La disciplina de los equipos

A principios de la década de 1980, Bill Greenwood y un pequeño grupo de ferroviarios rebeldes se hicieron con la mayoría de los altos directivos de Burlington Northern y crearon un negocio multimillonario «a cuestas» de los servicios ferroviarios, a pesar de la resistencia generalizada, incluso del resentimiento, dentro de la empresa. El grupo de productos médicos de Hewlett-Packard debe la mayor parte de su liderazgo a los notables esfuerzos de Dean Morton, Lew Platt, Ben Holmes, Dick Alberting y algunos de sus colegas que revitalizaron un negocio de atención médica que la mayoría de los demás habían dado de baja. En Knight-Ridder, la visión de Jim Batten sobre la «obsesión por el cliente» se arraigó en el Demócrata de Tallahassee cuando 14 entusiastas de primera línea convirtieron una carta para eliminar los errores en una misión de cambios importantes y se llevaron consigo todo el periódico.

Esas son las historias y el trabajo de los equipos, equipos reales que rinden, no grupos amorfos a los que llamamos equipos porque creemos que la etiqueta es motivadora y energizante. La diferencia entre los equipos que actúan y otros grupos que no lo hacen es un tema al que la mayoría de nosotros prestamos muy poca atención. Parte del problema es que equipo es una palabra y un concepto muy familiares para todo el mundo.

O al menos eso es lo que pensamos cuando nos propusimos investigar para nuestro libro La sabiduría de los equipos. Queríamos saber qué diferencia a los distintos niveles de rendimiento de los equipos, dónde y cómo funcionan mejor los equipos y qué puede hacer la alta dirección para mejorar su eficacia. Hablamos con cientos de personas de más de 50 equipos diferentes de 30 empresas y más, desde Motorola y Hewlett-Packard hasta la Operación Tormenta del Desierto y las Girl Scouts.

Descubrimos que hay una disciplina básica que hace que los equipos funcionen. También descubrimos que los equipos y el buen rendimiento son inseparables; no puede tener uno sin el otro. Pero la gente usa la palabra equipo tan vagamente que se interpone en el camino del aprendizaje y la aplicación de la disciplina que conduce a un buen desempeño. Para que los directivos tomen mejores decisiones sobre si fomentar y utilizar los equipos, cuándo o cómo, es importante ser más precisos sobre lo que es un equipo y lo que no es.

La mayoría de los ejecutivos abogan por el trabajo en equipo. Y deberían. El trabajo en equipo representa un conjunto de valores que fomentan escuchar y responder de manera constructiva a los puntos de vista expresados por los demás, dar a los demás el beneficio de la duda, brindar apoyo y reconocer los intereses y logros de los demás. Estos valores ayudan a los equipos a rendir y también promueven el desempeño individual y el desempeño de toda la organización. Pero los valores del trabajo en equipo por sí solos no son exclusivos de los equipos ni son suficientes para garantizar el rendimiento del equipo.

Un equipo tampoco es un grupo cualquiera que trabaje en conjunto. Los comités, los consejos y los grupos de trabajo no son necesariamente equipos. Los grupos no se convierten en equipos simplemente porque así los llame alguien. Toda la fuerza laboral de cualquier organización grande y compleja es nunca un equipo, pero piense en la frecuencia con la que se ofrece ese tópico.

Para entender cómo los equipos ofrecen un rendimiento adicional, debemos distinguir entre los equipos y otros tipos de grupos de trabajo. Esa distinción gira en torno a los resultados de rendimiento. El desempeño de un grupo de trabajo depende de lo que hagan sus miembros como individuos. El desempeño de un equipo incluye tanto los resultados individuales como lo que llamamos «productos de trabajo colectivos». Un producto de trabajo colectivo es en lo que dos o más miembros deben trabajar juntos, como entrevistas, encuestas o experimentos. Sea lo que sea, un producto de trabajo colectivo refleja la contribución conjunta y real de los miembros del equipo.

Los grupos de trabajo prevalecen y son eficaces en las grandes organizaciones, donde la responsabilidad individual es lo más importante. Los mejores grupos de trabajo se unen para compartir información, perspectivas y puntos de vista, para tomar decisiones que ayuden a cada persona a hacer mejor su trabajo y para reforzar los estándares de desempeño individuales. Pero la atención se centra siempre en los objetivos y responsabilidades individuales. Los miembros de los grupos de trabajo no asumen la responsabilidad de los resultados que no sean los suyos. Tampoco intentan desarrollar contribuciones incrementales al desempeño que requieran el trabajo combinado de dos o más miembros.

