ventas y beneficios de un aumento del 50% en publicidad

De la tabla se desprende que, a pesar de los pequeños efectos en las ventas de la publicidad adicional, este volumen generó buenos aumentos de beneficios en la mayoría de los casos. Esto es muy diferente del efecto de las reducciones de precios analizadas en «Resultados de ventas y beneficios» de un 10% Reducción de precios» cuando la grave erosión de los beneficios socavó el sustancial crecimiento de las ventas.

Pero antes de que nos precipitemos a dejar las promociones y dedicarnos a la publicidad, convirtiendo así a las agencias de publicidad en nuestras amigas de por vida, permítame recordar a los lectores que el mundo es un lugar confuso y que hay algunas complicaciones adicionales que deben examinarse.

De la teoría a la práctica

Al ayudar a proyectar el volumen de ventas y los beneficios que probablemente se deriven de las acciones de marketing, las técnicas matemáticas tienen como objetivo aumentar la eficiencia de la práctica empresarial. Sin embargo, esta disciplina rara vez se aplica en los Estados Unidos y en otros entornos de marketing sofisticados, porque pocos fabricantes se tomarán la molestia considerable de desarrollar las herramientas, es decir, de estimar la elasticidad de los precios y la elasticidad de la publicidad de sus marcas. Esto es más que un proceso de una vez por todas, ya que el resultado real de las actividades de promoción y publicidad puede diferir ligeramente de las previsiones, por lo que los productores deben supervisar continuamente las elasticidades de los precios y la publicidad y ajustarlas según sea necesario.

Obviamente, la primera tarea es hacer una buena cantidad de deberes para producir los coeficientes de elasticidad. Además, hago tres recomendaciones operativas.

Elasticidad de precios y precio de lista. La primera posibilidad que un fabricante debe considerar es un aumento permanente del precio de la marca en concreto. En los niveles más bajos de elasticidad de los precios, la pérdida de ventas por un 5% o 10% el aumento de precio sería tan pequeño y los ingresos adicionales derivados del precio más alto serían tan significativos que la reducción del precio probablemente se traduciría en un aumento neto de los ingresos obtenidos por la marca. Esta es una posibilidad realista para las marcas con elasticidades de precios de —1,0 o menos. Si la elasticidad es inferior a —0,5, las probabilidades de que se produzca un aumento importante de los beneficios son muy altas.

Elasticidad de precios y planificación de promociones. Los ascensos deben llevarse a cabo de forma planificada y disciplinada. Para poner a prueba la solidez de la planificación del programa de promoción de cada marca, los fabricantes deberían estimar la cantidad de promoción necesaria con fines defensivos, es decir, para mantener los niveles competitivos de exhibición en los supermercados (o sea cual sea el escenario) y para contrarrestar las agresivas acciones de promoción de la competencia más grande y directa.

Por supuesto, se trata de una decisión. Sin embargo, las proyecciones de ventas y beneficios derivados de determinadas reducciones de precios proporcionan los mejores datos disponibles en los que se puede basar la evaluación de los resultados probables de las propias medidas del fabricante. Además, el productor, con muchos problemas pero con pocos gastos adicionales, puede proporcionarse algo extra en forma de datos de fondo. Esto se obtendrá de un análisis detallado de la eficacia en el mercado de cada promoción organizada, que debería incluir una evaluación objetiva del rendimiento en comparación con los objetivos iniciales.

Esta recomendación puede parecer bastante trillada e innecesaria, pero solo conozco a unos pocos fabricantes que se esfuerzan por hacerlo. Un viejo adagio, que se olvida con demasiada facilidad, dice que los fabricantes siempre deben esforzarse por obtener el doble beneficio de sus programas de marketing: primero, beneficios adicionales y, segundo, aumentar los conocimientos y la experiencia.

Elasticidad de la publicidad y planificación de la publicidad. Un problema común al calcular la elasticidad publicitaria de una marca es que las matemáticas, por muy hábilmente que se ejecuten, pueden mostrar una ausencia total del efecto de venta atribuible a la publicidad. Esto puede deberse a dos razones, la falta de sensibilidad y la insuficiencia matemáticas o (en contra del juicio del propio fabricante) la ausencia de cualquier efecto en las ventas por descubrir.

No hay ninguna razón fundamental para desanimarse ante el descubrimiento de que una campaña popular no tiene ningún efecto en las ventas. El hecho puede resultar decepcionante, pero la información precisa en sí misma debería ser bienvenida.

Sin embargo, pone al fabricante en una posición difícil. Si la dirección se ve obligada a concluir que el emperador, de hecho, tiene poca ropa, la tarea más urgente es averiguar cómo lograr un efecto mensurable que pueda evaluarse en función de sus implicaciones financieras. Esto significa embarcarse en un enérgico programa de experimentación, que abarque campañas de publicidad alternativas, presupuestos, medios de comunicación y fases, y esto debería continuar hasta que el fabricante y la agencia de publicidad consigan obtener resultados perceptibles (o se vean obligados a darse por vencidos por la desesperación). Los costes de investigación serán elevados, ya que el fabricante debe evaluar exhaustivas pruebas de mercado no solo para comprobar los efectos generadores de ventas a corto plazo, sino también para cualquier trabajo a largo plazo que pueda estar realizando.

