La disciplina de la innovación

¿Qué parte de la innovación es inspiración y cuánto es trabajo duro? Si se trata principalmente de lo primero, la función de la dirección es limitada: contratar a las personas adecuadas y apartarse de su camino. Si se trata en gran medida de lo último, la dirección debe desempeñar un papel más enérgico: establecer las funciones y los procesos correctos, fijar objetivos claros y las medidas pertinentes y revisar el progreso en cada paso. Peter Drucker, con la magistral sutileza que es su marca registrada, cae en algún punto intermedio. Sí, escribe en este artículo que la innovación es un trabajo real y puede y debe gestionarse como cualquier otra función corporativa. Pero eso no significa que sea igual que otras actividades empresariales. De hecho, la innovación es obra de saber en lugar de haciendo.

Drucker sostiene que la mayoría de las ideas empresariales innovadoras provienen del análisis metódico de siete áreas de oportunidades, algunas de las cuales se encuentran en empresas o sectores determinados y otras en tendencias sociales o demográficas más amplias. Los gerentes astutos se asegurarán de que sus organizaciones se centren claramente en las siete. Pero el análisis solo lo llevará hasta cierto punto. Una vez que haya identificado una oportunidad atractiva, todavía necesitará un salto de imaginación para llegar a la respuesta correcta, llámela «inspiración funcional».

A pesar de lo mucho que se ha hablado últimamente sobre la «personalidad emprendedora», pocos de los emprendedores con los que he trabajado durante los últimos 30 años tenían esa personalidad. Pero he conocido a muchas personas —vendedores, cirujanos, periodistas, académicos e incluso músicos— que las tenían sin ser ni un poquito emprendedoras. Lo que tienen en común todos los emprendedores de éxito que he conocido no es un tipo determinado de personalidad sino un compromiso con la práctica sistemática de la innovación.

La innovación es la función específica del emprendimiento, ya sea en una empresa existente, en una institución de servicio público o en una nueva empresa creada por una persona sola en la cocina familiar. Es el medio por el que el empresario crea nuevos recursos que producen riqueza o dota a los recursos existentes de un mayor potencial de creación de riqueza.

Hoy en día existe mucha confusión sobre la definición correcta de emprendimiento. Algunos observadores utilizan el término para referirse a todas las pequeñas empresas; otros, a todas las empresas nuevas. Sin embargo, en la práctica, un gran número de empresas bien establecidas se dedican a un espíritu empresarial de gran éxito. El término, entonces, no se refiere al tamaño o la antigüedad de una empresa, sino a un tipo determinado de actividad. En el centro de esa actividad está la innovación: el esfuerzo por crear un cambio centrado y con propósito en el potencial económico o social de una empresa.

Fuentes de innovación

Hay, por supuesto, innovaciones que surgen de un destello de genialidad. Sin embargo, la mayoría de las innovaciones, especialmente las que tienen éxito, son el resultado de una búsqueda consciente y decidida de oportunidades de innovación, que solo se encuentran en unas pocas situaciones. Existen cuatro áreas de oportunidades de este tipo en una empresa o un sector: los acontecimientos inesperados, las incongruencias, las necesidades de los procesos y los cambios en la industria y el mercado.

Existen tres fuentes adicionales de oportunidades fuera de la empresa, en su entorno social e intelectual: los cambios demográficos, los cambios de percepción y los nuevos conocimientos.

Es cierto que estas fuentes se superponen, por muy diferentes que sean en cuanto a la naturaleza del riesgo, la dificultad y la complejidad, y el potencial de innovación puede estar en más de un área a la vez. Pero juntas representan la gran mayoría de las oportunidades de innovación.