Los equipos se diferencian fundamentalmente de los grupos de trabajo porque requieren responsabilidad tanto individual como mutua. Los equipos se basan en algo más que en la discusión, el debate y la decisión en grupo; en algo más que compartir información y estándares de desempeño de las mejores prácticas. Los equipos producen productos de trabajo discretos a través de las contribuciones conjuntas de sus miembros. Esto es lo que hace que los niveles de rendimiento posibles sean superiores a la suma de todos los mejores miembros individuales del equipo. En pocas palabras, un equipo es más que la suma de sus partes.

El primer paso para desarrollar un enfoque disciplinado de la gestión de equipos es pensar en los equipos como unidades discretas de rendimiento y no solo como conjuntos de valores positivos. Tras observar y trabajar con decenas de equipos en acción, tanto con éxitos como con fracasos, le ofrecemos lo siguiente. Piense en ello como una definición práctica o, mejor aún, como una disciplina esencial que comparten los verdaderos equipos.

Un equipo es un número pequeño de personas con habilidades complementarias que se comprometen con un propósito, un conjunto de objetivos de rendimiento y un enfoque comunes por los que se hacen responsables mutuamente.

La esencia de un equipo es el compromiso común. Sin ella, los grupos actúan como individuos; con ella, se convierten en una poderosa unidad de actuación colectiva. Este tipo de compromiso requiere un propósito en el que los miembros del equipo puedan creer. Ya sea que el propósito sea «transformar las contribuciones de los proveedores en la satisfacción de los clientes», «hacer de nuestra empresa una de la que podamos volver a sentirnos orgullosos» o «demostrar que todos los niños pueden aprender», los propósitos creíbles de los equipos tienen un elemento relacionado con ganar, ser el primero, revolucionar o estar a la vanguardia.

Los equipos desarrollan la dirección, el impulso y el compromiso trabajando para dar forma a un propósito significativo. Sin embargo, desarrollar la propiedad y el compromiso con el propósito del equipo no es incompatible con tomar la dirección inicial desde fuera del equipo. La suposición a menudo afirmada de que un equipo no puede «ser dueño» de su propósito a menos que la dirección lo deje en paz en realidad confunde a más equipos potenciales de lo que ayuda. De hecho, es el caso excepcional (por ejemplo, en situaciones empresariales) en el que un equipo crea un propósito por sí solo.

La mayoría de los equipos de éxito dan forma a sus propósitos en respuesta a una demanda u oportunidad que se les presenta, normalmente por parte de la alta dirección. Esto ayuda a los equipos a empezar al definir en términos generales las expectativas de rendimiento de la empresa. La dirección es responsable de aclarar los estatutos, la justificación y el desafío de rendimiento para el equipo, pero la dirección también debe dejar suficiente flexibilidad para que el equipo desarrolle un compromiso en torno a su propio giro con ese propósito, conjunto de objetivos, plazos y enfoque específicos.

Los mejores equipos invierten una enorme cantidad de tiempo y esfuerzo en explorar, dar forma y ponerse de acuerdo sobre un propósito que les pertenece tanto colectiva como individualmente. Esta actividad de «propósito» continúa durante toda la vida del equipo. Por el contrario, los equipos que fracasan rara vez desarrollan un propósito común. Por la razón que sea (un enfoque insuficiente en el desempeño, la falta de esfuerzo, un liderazgo deficiente), no se unen en torno a una aspiración desafiante.

Los mejores equipos también traducen su propósito común en objetivos de rendimiento específicos, como reducir la tasa de rechazos de los proveedores en un 50%% o aumentar los puntajes de matemáticas de los graduados de 40% a 95%. De hecho, si un equipo no establece objetivos de rendimiento específicos o si esos objetivos no están directamente relacionados con el propósito general del equipo, los miembros del equipo se confunden, se separan y vuelven a tener un rendimiento mediocre. Por el contrario, cuando los propósitos y las metas se basan unos en otros y se combinan con el compromiso del equipo, se convierten en un potente motor de rendimiento.

