La disciplina de construir el carácter

Todos hemos vivido, en un momento u otro, situaciones en las que nuestras responsabilidades profesionales entran inesperadamente en conflicto con nuestros valores más profundos. Una crisis presupuestaria nos obliga a despedir a un empleado leal y trabajador. Nuestra hija tiene un recital de piano la misma tarde en que nuestro principal cliente tiene previsto visitar nuestra oficina. En estos momentos, estamos atrapados en un conflicto entre la derecha y la derecha. Y no importa la opción que elijamos, sentimos que nos hemos quedado cortos.

Los directivos responden a estas situaciones de diversas maneras: algunos «siguen sus instintos» impulsivamente; otros lo hablan con sus amigos, colegas o familiares; otros piensan en lo que haría un mentor en circunstancias similares. En todos los casos, independientemente del camino que se elija, estas decisiones que se toman de forma acumulada a lo largo de muchos años forman la base misma del carácter de una persona. Por esa razón, los llamo momentos decisivos.

¿Cuál es la diferencia entre una decisión ética difícil y un momento decisivo? Una decisión ética normalmente implica elegir entre dos opciones: una que sabemos que es correcta y otra que sabemos que está equivocada. Sin embargo, un momento decisivo nos desafía de una manera más profunda al pedirnos que elijamos entre dos o más ideales en los que creemos profundamente. Estos desafíos rara vez tienen una respuesta «correcta». Más bien, son situaciones creadas por las circunstancias que nos piden que demos un paso adelante y, en palabras del filósofo estadounidense John Dewey, «formemos, revelemos y pongamos a prueba» a nosotros mismos. Formamos nuestro personaje en los momentos decisivos porque nos comprometemos con cursos de acción irreversibles que dan forma a nuestra identidad personal y profesional. Revelamos algo nuevo sobre nosotros y para los demás porque los momentos decisivos descubren algo que estaba oculto o cristalizan algo que solo se conocía parcialmente. Y nos ponemos a prueba porque descubrimos si estaremos a la altura de nuestros ideales personales o solo los hablaremos de boquilla.

Al entrevistar y estudiar a líderes empresariales, he descubierto que los que están más satisfechos con la forma en que resuelven sus momentos decisivos poseen habilidades que quedan fuera de la mayoría de las descripciones de los puestos. En concreto, son capaces de tomarse un tiempo de la cadena de tareas gerenciales que les consume tiempo y emprender un proceso de investigación de sí mismos, un proceso que se lleva a cabo más a menudo de forma huida que de forma silenciosa y aislada. Son capaces de ahondar en la ajetreada superficie de su vida diaria y volver a centrarse en sus valores y principios fundamentales. Una vez descubiertos, esos valores y principios renuevan su sentido de propósito en el trabajo y actúan como trampolín para una acción astuta, pragmática y políticamente astuta. Al repetir este proceso una y otra vez a lo largo de su vida laboral, estos ejecutivos son capaces de crear una identidad auténtica y sólida basada en su propia comprensión de lo que es correcto, y no en la de otra persona. Y de esta manera, comienzan a hacer la transición de ser gerente a convertirse en líder.

Pero, ¿cómo puede un ejecutivo formado en el arte práctico y extrovertido de la gestión aprender a participar en un proceso de introspección tan intuitivo y personal? En este artículo, describiré una serie de preguntas prácticas que ayudarán a los directivos a tomarse un descanso del ajetreo y el bullicio del lugar de trabajo. Estas preguntas prácticas y que invitan a la reflexión están diseñadas para transformar los valores y las creencias en acciones calculadas. Se han extraído de conocidos filósofos clásicos y contemporáneos, pero siguen siendo lo suficientemente profundos y flexibles como para abarcar una amplia gama de decisiones contemporáneas de derecha contra derecha. Al tomarse un tiempo para dedicarse a este proceso de autoindagación, los directivos no estarán en absoluto realizando un ejercicio infructuoso de escapismo, sino que gestionarán mejor sus problemas empresariales más esquivos, desafiantes y esenciales.

Para convertirse en líderes, los directivos tienen que traducir sus valores personales en acciones calculadas.

En el lugar de trabajo actual, son particularmente comunes tres tipos de momentos decisivos. El primer tipo es en gran medida una cuestión de identidad personal. Se plantea la pregunta: ¿Quién soy? El segundo tipo es organizativo y personal: están en juego tanto el carácter de los grupos dentro de una organización como el carácter de un directivo individual. Se plantea la pregunta: ¿Quiénes somos? El tercer tipo de momento decisivo es el más complejo e implica definir el papel de la empresa en la sociedad. Se plantea la pregunta: ¿Quién es la empresa? Al aprender a identificar cada uno de estos tres momentos decisivos, los directivos aprenderán a tomar las decisiones correctas contra las correctas con gracia y fuerza.