1. Acontecimientos inesperados

Pensemos, primero, en la fuente más fácil y sencilla de oportunidades de innovación: lo inesperado. A principios de la década de 1930, IBM desarrolló la primera máquina de contabilidad moderna, diseñada para los bancos. Pero los bancos en 1933 no compraron equipos nuevos. Lo que salvó a la empresa —según una historia que Thomas Watson, padre, fundador y CEO desde hace mucho tiempo de la empresa, contaba a menudo— fue la explotación de un éxito inesperado: la Biblioteca Pública de Nueva York quería comprar una máquina. A diferencia de los bancos, las bibliotecas en aquellos primeros días del New Deal tenían dinero y Watson vendió más de cien de sus máquinas que, de otro modo, no se podrían vender a bibliotecas.

Quince años después, cuando todo el mundo creía que los ordenadores estaban diseñados para trabajos científicos avanzados, las empresas mostraron inesperadamente su interés por una máquina que pudiera pagar nóminas. Univac, que tenía la máquina más avanzada, rechazó las aplicaciones empresariales. Pero IBM se dio cuenta inmediatamente de que se enfrentaba a un posible éxito inesperado, rediseñó lo que básicamente era la máquina de Univac para aplicaciones tan mundanas como la nómina y, en cinco años, se convirtió en líder de la industria de la informática, posición que ha mantenido hasta el día de hoy.

El inesperado fracaso puede ser una fuente igual de importante de oportunidades de innovación. Todo el mundo sabe que el Ford Edsel es el mayor fracaso de un coche nuevo de la historia de la automoción. Sin embargo, lo que muy pocas personas parecen saber es que el fracaso del Edsel fue la base de gran parte del éxito posterior de la empresa. Ford planificó el Edsel, el coche más cuidadosamente diseñado hasta ese momento de la historia de la automoción estadounidense, para ofrecer a la empresa una línea de productos completa con la que competir con General Motors. Cuando todo fracasó, a pesar de toda la planificación, los estudios de mercado y el diseño necesarios, Ford se dio cuenta de que algo estaba sucediendo en el mercado del automóvil que iba en contra de las suposiciones básicas en las que GM y todos los demás habían estado diseñando y comercializando coches. El mercado ya no estaba segmentado principalmente por grupos de ingresos; el nuevo principio de segmentación era lo que ahora llamamos «estilos de vida». La respuesta de Ford fue el Mustang, un coche que dio a la empresa una personalidad distinta y la restableció como líder del sector.

Los éxitos y los fracasos inesperados son fuentes muy productivas de oportunidades de innovación porque la mayoría de las empresas las descartan, las ignoran e incluso se resienten con ellas. El científico alemán que alrededor de 1905 sintetizó la novocaína, el primer narcótico no adictivo, tenía la intención de que se utilizara en procedimientos quirúrgicos importantes, como la amputación. Sin embargo, los cirujanos prefirieron la anestesia total para estos procedimientos; todavía la siguen haciendo. En cambio, la novocaína encontró un gran atractivo entre los dentistas. Su inventor pasó los años que le quedaban de la vida viajando de una escuela de odontología a otra pronunciando discursos en los que se prohibía a los dentistas «hacer un uso indebido» de su noble invento en aplicaciones para las que no lo había previsto.

Es una caricatura, sin duda, pero ilustra la actitud que los gerentes suelen adoptar ante lo inesperado: «No debería haber sucedido». Los sistemas de información corporativa arraigan aún más esta reacción, ya que desvían la atención de posibilidades imprevistas. El típico informe mensual o trimestral tiene en la primera página una lista de problemas, es decir, las áreas en las que los resultados no están a la altura de las expectativas. Esta información es necesaria, por supuesto, para ayudar a evitar el deterioro del rendimiento. Pero también suprime el reconocimiento de nuevas oportunidades. El primer reconocimiento de una posible oportunidad normalmente se aplica a un área en la que a la empresa le va mejor de lo presupuestado. Por lo tanto, las empresas genuinamente emprendedoras tienen dos «primeras páginas», una página de problemas y una página de oportunidades, y los directores dedican el mismo tiempo a ambas.