Transformar las directivas generales en objetivos de rendimiento específicos y mensurables es el primer paso más seguro para un equipo que trata de dar forma a un propósito significativo para sus miembros. Objetivos específicos, como lanzar un nuevo producto al mercado en menos de la mitad del tiempo normal, responder a todos los clientes en 24 horas o lograr una tasa de cero defectos y, al mismo tiempo, reducir los costes en un 40%%, todos proporcionan puntos de apoyo firmes a los equipos. Hay varias razones:

• Los objetivos específicos de rendimiento del equipo ayudan a definir un conjunto de productos laborales que son diferentes tanto de la misión de toda la organización como de los objetivos laborales individuales. Como resultado, estos productos laborales requieren el esfuerzo colectivo de los miembros del equipo para lograr que suceda algo específico que, por sí solo, añada un valor real a los resultados. Por el contrario, el simple hecho de reunirse de vez en cuando para tomar decisiones no mantendrá el rendimiento del equipo.

• La especificidad de los objetivos de desempeño facilita una comunicación clara y un conflicto constructivo dentro del equipo. Cuando un equipo a nivel de planta, por ejemplo, se fija el objetivo de reducir el tiempo medio de cambio de máquina a dos horas, la claridad del objetivo obliga al equipo a concentrarse en lo que se necesitaría para lograr el objetivo o reconsiderarlo. Cuando esos objetivos están claros, los debates pueden centrarse en cómo perseguirlos o en si cambiarlos; cuando los objetivos son ambiguos o inexistentes, esos debates son mucho menos productivos.

• La posibilidad de alcanzar objetivos específicos ayuda a los equipos a centrarse en obtener resultados. Un equipo de desarrollo de productos de la división de sistemas periféricos de Eli Lilly estableció criterios definitivos para la introducción en el mercado de una sonda ultrasónica que ayude a los médicos a localizar las venas y arterias profundas. La sonda tenía que tener una señal audible a través de una profundidad de tejido específica, poder fabricarse a un ritmo de 100 por día y tener un coste unitario inferior a la cantidad preestablecida. Como el equipo podía medir su progreso en función de cada uno de estos objetivos específicos, el equipo supo durante todo el proceso de desarrollo en qué situación se encontraba. O había logrado sus objetivos o no.

• Como ilustran Outward Bound y otros programas de formación de equipos, los objetivos específicos tienen un efecto nivelador que favorece el comportamiento del equipo. Cuando un grupo pequeño de personas se desafía a sí mismas a cruzar una pared o a reducir la duración del ciclo en un 50%%, sus respectivos títulos, ventajas y otras franjas pasan a un segundo plano. Los equipos que tienen éxito evalúan qué y cómo cada individuo puede contribuir mejor al objetivo del equipo y, lo que es más importante, lo hacen en términos del objetivo de rendimiento en sí mismo, más que en términos del estatus o la personalidad de la persona.

• Los objetivos específicos permiten a un equipo lograr pequeñas victorias a la vez que persigue su propósito más amplio. Estas pequeñas victorias tienen un valor incalculable para fomentar el compromiso y superar los inevitables obstáculos que se interponen en el camino de un propósito a largo plazo. Por ejemplo, el equipo de Knight-Ridder mencionado al principio convirtió el objetivo limitado de eliminar los errores en un objetivo convincente de servicio de atención al cliente.

• Los objetivos de rendimiento son convincentes. Son símbolos de logro que motivan y dan energía. Desafían a los miembros de un equipo a comprometerse, como equipo, a marcar la diferencia. El drama, la urgencia y un miedo sano al fracaso se combinan para impulsar a los equipos que tienen la mira puesta en un objetivo alcanzable, pero desafiante. Nadie más que el equipo puede hacerlo realidad. Es su desafío.

No todos los grupos son equipos: cómo diferenciar

La combinación de propósito y objetivos específicos es esencial para el desempeño. Cada uno depende del otro para seguir siendo relevante y vital. Los objetivos de rendimiento claros ayudan al equipo a hacer un seguimiento del progreso y a rendir cuentas; las aspiraciones más amplias, incluso más nobles, del propósito de un equipo proporcionan significado y energía emocional.

Los objetivos ayudan al equipo a hacer un seguimiento del progreso, mientras que un propósito más amplio proporciona significado y energía emocional.