¿Quién soy? Momentos decisivos para las personas

El tipo más básico de momento decisivo exige que los directivos resuelvan una cuestión urgente de identidad personal que tiene graves implicaciones para sus carreras. Se presentan dos «derechos», cada uno de los cuales representa una elección de vida plausible y, por lo general, atractiva. Y ahí está el problema: no hay una respuesta correcta; lo correcto va contra lo correcto.

Sentimientos contradictorios.

Cuando se ven atrapados en este aprieto, los directivos pueden empezar por dar un paso atrás y ver el conflicto no como un problema sino como una tensión natural entre dos perspectivas válidas. Para aumentar esta tensión, podemos preguntarnos:¿Qué sentimientos e intuiciones entran en conflicto en esta situación? Como dijo Aristóteles en su obra clásica_Ética,_ los sentimientos de las personas pueden ayudarlas a dar sentido a un tema, entender sus dimensiones básicas e indicar lo que realmente está en juego. En otras palabras, nuestros sentimientos e intuiciones son a la vez una forma de inteligencia y una fuente de perspicacia.

Pensemos, por ejemplo, en el caso de un joven analista —lo llamaremos Steve Lewis— que trabajaba para un conocido banco de inversiones en Manhattan.1 Una mañana temprano, Lewis, un afroamericano, encontró un mensaje en su escritorio preguntándole si podía volar a San Luis en dos días para ayudar con una presentación ante un posible cliente importante. El mensaje le llegó por sorpresa. La empresa de Lewis tenía una política clara de no incluir analistas en las presentaciones o reuniones con los clientes. Lewis, de hecho, sabía poco sobre el tema de la reunión de San Luis, que se refería a un área especializada de las finanzas municipales. Se sorprendió especialmente al enterarse de que lo habían seleccionado en lugar de personas más sénior del grupo de finanzas públicas.

Lewis caminó inmediatamente por el pasillo hasta la oficina de su amigo y mentor, también afroamericano, y le preguntó si sabía de la situación. Su amigo, un socio de la empresa, respondió: «Deje que le diga lo que está pasando, Steve. Mírese a usted y a mí. ¿Qué tenemos en común? ¿Sabía que el nuevo tesorero del estado de Misuri también es negro? Odio que le presenten esta faceta del negocio tan pronto, pero el tesorero del estado quiere ver al menos a un profesional negro en la reunión o, de lo contrario, la empresa no tiene ninguna posibilidad de que la nombren gerente para este acuerdo».

Para resolver sus desafíos empresariales más difíciles, los ejecutivos tienen que volver a centrarse en sus valores fundamentales.

¿Y si en este momento Lewis diera un paso atrás y reformulara la situación en términos de sus sentimientos e intuiciones? Por un lado, Lewis creía firmemente que, para mantener su respeto por sí mismo, tenía que ganarse su ascenso en la empresa y en otros ámbitos de la vida. No se conformaba con ascender en la escala del éxito basándose en programas de acción afirmativa o siendo un miembro «simbólico» de la empresa. Por esa razón, siempre había querido demostrar con su trabajo que se merecía el puesto. Por otro lado, como exatleta, Lewis siempre se había enorgullecido de ser un jugador de equipo y no creía en decepcionar a sus compañeros de equipo. Al examinar sus sentimientos e intuiciones sobre la situación, Lewis descubrió que el tema en cuestión era más complejo que ir o no a la presentación. Se trataba de un conflicto entre dos de sus creencias más arraigadas.

Valores profundamente arraigados.

Al encuadrar los momentos decisivos en términos de nuestros sentimientos e intuiciones, podemos eliminar el conflicto de su contexto empresarial y llevarlo a un nivel más personal y manejable. Entonces podemos considerar una segunda pregunta para ayudar a resolver el conflicto:¿Cuáles de las responsabilidades y valores que están en conflicto están más arraigados en mi vida y en las comunidades que me importan? Rastrear las raíces de nuestros valores significa entender sus orígenes y su evolución a lo largo del tiempo. Implica un esfuerzo por entender qué valores y compromisos son realmente los que más significan para nosotros.