2. Incongruencias

Alcon Laboratories fue una de las historias de éxito de la década de 1960 porque Bill Conner, el cofundador de la empresa, aprovechó una incongruencia en la tecnología médica. La operación de cataratas es el tercer o cuarto procedimiento quirúrgico más común del mundo. Durante los últimos 300 años, los médicos lo sistematizaron hasta el punto de que el único paso «anticuado» que quedaba era cortar un ligamento. Los cirujanos oculares habían aprendido a cortar el ligamento con total éxito, pero era un procedimiento tan diferente al resto de la operación y tan incompatible con él que a menudo lo temían. Era incongruente.

Los médicos conocían desde hacía 50 años una enzima que podía disolver el ligamento sin cortarlo. Todo lo que hizo Conner fue añadir un conservante a esta enzima para que tuviera una vida útil de unos meses. Los cirujanos oftalmológicos aceptaron inmediatamente el nuevo compuesto y Alcon se quedó con el monopolio mundial. Quince años después, Nestlé compró la empresa por un precio elevado.

Tal incongruencia en la lógica o el ritmo de un proceso es solo una posibilidad de la que pueden surgir oportunidades de innovación. Otra fuente es la incongruencia entre las realidades económicas. Por ejemplo, cada vez que una industria tiene un mercado en constante crecimiento, pero los márgenes de beneficio caen —como, por ejemplo, en las industrias siderúrgicas de los países desarrollados entre 1950 y 1970—, existe una incongruencia. La respuesta innovadora: minimoladoras.

La incongruencia entre las expectativas y los resultados también puede abrir posibilidades de innovación. Durante 50 años después del cambio de siglo, los constructores navales y las compañías navieras se esforzaron tanto para hacer que los barcos fueran más rápidos como para reducir su consumo de combustible. Aun así, cuanto más éxito tenían a la hora de aumentar la velocidad y reducir sus necesidades de combustible, peor era la economía de los cargueros marítimos. Para 1950 más o menos, el carguero oceánico estaba muriendo, si no estaba ya muerto.

Sin embargo, lo único que estaba mal era una incongruencia entre las suposiciones de la industria y su realidad. Los costes reales no provenían del trabajo (es decir, de estar en el mar) sino de no trabajando (es decir, estar inactivo en el puerto). Cuando los directivos comprendieron dónde estaban realmente los costes, las innovaciones se hicieron evidentes: el barco rodante y rodante y el buque portacontenedores. Estas soluciones, que utilizaban tecnología antigua, simplemente aplicaron al carguero marítimo lo que los ferrocarriles y los camioneros habían estado utilizando durante 30 años. Un cambio de punto de vista, no de tecnología, cambió por completo la economía del transporte marítimo y lo convirtió en uno de los principales sectores en crecimiento de los últimos 20 a 30 años.

3. Necesidades del proceso

Cualquiera que haya conducido alguna vez en Japón sabe que el país no tiene un sistema de autopistas moderno. Sus carreteras siguen los caminos trazados para (o por) las carretas de bueyes en el siglo X. Lo que hace que el sistema funcione para automóviles y camiones es una adaptación del reflector utilizado en las carreteras estadounidenses desde principios de la década de 1930. El reflector permite a cada coche ver qué otros coches se acercan desde media docena de direcciones. Este pequeño invento, que permite que el tráfico se mueva sin problemas y con un mínimo de accidentes, aprovechó una necesidad de proceso.

Lo que ahora llamamos medios de comunicación tuvo su origen en dos innovaciones desarrolladas alrededor de 1890 en respuesta a las necesidades del proceso. Una de ellas era el Linotype de Ottmar Mergenthaler, que permitía producir periódicos de forma rápida y en grandes volúmenes. La otra fue una innovación social, la publicidad moderna, inventada por los primeros editores de periódicos verdaderos, Adolph Ochs del New York Times, Joseph Pulitzer del El mundo de Nueva York, y William Randolph Hearst. La publicidad les permitía distribuir noticias prácticamente de forma gratuita, y los beneficios procedían del marketing.