Prácticamente todos los equipos eficaces que hemos conocido, leído, oído o de los que hemos sido miembros tienen entre 2 y 25 personas. Por ejemplo, el equipo de «a cuestas» de Burlington Northern tenía 7 miembros, el equipo del periódico Knight-Ridder, 14. La mayoría de ellos tienen un número inferior a 10. Admito que el tamaño pequeño es más una guía pragmática que una necesidad absoluta para el éxito. En teoría, un gran número de personas, digamos 50 o más, pueden formar un equipo. Pero los grupos de ese tamaño tienen más probabilidades de dividirse en subequipos que de funcionar como una sola unidad.

¿Por qué? Un gran número de personas tienen problemas para interactuar de forma constructiva en grupo, y mucho menos para hacer un trabajo real juntos. Diez personas tienen muchas más probabilidades que cincuenta de resolver sus diferencias individuales, funcionales y jerárquicas para elaborar un plan común y de hacerse responsables conjuntamente por los resultados.

Los grupos grandes también se enfrentan a problemas logísticos, como encontrar suficiente espacio físico y tiempo para reunirse. Y se enfrentan a restricciones más complejas, como las conductas del público o de rebaño, que impiden compartir intensamente los puntos de vista necesarios para formar un equipo. Como resultado, cuando intentan desarrollar un propósito común, suelen producir solo «misiones» superficiales e intenciones bien intencionadas que no pueden traducirse en objetivos concretos. Suelen llegar con bastante rapidez a un punto en que las reuniones se convierten en una tarea, una señal clara de que la mayoría de las personas del grupo no están seguras de por qué se han reunido, más allá de la idea de llevarse mejor. Cualquiera que haya hecho uno de estos ejercicios sabe lo frustrante que puede resultar. Este tipo de fracasos tienden a fomentar el cinismo, lo que se interpone en los futuros esfuerzos del equipo.

Además de encontrar el tamaño correcto, los equipos deben desarrollar la combinación correcta de habilidades, es decir, cada una de las habilidades complementarias necesarias para hacer el trabajo del equipo. Por más obvio que parezca, es un defecto común en los posibles equipos. Los requisitos de habilidad se dividen en tres categorías bastante evidentes:

Experiencia técnica o funcional. No tendría mucho sentido que un grupo de médicos litigara un caso de discriminación laboral ante un tribunal de justicia. Sin embargo, los equipos de médicos y abogados suelen juzgar casos de negligencia médica o lesiones personales. Del mismo modo, los grupos de desarrollo de productos que incluyen solo a vendedores o ingenieros tienen menos probabilidades de éxito que los que tienen las habilidades complementarias de ambos.

Habilidades de resolución de problemas y toma de decisiones. Los equipos deben ser capaces de identificar los problemas y las oportunidades a los que se enfrentan, evaluar las opciones que tienen para seguir adelante y, a continuación, tomar las concesiones y decisiones necesarias sobre cómo proceder. La mayoría de los equipos necesitan algunos miembros con estas habilidades para empezar, aunque muchos las desarrollarán mejor en el trabajo.

Habilidades interpersonales. La comprensión y el propósito comunes no pueden surgir sin una comunicación eficaz y un conflicto constructivo, que a su vez dependen de las habilidades interpersonales. Estos incluyen la asunción de riesgos, la crítica útil, la objetividad, la escucha activa, dar el beneficio de la duda y el reconocimiento de los intereses y logros de los demás.

Obviamente, un equipo no puede empezar sin un complemento mínimo de habilidades, especialmente técnicas y funcionales. Aun así, piense en la frecuencia con la que ha formado parte de un equipo cuyos miembros fueron elegidos principalmente por su compatibilidad personal o su puesto formal en la organización, y en el que no se pensó demasiado en la combinación de habilidades de sus miembros.

Es igualmente común exagerar las habilidades en la selección de equipos. Sin embargo, en todos los equipos de éxito que hemos encontrado, ninguno tenía todas las habilidades necesarias desde el principio. El equipo de Burlington Northern, por ejemplo, inicialmente no tenía miembros que fueran expertos en marketing, a pesar de que su desafío de rendimiento era de marketing. De hecho, descubrimos que los equipos son vehículos poderosos para desarrollar las habilidades necesarias para hacer frente al desafío de rendimiento del equipo. En consecuencia, la selección de los miembros del equipo debe basarse tanto en el potencial de habilidades como en las habilidades ya demostradas.