Apliquemos ese enfoque al caso de Steve Lewis. Por un lado, no tenía ninguna duda de que quería ser socio de un importante banco de inversiones y que quería ganarse ese puesto por sus méritos. Desde su segundo año de universidad, a Lewis le atraía la idea de una carrera en Wall Street y se había esforzado y decidido para hacer realidad esa idea. Cuando aceptó su trabajo actual, por fin había puesto un pie en el camino con el que había soñado, y ni las largas jornadas ni el detallado y «duro» trabajo que implicaban los analistas de primer año le hicieron dudar de su elección. Creía que perseguía sus propios valores al buscar una carrera exitosa en un banco de inversiones de Wall Street. Era el tipo de vida que quería vivir y el tipo de trabajo que le gustaba hacer.

Por otro lado, cuando Lewis tuvo en cuenta su origen afroamericano, pensó en lo que le habían enseñado sus padres. Destacó en particular un episodio de principios de la década de 1960. Sus padres hicieron una reserva en un restaurante que, según se dice, no servía negros. Cuando llegaron, la azafata les dijo que había habido un error. Se perdió la reserva y no pudieron sentarse. El restaurante estaba medio vacío. Los padres de Lewis se dieron la vuelta y se fueron. Cuando llegaron a casa, su madre hizo una nueva reserva con su apellido de soltera. (Su padre había sido un popular atleta local, cuyo nombre era ampliamente reconocido.) El restaurante no sospechaba nada. Cuando regresaron una hora después, la anfitriona, aunque no muy contenta, procedió a sentarlos.

Lewis seguía conmovido por el recuerdo de lo que habían hecho sus padres, incluso cuando estaba sentado en su oficina de Wall Street muchos años después. Con el ejemplo de sus padres en mente, Lewis podría empezar a darse cuenta de la que parece ser la mejor respuesta a su dilema actual. Analizaría la situación como el hijo de sus padres. Lo vería como un afroamericano, no como otro joven banquero de inversiones. Lewis decidió que no podía ir a la reunión como el «negro simbólico». Hacerlo repudiaría el ejemplo de sus padres. Decidió, en efecto, que su raza era una parte vital de su identidad moral, con una relación cada vez más profunda con su yo fundamental que el puesto profesional que había asumido recientemente.

Astucia y rapidez.

La introspección como la de Steve Lewis puede divorciarse fácilmente de las exigencias del mundo real. Todos hemos visto a directivos que, sin pensarlo, se lanzan a una causa personal muy arraigada y sufren graves reveses personales y profesionales. Como nos recuerdan el filósofo renacentista Niccolò Machiavelli y otros pragmáticos éticos, el idealismo, no atenuado por el realismo, a menudo hace poco para mejorar el mundo. Por lo tanto, la siguiente pregunta crítica es:¿Qué combinación de astucia y rapidez, junto con imaginación y audacia, me ayudará a poner en práctica mi comprensión personal de lo que es correcto? Esta es, por supuesto, una pregunta completamente diferente a ¿Qué debo hacer? Reconoce que el mundo de los negocios es un escenario de resultados, rudo y rudo, en el que la introspección por sí sola no hará el trabajo. El proceso de mirar hacia dentro debe culminar con una acción concreta caracterizada por la tenacidad, la persuasión, la astucia y la confianza en sí mismo.

La autoindagación debe conducir a una acción astuta, persuasiva y segura de sí misma si quiere que sea una herramienta eficaz.

¿Cómo combinó Lewis el idealismo con el realismo? Decidió que se uniría al equipo de presentación, pero también apostó a que podía hacerlo en condiciones que le resultaran al menos aceptables. Le dijo al socio responsable, Bruce Anderson, que se sentía honrado de que le pidieran participar, pero añadió que quería participar en la presentación. Dijo que estaba dispuesto a dedicar cada minuto de las próximas 30 horas a prepararse. Cuando Anderson preguntó por qué, Lewis se limitó a decir que quería ganarse un lugar en el equipo. Anderson accedió a regañadientes. Resultó que había un elemento menor en la presentación que requería la aplicación de algunas técnicas analíticas básicas con las que Lewis estaba familiarizado. Lewis se esforzó mucho en la presentación, pero cuando se puso de pie durante la reunión durante los 12 minutos que se le habían asignado, se puso un dolor de cabeza terrible y deseó haber rechazado la oferta de Anderson. Su único día de trabajo no sustituyó a las semanas que sus colegas habían invertido en el proyecto. Sin embargo, su parte de la presentación salió bien y recibió elogios de sus colegas por el trabajo que había realizado.