4. Cambios en la industria y el mercado

Los directivos pueden creer que las estructuras de la industria las ordena Dios, pero estas estructuras pueden cambiar (y a menudo lo hacen) de la noche a la mañana. Este cambio crea enormes oportunidades de innovación.

Una de las grandes historias de éxito de las empresas estadounidenses en las últimas décadas es la firma de corretaje Donaldson, Lufkin & Jenrette, adquirida recientemente por la Equitable Life Assurance Society. DL&J fue fundada en 1960 por tres jóvenes, todos graduados en la Escuela de Negocios de Harvard, que se dieron cuenta de que la estructura del sector financiero estaba cambiando a medida que los inversores institucionales pasaban a ser dominantes. Estos jóvenes prácticamente no tenían capital ni conexiones. Aun así, en pocos años, su firma se convirtió en líder en la transición a encargos negociados y en una de las estrellas de Wall Street. Fue la primera en constituirse y salir a bolsa.

De manera similar, los cambios en la estructura de la industria han creado enormes oportunidades de innovación para los proveedores de atención médica estadounidenses. Durante los últimos diez o 15 años, se han abierto clínicas quirúrgicas y psiquiátricas independientes, centros de emergencia y HMO en todo el país. Oportunidades comparables en las telecomunicaciones siguieron a los cambios del sector: en la transmisión (con la aparición de MCI y Sprint en el servicio de larga distancia) y en los equipos (con la aparición de empresas como Rolm en la fabricación de bolsas de sucursales privadas).

Cuando una industria crece rápidamente, la cifra crítica parece rondar los 40% crecimiento en diez años o menos; su estructura cambia. Las empresas establecidas, que se concentran en defender lo que ya tienen, tienden a no contraatacar cuando un recién llegado las desafía. De hecho, cuando las estructuras del mercado o la industria cambian, los líderes tradicionales del sector descuidan una y otra vez los segmentos de mercado de más rápido crecimiento. Las nuevas oportunidades rara vez se ajustan a la forma en que la industria siempre ha abordado el mercado, lo ha definido o se ha organizado para atenderlo. Por lo tanto, los innovadores tienen muchas probabilidades de quedarse solos durante mucho tiempo.

5. Cambios demográficos

De las fuentes externas de oportunidades de innovación, la demografía es la más confiable. Los acontecimientos demográficos tienen plazos de entrega conocidos; por ejemplo, todas las personas que formarán parte de la fuerza laboral estadounidense en el año 2000 ya han nacido. Sin embargo, dado que los responsables políticos suelen descuidar la demografía, quienes la observen y la exploten pueden cosechar grandes recompensas.

Los japoneses van a la vanguardia de la robótica porque prestan atención a la demografía. Todo el mundo en los países desarrollados alrededor de 1970 sabía que se estaba produciendo una caída de bebés y una explosión educativa; alrededor de la mitad o más de los jóvenes permanecían en la escuela después del instituto. En consecuencia, el número de personas disponibles para los trabajos manuales tradicionales en la industria manufacturera estaba destinado a disminuir y pasar a ser insuficiente en 1990. Todo el mundo lo sabía, pero solo los japoneses actuaron en consecuencia y ahora tienen una ventaja de diez años en robótica.

Lo mismo ocurre con el éxito del Club Mediterranee en el negocio de los viajes y los centros turísticos. Para 1970, observadores atentos podrían haber visto la aparición de un gran número de adultos jóvenes acomodados y educados en Europa y los Estados Unidos. Al no sentirse cómodos con el tipo de vacaciones de las que disfrutaban sus padres de clase trabajadora —las semanas de verano en Brighton o Atlantic City—, estos jóvenes eran los clientes ideales para una nueva y exótica versión del «lugar de reunión» de su adolescencia.