Los equipos eficaces desarrollan un firme compromiso con un enfoque común, es decir, con la forma en que trabajarán juntos para lograr su propósito. Los miembros del equipo deben ponerse de acuerdo sobre quién realizará determinados trabajos, cómo se establecerán y cumplirán los horarios, qué habilidades deben desarrollarse, cómo se ganará la permanencia en el equipo y cómo el grupo tomará y modificará las decisiones. Este elemento del compromiso es tan importante para el rendimiento del equipo como lo es el compromiso del equipo con su propósito y sus objetivos.

Ponerse de acuerdo en las características específicas del trabajo y en cómo se combinan para integrar las habilidades individuales y mejorar el rendimiento del equipo es la base de la configuración de un enfoque común. Quizás sea evidente que un enfoque que delegue todo el trabajo real en unos pocos miembros (o personas ajenas al personal) y, por lo tanto, se base en las revisiones y las reuniones para sus únicos aspectos de «trabajar juntos», no puede mantener un verdadero equipo. Cada miembro de un equipo exitoso hace cantidades equivalentes de trabajo real; todos los miembros, incluido el líder del equipo, contribuyen de manera concreta al producto de trabajo del equipo. Este es un elemento muy importante de la lógica emocional que impulsa el rendimiento del equipo.

Cuando las personas abordan una situación de equipo, especialmente en un entorno empresarial, cada una tiene tareas preexistentes, así como puntos fuertes y débiles que reflejan una variedad de antecedentes, talentos, personalidades y prejuicios. Solo mediante el descubrimiento y la comprensión mutuos de cómo aplicar todos sus recursos humanos a un propósito común, un equipo puede desarrollar y ponerse de acuerdo sobre el mejor enfoque para lograr sus objetivos. En el centro de interacciones tan largas y, a veces, difíciles se encuentra un proceso de creación de compromisos en el que el equipo explora con franqueza quién es el más adecuado para cada tarea y cómo se unirán las funciones individuales. En efecto, el equipo establece un contrato social entre los miembros que se refiere a su propósito y guía y obliga a los miembros a trabajar juntos.

Ningún grupo se convierte en equipo hasta que pueda hacerse responsable como equipo. Al igual que el propósito y el enfoque comunes, la responsabilidad mutua es una dura prueba. Piense, por ejemplo, en la sutil pero fundamental diferencia entre «el jefe me hace responsable» y «nosotros nos hacemos responsables». El primer caso puede llevar al segundo, pero sin el segundo, no puede haber equipo.

Piense en la diferencia entre «el jefe me hace responsable» y «nosotros nos hacemos responsables».

Empresas como Hewlett-Packard y Motorola tienen una ética de rendimiento arraigada que permite a los equipos formarse «de forma orgánica» siempre que hay un desafío de rendimiento claro que requiere un esfuerzo colectivo más que individual. En estas empresas, el factor de la responsabilidad mutua es algo habitual. «Estar juntos en el barco» es como juegan su juego de actuación.

En esencia, la responsabilidad del equipo se basa en las promesas sinceras que nos hacemos a nosotros mismos y a los demás, promesas que sustentan dos aspectos fundamentales de un equipo eficaz: el compromiso y la confianza. La mayoría de nosotros entramos en una posible situación de equipo con cautela porque el individualismo y la experiencia arraigados nos desaniman de poner nuestro destino en manos de los demás o de aceptar la responsabilidad por los demás. Los equipos no triunfan ignorando o deseando que desaparezca ese comportamiento.

La responsabilidad mutua no se puede coaccionar más de lo que se puede hacer que las personas confíen unas en otras. Pero cuando un equipo comparte un propósito, unos objetivos y un enfoque comunes, la responsabilidad mutua crece como contrapartida natural. La responsabilidad surge y refuerza el tiempo, la energía y la acción invertidos en averiguar lo que el equipo está intentando lograr y la mejor manera de lograrlo.

Cuando las personas trabajan juntas para lograr un objetivo común, siguen la confianza y el compromiso. En consecuencia, los equipos que disfrutan de un propósito y un enfoque comunes sólidos inevitablemente se hacen responsables, tanto de forma individual como de equipo, por el rendimiento del equipo. Este sentido de responsabilidad mutua también produce las grandes recompensas de los logros mutuos que todos los miembros comparten. Lo que escuchamos una y otra vez de los miembros de equipos eficaces es que la experiencia les pareció energizante y motivadora, de maneras que sus trabajos «normales» nunca podrían igualar.