Este trabajo puede implicar algo que se pueda supervisar de forma bastante directa (por ejemplo, la publicidad puede estar modificando lentamente la percepción de los consumidores sobre los atributos de la marca). Pero es muy posible que sus efectos estén muy por debajo de la superficie. Por ejemplo, la publicidad puede estar protegiendo a la marca en un entorno competitivo, y esto puede medirse solo cuando un recorte provoca una erosión de la cuota de mercado, un resultado muy grave que podría tardar mucho en salir a la luz. Esta posibilidad significa que la experimentación, especialmente si implica reducir el peso, debe evaluarse cuidadosamente durante un período prolongado.

Pero, ¿qué se debe hacer si, después de dar a la publicidad todas las oportunidades, no se nota ningún efecto perceptible a corto o largo plazo? Francamente, el fabricante debería reducir sus pérdidas. Se puede mantener una marca distribuyendo de manera efectiva con un nivel mínimo de apoyo promocional y con solo suficiente publicidad temática como para mantener la marca de forma intermitente ante la fuerza de ventas y el comercio minorista. Y a veces no hay ningún tipo de publicidad temática. El crecimiento de las marcas que cuentan con un apoyo modesto de esta manera es demasiado de esperar, pero pueden mantener un nivel bajo de ventas rentables, en algunos casos durante décadas. Me asociaron con una marca de este tipo, el jabón de tocador Lux. Lux se vende mucho y es líder del mercado en varios países del mundo. Si bien no ha recibido apoyo para la publicidad temática en los Estados Unidos desde 1967, hasta el día de hoy mantiene una cuota de mercado rentable y cuantificable.

En cuanto a la publicidad que sí tiene un efecto demostrable en el mercado, probablemente influya en el consumidor al reforzar los atributos de imagen de la marca y, por lo tanto, su diferencia percibida con respecto a la competencia. El proceso, que se ve estimulado por la publicidad que crea imagen y se nutre de la repetición de compras, dificulta a la competencia sustituir a la marca (lo que reduce la elasticidad de los precios de la demanda). Con esta protección, la demanda de la marca responderá menos a la reducción de los precios promocionales. Esta es la razón por la que las marcas más grandes y fuertes centran el resto de sus esfuerzos de marketing más en la publicidad temática que las marcas más pequeñas y débiles.

Sea lo que sea lo que el fabricante decida hacer hincapié en una campaña, el objetivo es la eficacia del marketing. La técnica matemática que he descrito ha demostrado su utilidad para fomentar esa eficiencia. Puede levantar el velo que la frenética búsqueda del volumen de ventas y la cuota de mercado oculta los resultados reales. Puede mostrar a los fabricantes la naturaleza del doble peligro al que se enfrentan cuando se embarcan en programas de promoción sin analizar las consecuencias a corto y largo plazo en los costes y la pérdida de beneficios.

1. Peter F. Drucker, La gestión en tiempos turbulentos (Nueva York: Harper & Row, 1980), págs. 29 y 11.

2. Estimaciones de Donnelly Marketing. Las cifras más recientes e inéditas de Batten, Barton, Durstine y Osborn, Nueva York, concuerdan con estas estimaciones. La estimación más reciente de los gastos por debajo de la línea es de 69%.

3. Simon Broadbent, El manual del anunciante para la determinación del presupuesto (Lexington, Massachusetts: Lexington Books, 1988), pág. 28.

4. Gerard J. Tellis, «La elasticidad de los precios de la demanda selectiva: un metaanálisis de los modelos econométricos de ventas», Revista de investigación de mercados, Noviembre de 1988, pág. 331.

5. Un análisis arrojó una elasticidad media de los precios de —1,32, según Simon Broadbent en «Price and Advertising: Volume and Profit», Mapa de anuncios, Noviembre de 1980, pág. 536. Andrew Roberts calculó 1,67 en «La decisión entre por encima y por debajo de la línea», Mapa de anuncios, Diciembre de 1980, pág. 590.

6. Basándose en las estimaciones publicadas de la relación entre publicidad y ventas en los principales sectores de EE. UU., Era de la publicidad los ha analizado según el porcentaje de ventas de la publicidad y su porcentaje de margen (coste indirecto). A partir de estos datos, es posible extrapolar los ratios medios de coste variable por sector. «Relación entre publicidad y ventas, 1989», Era de la publicidad, 13 de noviembre de 1989, pág. 32.

7. James O. Peckham, padre, La rueda del marketing (publicado de forma privada, pero disponible en A.C. Nielsen, segunda edición, 1981), pág. 69.

8. Consulte, por ejemplo, Robert M. Prentice, «Cómo dividir sus fondos de marketing entre publicidad y promoción», Era de la publicidad, 10 de enero de 1977, pág. 41.

9. Para un análisis de esta innovación, consulte Magid M. Abraham y Leonard M. Lodish, «Getting the Most Out of Advertising and Promotion», HBR mayo—junio de 1990, pág. 50.

10. Gert Assmus, John U. Farlet y Donald R. Lehmann, «Cómo afecta la publicidad a las ventas: metaanálisis de los resultados econométricos», Revista de investigación de mercados, Febrero de 1984, pág. 65.

11. Este punto se discute con ahínco en Simon Broadbent, «Punto de vista: ¿Qué es una elasticidad publicitaria «pequeña»?» Revista de investigación publicitaria, Agosto—septiembre de 1989, p. 37.