Los directivos saben desde hace mucho tiempo que la demografía importa, pero siempre han creído que las estadísticas de población cambian lentamente. Sin embargo, en este siglo no lo hacen. De hecho, las oportunidades de innovación que hacen posibles los cambios en el número de personas (en su distribución por edades, educación, ocupaciones y ubicación geográfica) se encuentran entre las actividades empresariales más gratificantes y menos riesgosas.

6. Cambios en la percepción

«El vaso está medio lleno» y «El vaso medio vacío» son descripciones del mismo fenómeno, pero tienen significados muy diferentes. Cambiar la percepción de un gerente sobre un vaso de medio lleno a medio vacío abre grandes oportunidades de innovación.

Todas las pruebas fácticas indican, por ejemplo, que en los últimos 20 años, la salud de los estadounidenses ha mejorado a un ritmo sin precedentes, ya sea en función de las tasas de mortalidad de los recién nacidos, las tasas de supervivencia de los muy ancianos, la incidencia de tipos de cáncer (distintos del cáncer de pulmón), las tasas de curación del cáncer u otros factores. Aun así, la hipocondría colectiva se apodera de todo el país. Nunca antes había habido tanta preocupación o miedo por la salud. De repente, todo parece provocar cáncer o una enfermedad cardíaca degenerativa o una pérdida prematura de la memoria. Es evidente que el vaso está medio vacío.

En lugar de alegrarse por las grandes mejoras en la salud, los estadounidenses parecen hacer hincapié en lo lejos que están aún de la inmortalidad. Esta visión de las cosas ha creado muchas oportunidades de innovación: mercados para nuevas revistas sobre el cuidado de la salud, para clases de ejercicios y material para correr, y para todo tipo de alimentos saludables. El nuevo negocio estadounidense que más rápido creció en 1983 fue una empresa que fabrica aparatos para hacer ejercicio en interiores.

Un cambio de percepción no altera los hechos. Sin embargo, cambia su significado, y muy rápido. El ordenador tardó menos de dos años en pasar de ser percibido como una amenaza y como algo que solo las grandes empresas utilizarían a algo que se compra para pagar el impuesto sobre la renta. La economía no dicta necesariamente ese cambio; de hecho, puede que sea irrelevante. Lo que determina si la gente ve un vaso medio lleno o medio vacío es el estado de ánimo más que los hechos, y un cambio de humor a menudo desafía la cuantificación. Pero no es exótico. Es hormigón. Se puede definir. Se puede probar. Y se puede aprovechar como oportunidad de innovación.

7. Nuevos conocimientos

Entre las innovaciones que hacen historia, las que se basan en nuevos conocimientos, ya sean científicos, técnicos o sociales, ocupan un lugar destacado. Son las superestrellas del emprendimiento; se quedan con la publicidad y el dinero. Son lo que la gente suele decir cuando habla de innovación, aunque no todas las innovaciones basadas en el conocimiento son importantes.

Las innovaciones basadas en el conocimiento se diferencian de todas las demás en el tiempo que tardan, en su tasa de bajas y en su previsibilidad, así como en los desafíos que representan para los emprendedores. Como la mayoría de las superestrellas, pueden ser temperamentales, caprichosas y difíciles de dirigir. Tienen, por ejemplo, el plazo de entrega más largo de todas las innovaciones. Hay un período prolongado entre la aparición de nuevos conocimientos y su conversión en tecnología utilizable. Luego, queda otro largo período antes de que esta nueva tecnología aparezca en el mercado en productos, procesos o servicios. En general, el plazo de entrega es de unos 50 años, una cifra que no se ha reducido apreciablemente a lo largo de la historia.

Las innovaciones basadas en el conocimiento pueden ser temperamentales, caprichosas y difíciles de dirigir.

Para ser eficaz, este tipo de innovación normalmente no exige un tipo de conocimiento sino muchos. Pensemos en una de las innovaciones más potentes basadas en el conocimiento: la banca moderna. La teoría del banco empresarial —es decir, del uso deliberado del capital para generar desarrollo económico— la formuló el conde de Saint-Simon durante la era de Napoleón. A pesar del extraordinario protagonismo de Saint-Simon, no fue hasta 30 años después de su muerte en 1825 que dos de sus discípulos, los hermanos Jacob e Isaac Pereire, crearon el primer banco empresarial, el Credit Mobilier, y marcaron el comienzo de lo que ahora llamamos capitalismo financiero.