Por otro lado, los grupos que se crean principalmente para convertirse en un equipo o para mejorar el puesto, la comunicación, la eficacia organizativa o la excelencia rara vez se convierten en equipos eficaces, como lo demuestran las malas sensaciones que dejan muchas empresas tras experimentar con círculos de calidad que nunca tradujeron la «calidad» en objetivos específicos. Solo cuando se establecen los objetivos de rendimiento adecuados, el proceso de analizar los objetivos y los enfoques para alcanzarlos da a los miembros del equipo una opción cada vez más clara: pueden estar en desacuerdo con un objetivo y con el camino que el equipo selecciona y, de hecho, excluirse, o pueden participar y rendir cuentas con y ante sus compañeros de equipo.

La disciplina de los equipos que hemos descrito es fundamental para el éxito de todos los equipos. Sin embargo, también es útil ir un paso más allá. La mayoría de los equipos se pueden clasificar de tres maneras: equipos que recomiendan cosas, equipos que crean o hacen cosas y equipos que dirigen cosas. Según nuestra experiencia, cada tipo se enfrenta a un conjunto de desafíos característicos.

Equipos que recomiendan cosas. Estos equipos incluyen grupos de trabajo, grupos de proyectos y grupos de auditoría, calidad o seguridad a los que se les pide que estudien y resuelvan problemas particulares. Los equipos que recomiendan cosas casi siempre tienen fechas de finalización predeterminadas. Dos cuestiones fundamentales son exclusivas de estos equipos: empezar de forma rápida y constructiva y gestionar la transferencia definitiva necesaria para aplicar las recomendaciones.

La clave de la primera cuestión está en la claridad de los estatutos del equipo y en la composición de sus miembros. Además de querer saber por qué y cómo son importantes sus esfuerzos, los grupos de trabajo necesitan una definición clara de quién espera la dirección que participe y el compromiso de tiempo requerido. La dirección puede ayudar asegurándose de que el equipo incluye a personas con las habilidades y la influencia necesarias para elaborar recomendaciones prácticas que tengan peso en toda la organización. Además, la dirección puede ayudar al equipo a obtener la cooperación necesaria abriendo puertas y haciendo frente a los obstáculos políticos.

Perderse el traspaso es casi siempre el problema que impide a los equipos que recomiendan cosas. Para evitarlo, la transferencia de la responsabilidad de las recomendaciones a quienes deben aplicarlas exige tiempo y atención de la alta dirección. Cuanto más asuman los altos directivos que las recomendaciones «simplemente se llevarán a cabo», es menos probable que lo hagan. Cuanta más participación tengan los miembros del grupo de trabajo en la aplicación de sus recomendaciones, más probabilidades habrá de que se apliquen.

En la medida en que las personas ajenas al grupo de trabajo tengan que llevar la pelota, es fundamental que participen en el proceso desde el principio y con frecuencia, mucho antes de que se finalicen las recomendaciones. Esta participación puede adoptar muchas formas, incluida la participación en entrevistas, la ayuda en los análisis, la contribución y la crítica de ideas y la realización de experimentos y ensayos. Como mínimo, los responsables de la implementación deberían recibir información sobre el propósito, el enfoque y los objetivos del grupo de trabajo al principio del esfuerzo, así como revisiones periódicas de los avances.

Equipos que crean o hacen cosas. Estos equipos incluyen personas en primera línea o cerca de ellas que son responsables de realizar las actividades básicas de fabricación, desarrollo, operaciones, marketing, ventas, servicio y otras actividades de valor añadido de una empresa. Con algunas excepciones, como los equipos de desarrollo de nuevos productos o diseño de procesos, los equipos que crean o hacen cosas suelen no tener fechas de finalización fijas porque sus actividades son continuas.

Al decidir dónde el rendimiento del equipo podría tener el mayor impacto, la alta dirección debe concentrarse en lo que denominamos los «puntos de entrega críticos» de la empresa, es decir, los lugares de la organización en los que el coste y el valor de los productos y servicios de la empresa se determinan de manera más directa. Estos puntos de entrega críticos pueden incluir el lugar donde se gestionan las cuentas, el servicio de atención al cliente, el diseño de los productos y la determinación de la productividad. Si el rendimiento en los puntos de entrega críticos depende de combinar múltiples habilidades, perspectivas y juicios en tiempo real, entonces la opción de equipo es la más inteligente.

¿Dónde tiene sentido la opción de equipo? Donde el coste y el valor de los productos y servicios de la empresa se determinen más directamente.