Los Pereires, sin embargo, no conocían la banca comercial moderna, que se desarrolló casi al mismo tiempo al otro lado del canal de la Mancha en Inglaterra. El Credit Mobilier fracasó ignominiosamente. Unos años más tarde, dos jóvenes —uno estadounidense, J.P. Morgan, y otro alemán, Georg Siemens— unieron la teoría francesa de la banca empresarial y la teoría inglesa de la banca comercial para crear los primeros bancos modernos y exitosos: J.P. Morgan & Company en Nueva York y el Deutsche Bank en Berlín. Diez años después, un joven japonés, Shibusawa Eiichi, adaptó el concepto de Siemens a su país y, por lo tanto, sentó las bases de la economía moderna de Japón. Así es como funciona siempre la innovación basada en el conocimiento.

El ordenador, por citar otro ejemplo, requería no menos de seis líneas de conocimiento distintas:

• aritmética binaria;

• La concepción de Charles Babbage de una máquina calculadora, en la primera mitad del siglo XIX;

• la tarjeta perforada, inventada por Herman Hollerith para el censo de los Estados Unidos de 1890;

• el tubo de audio, un interruptor electrónico inventado en 1906;

• lógica simbólica, que Bertrand Russell y Alfred North Whitehead desarrollaron entre 1910 y 1913;

• y conceptos de programación y comentarios que surgieron de los intentos fallidos durante la Primera Guerra Mundial de desarrollar cañones antiaéreos eficaces.

Aunque todos los conocimientos necesarios estaban disponibles en 1918, el primer ordenador digital operativo no apareció hasta 1946.

Los largos plazos de entrega y la necesidad de convergencia entre los diferentes tipos de conocimiento explican el peculiar ritmo de la innovación basada en el conocimiento, sus atractivos y sus peligros. Durante un período de gestación prolongado, se habla mucho y se actúa poco. Luego, cuando todos los elementos convergen repentinamente, hay una enorme emoción y actividad y una enorme cantidad de especulaciones. Entre 1880 y 1890, por ejemplo, se fundaron casi 1000 empresas de aparatos eléctricos en los países desarrollados. Luego, como siempre, hubo un accidente y una sacudida. Para 1914, solo 25 seguían vivos. A principios de la década de 1920, existían entre 300 y 500 compañías de automóviles en los Estados Unidos; en 1960, solo quedaban cuatro de ellas.

Puede que sea difícil, pero la innovación basada en el conocimiento se puede gestionar. El éxito requiere un análisis cuidadoso de los distintos tipos de conocimientos necesarios para hacer posible una innovación. Tanto J.P. Morgan como Georg Siemens lo hicieron cuando crearon sus empresas bancarias. Los hermanos Wright lo hicieron cuando desarrollaron el primer avión operativo.

También es fundamental un análisis cuidadoso de las necesidades (y, sobre todo, de las capacidades) del usuario previsto. Puede parecer paradójico, pero la innovación basada en el conocimiento depende más del mercado que cualquier otro tipo de innovación. De Havilland, una empresa británica, diseñó y construyó el primer avión de pasajeros, pero no analizó lo que el mercado necesitaba y, por lo tanto, no identificó dos factores clave. Una era la configuración, es decir, el tamaño correcto con la carga útil adecuada para las rutas en las que un avión proporcionaría la mayor ventaja a la aerolínea. La otra era igual de mundana: ¿Cómo podrían las compañías aéreas financiar la compra de un avión tan caro? Como de Havilland no hizo un análisis adecuado de los usuarios, dos empresas estadounidenses, Boeing y Douglas, se hicieron cargo de la industria de los aviones a reacción comerciales.