Cuando una organización necesita un número significativo de equipos en estos momentos, el enorme desafío de maximizar el rendimiento de tantos grupos exigirá un conjunto de procesos de gestión cuidadosamente diseñados y centrados en el rendimiento. La cuestión aquí para la alta dirección es cómo crear los sistemas y procesos de apoyo necesarios sin caer en la trampa de aparentar ascender a los equipos por su propio bien.

El imperativo aquí, volviendo a nuestro debate anterior sobre la disciplina básica de los equipos, es centrarse sin descanso en el rendimiento. Si la dirección no presta una atención persistente a la relación entre los equipos y el rendimiento, la organización se convence de que «este año vamos a hacer ’equipos’». La alta dirección puede ayudar instituyendo procesos como los planes salariales y la formación para los equipos que respondan a sus necesidades en tiempo real, pero más que cualquier otra cosa, la alta dirección debe poner exigencias claras y convincentes a los propios equipos y, por lo tanto, prestar atención constante a su progreso con respecto a los aspectos básicos del equipo y a los resultados de rendimiento. Esto significa centrarse en equipos específicos y en desafíos de rendimiento específicos. De lo contrario, «rendimiento», como «equipo», se convertirá en un tópico.

El enfoque de la alta dirección en los equipos y en los desafíos de rendimiento evitará que tanto «rendimiento» como «equipo» se conviertan en clichés.

Equipos que dirigen cosas. A pesar de que muchos líderes se refieren al grupo que depende de ellos como un equipo, pocos grupos lo son realmente. Y los grupos que se convierten en verdaderos equipos rara vez se ven a sí mismos como un equipo porque se centran mucho en los resultados de rendimiento. Sin embargo, las oportunidades para esos equipos incluyen grupos desde la cúspide de la empresa hasta el nivel divisional o funcional. Ya sea que esté a cargo de miles de personas o de unas pocas, siempre y cuando el grupo supervise algún negocio, programa continuo o actividad funcional importante, es un equipo el que dirige las cosas.

El principal problema al que se enfrentan estos equipos es determinar si un verdadero enfoque de equipo es el correcto. Muchos grupos que dirigen las cosas pueden ser más eficaces como grupos de trabajo que como equipos. La opinión clave es si la suma de las mejores marcas individuales será suficiente para el desafío de rendimiento en cuestión o si el grupo debe ofrecer un rendimiento incremental sustancial que requiera productos de trabajo reales y conjuntos. Aunque la opción de equipo promete un mayor rendimiento, también conlleva más riesgos y los directivos deben ser brutalmente honestos al evaluar las compensaciones.

Puede que los miembros tengan que superar una renuencia natural a confiar su destino a los demás. El precio de fingir el enfoque de equipo es alto: en el mejor de los casos, los miembros se desvían de sus objetivos individuales, los costes superan a los beneficios y la gente se resiente por la imposición de su tiempo y prioridades; en el peor, se desarrollan graves animosidades que socavan incluso las posibles marcas personales del enfoque de grupos de trabajo.

Los grupos de trabajo presentan menos riesgos. Los grupos de trabajo eficaces necesitan poco tiempo para dar forma a su propósito, ya que el líder normalmente lo establece. Las reuniones se llevan a cabo en función de agendas bien priorizadas. Y las decisiones se implementan mediante tareas y responsabilidades individuales específicas. Por lo tanto, la mayoría de las veces, si las aspiraciones de rendimiento se pueden cumplir haciendo bien sus respectivos trabajos, el enfoque de grupos de trabajo es más cómodo, menos arriesgado y menos disruptivo que intentar alcanzar niveles de rendimiento en equipo más esquivos. De hecho, si el enfoque de equipo no necesita rendimiento, los esfuerzos dedicados a mejorar la eficacia del grupo de trabajo tienen mucho más sentido que perder el tiempo intentando convertirse en un equipo.

Fomentar el rendimiento del equipo

Aunque no hay una receta práctica garantizada para aumentar el rendimiento del equipo, hemos observado varios enfoques que comparten muchos equipos exitosos. Establecer la

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Dicho esto, creemos que el nivel adicional de rendimiento que pueden alcanzar los equipos se está convirtiendo en algo fundamental para un número creciente de empresas, especialmente a medida que avanzan en cambios importantes durante los que el rendimiento de la empresa depende de un cambio de comportamiento generalizado. Cuando la alta dirección utiliza los equipos para dirigir las cosas, debe asegurarse de que el equipo logra identificar los propósitos y objetivos específicos.