Principios de la innovación

La innovación sistemática y con propósito comienza con el análisis de las fuentes de las nuevas oportunidades. Según el contexto, las fuentes tendrán una importancia diferente en diferentes momentos. La demografía, por ejemplo, puede preocupar poco a los innovadores de procesos industriales fundamentales, como la fabricación de acero, aunque la máquina Linotype tuvo éxito principalmente porque no había suficientes tipógrafos cualificados disponibles para satisfacer el mercado masivo. Del mismo modo, los nuevos conocimientos pueden tener poca relevancia para alguien que esté innovando un instrumento social para satisfacer una necesidad que los cambios demográficos o fiscales han creado. Pero sea cual sea la situación, los innovadores deben analizar todas las fuentes de oportunidades.

Como la innovación es a la vez conceptual y perceptiva, los aspirantes a innovadores también deben salir a mirar, preguntar y escuchar. Los innovadores de éxito utilizan los lados derecho e izquierdo del cerebro. Determinan analíticamente lo que debe ser la innovación para aprovechar una oportunidad. Luego, buscan a los posibles usuarios para estudiar sus expectativas, valores y necesidades.

Para ser eficaz, una innovación tiene que ser sencilla y centrarse. Debería hacer una sola cosa; de lo contrario, confunde a la gente. De hecho, el mayor elogio que puede recibir una innovación es que la gente diga: «¡Es obvio! ¿Por qué no se me ocurrió? ¡Es tan sencillo!» Incluso la innovación que crea nuevos usuarios y nuevos mercados debe dirigirse hacia una aplicación específica, clara y cuidadosamente diseñada.

Las innovaciones efectivas comienzan de a poco. No son grandiosos. Puede ser para permitir que un vehículo en movimiento consuma energía eléctrica mientras circula por rieles, la innovación que hizo posible el tranvía eléctrico. O puede que sea la idea básica de poner el mismo número de fósforos en una caja de fósforos (antes eran 50). Esta sencilla idea hizo posible llenar automáticamente las cajas de fósforos y dio a los suecos el monopolio mundial de los fósforos durante medio siglo. Por el contrario, es poco probable que las ideas grandiosas para cosas que «revolucionen un sector» funcionen.

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De hecho, nadie puede predecir si una innovación determinada acabará siendo un gran negocio o un logro modesto. Pero aunque los resultados sean modestos, la innovación exitosa tiene como objetivo desde el principio convertirse en la que establezca los estándares, determinar la dirección de una nueva tecnología o un nuevo sector, crear el negocio que esté y siga siendo el primero. Si una innovación no apunta al liderazgo desde el principio, es poco probable que sea lo suficientemente innovadora.

Por encima de todo, la innovación es trabajo más que genialidad. Requiere conocimientos. A menudo se requiere ingenio. Y requiere concentración. Está claro que hay personas que tienen más talento para innovar que otras, pero sus talentos radican en áreas bien definidas. De hecho, los innovadores rara vez trabajan en más de un área. A pesar de todos sus logros innovadores sistemáticos, Thomas Edison trabajó únicamente en el campo de la electricidad. No es probable que un innovador en los ámbitos financieros, Citibank, se embarque en innovaciones en el cuidado de la salud.

La innovación requiere conocimiento, ingenio y, por encima de todo, concentración.

En la innovación, como en cualquier otra empresa, hay talento, ingenio y conocimiento. Pero al fin y al cabo, lo que la innovación requiere es un trabajo duro, centrado y con un propósito. Si faltan diligencia, persistencia y compromiso, el talento, el ingenio y el conocimiento no sirven de nada.

Por supuesto, el emprendimiento es mucho más que la innovación sistemática: estrategias empresariales distintas, por ejemplo, y los principios de la gestión empresarial, que se necesitan por igual en la empresa establecida, la organización de servicios públicos y la nueva empresa. Pero la base misma del emprendimiento es la práctica de la innovación sistemática.