Este es un segundo tema importante para los equipos que dirigen cosas. Con demasiada frecuencia, estos equipos confunden la misión general de toda la organización con el propósito específico de su grupo pequeño en la cúspide. La disciplina de los equipos nos dice que para que se forme un equipo de verdad debe haber un equipo propósito que es distintivo y específico del grupo pequeño y que exige que sus miembros se arremanguen y logren algo más allá de los productos finales individuales. Si un grupo de directivos solo analiza el desempeño económico de la parte de la organización que dirige para evaluar la eficacia general, el grupo no tendrá ningún objetivo de rendimiento de equipo propio.

Si bien la disciplina básica de los equipos no es diferente para ellos, los equipos en la cima son sin duda los más difíciles. La complejidad de los desafíos a largo plazo, las grandes exigencias de tiempo ejecutivo y el profundo individualismo de los altos cargos conspiran contra los equipos de arriba. Al mismo tiempo, los equipos en la cima son los más poderosos. Al principio pensamos que esos equipos eran casi imposibles. Esto se debe a que analizamos los equipos tal como los define la estructura organizativa formal, es decir, el líder y todos sus subordinados directos son iguales al equipo. Luego descubrimos que los verdaderos equipos en la cima solían ser más pequeños y menos formalizados: Whitehead y Weinberg en Goldman, Sachs; Hewlett y Packard en HP; Krasnoff, Pall y Hardy en Pall Corp; Kendall, Pearson y Calloway en Pepsi; Haas y Haas en Levi Strauss; Batten y Ridder en Knight-Ridder. La mayoría eran de dos y tres, con un cuarto ocasional.

Los equipos en la cima son los más difíciles, pero también los más poderosos.

Sin embargo, los verdaderos equipos en la cúspide de las organizaciones grandes y complejas siguen siendo pocos y distantes entre sí. Demasiados grupos en la cúspide de las grandes corporaciones se limitan innecesariamente a la hora de alcanzar niveles reales de rendimiento de equipo porque dan por sentado que todos los subordinados directos deben recaer en el equipo; que los objetivos del equipo deben ser idénticos a los objetivos corporativos; que los puestos de los miembros del equipo, más que las habilidades, determinan sus funciones respectivas; que un equipo debe ser un equipo en todo momento y que el líder del equipo está por encima de hacer un trabajo de verdad.

Por más comprensibles que sean estas suposiciones, la mayoría de ellas no están justificadas. No se aplican a los equipos más altos que hemos observado, y cuando se sustituyen por suposiciones más realistas y flexibles que permitan aplicar la disciplina del equipo, el verdadero rendimiento del equipo en la cúspide puede producirse y de hecho se produce. Además, a medida que más y más empresas se enfrenten a la necesidad de gestionar cambios importantes en sus organizaciones, veremos más equipos reales en la cúspide.

Creemos que los equipos se convertirán en la principal unidad de rendimiento en las organizaciones de alto rendimiento. Pero eso no significa que los equipos vayan a desplazar las oportunidades individuales o la jerarquía y el proceso formales. Más bien, los equipos mejorarán las estructuras existentes sin sustituirlas. Existe una oportunidad de equipo en cualquier lugar donde los límites jerárquicos o organizacionales inhiban las habilidades y perspectivas necesarias para obtener resultados óptimos. Por lo tanto, la innovación de nuevos productos requiere preservar la excelencia funcional a través de la estructura y erradicar el sesgo funcional en los equipos. Y la productividad de primera línea requiere preservar la dirección y la orientación a través de la jerarquía y, al mismo tiempo, aprovechar la energía y la flexibilidad a través de la autogestión de los equipos.

Estamos convencidos de que cada empresa se enfrenta a desafíos de rendimiento específicos para los que los equipos son el vehículo más práctico y potente del que disponen los altos directivos. La función fundamental de los altos directivos, por lo tanto, es preocuparse por el rendimiento de la empresa y por los tipos de equipos que pueden ofrecerlo. Esto significa que la alta dirección debe reconocer el potencial único de un equipo para obtener resultados, desplegar los equipos de manera estratégica cuando son la mejor herramienta para el trabajo y fomentar la disciplina básica de los equipos para que sean eficaces. Al hacerlo, la alta dirección crea el tipo de entorno que permite el desempeño del equipo, individual y organizacional.