En resumen, Lewis había definido bien el dilema al que se enfrentaba y había desempeñado un papel activo para resolverlo; no asistió a la reunión como obra maestra. Al mismo tiempo, puede que haya reforzado sus perspectivas profesionales. Pensaba que había pasado una prueba menor, un rito de iniciación en su empresa, y que había demostrado no solo que estaba dispuesto a hacer lo que fuera necesario para hacer su trabajo, sino también que no lo tratarían como un miembro simbólico del grupo. Los analistas y asociados blancos a los que se pasó por alto probablemente se quejaron un poco; pero Lewis sospechaba que, si les hubieran repartido su mano, habrían jugado sus cartas como lo hizo él.

Una guía para definir los momentos

¿Quiénes somos? Momentos decisivos para los grupos de trabajo

A medida que los directivos avanzan en una organización, los momentos decisivos se hacen más difíciles de resolver. Además de ver la situación como un conflicto entre dos creencias personales, los directivos deben añadir otra dimensión: los valores de su grupo de trabajo y sus responsabilidades con las personas que dirigen. Por ejemplo, ¿cómo debería responder un gerente a un empleado que se presenta repetidamente a trabajar con olor a alcohol en el aliento? ¿Cómo debe responder un gerente a un empleado que ha hecho comentarios sexualmente sugerentes a otro? En este tipo de momentos decisivos, el problema y su resolución se desarrollan no solo como un drama personal dentro de uno mismo, sino también como un drama entre un grupo de personas que trabajan juntas. El tema se hace público y es lo suficientemente importante como para definir el futuro de un grupo y dar forma a sus valores.

Puntos de vista.

Muchos directivos sufren una especie de miopía ética y creen que todo su grupo ve la situación desde la misma perspectiva que ellos. Esta forma de pensar rara vez logra unir a las personas para lograr objetivos comunes. Las diferencias de educación, religión, etnia y educación dificultan que dos personas vean una situación de manera similar, y mucho menos a todo un grupo de personas. El desafío ético para un gerente no es imponer su comprensión de lo que es correcto al grupo, sino entender la forma en que otros miembros ven el dilema. El gerente debe preguntar:¿Cuáles son las otras interpretaciones fuertes y persuasivas de la ética de esta situación?

Un ejemplo clásico de este tipo de problemas fue el de un entrenador de 35 años, Peter Adario. Adario dirigía el departamento de marketing de Sayer Microworld, una distribuidora de productos informáticos. Estaba casado y tenía tres hijos. Había dedicado la mayor parte de su carrera a un exitoso vendedor y director de sucursal, y aceptó con entusiasmo su puesto actual debido a los diversos desafíos. Tres altos directivos que dependían de Adario supervisaban a los otros 50 empleados del departamento de marketing y Adario, a su vez, dependía de uno de los cuatro vicepresidentes de la sede corporativa.

Adario había contratado recientemente a una directora de cuentas, Kathryn McNeil, que era madre soltera. Aunque estaba altamente cualificada y era competente, a McNeil le costaba mantenerse al día con su trabajo por el tiempo que necesitaba pasar con su hijo. El ritmo de trabajo era exigente: la empresa estaba a punto de terminar una fusión y 60 horas semanales se habían convertido en la norma. McNeil también tenía dificultades para llevarse bien con su supervisora, Lisa Walters, una gerente de nivel medio del departamento que dependía de Adario. Walters era una mujer ambiciosa y empeñada que sobresalía en el vertiginoso entorno de Sayer Microworld. Estaba irritada por la tardanza crónica y el impredecible horario de trabajo de McNeil. Adario no había prestado mucha atención a las preocupaciones de Walters hasta la mañana en que encontró una nota manuscrita suya sobre su pila de papeles sin terminar. Era su segunda nota para él en igual número de semanas. Ambas notas se quejaban del horario de McNeil y pedían que la despidieran.

Los gerentes deben determinar si sus compañeros de trabajo y empleados apoyarán su visión ética.

Para Adario, que era padre y comprendía la difícil situación de McNeil, la situación fue claramente un momento decisivo, ya que enfrentó su creencia de que sus empleados necesitaban tiempo con sus familias con su deber con los resultados del departamento. Adario decidió concertar una reunión. Confiaba en que si se sentaba con las dos mujeres el problema podría resolverse de alguna manera. Sin embargo, poco antes de que comenzara la reunión, Adario se quedó atónito al enterarse de que Walters había pasado por alto y había discutido el tema con uno de los altos ejecutivos de la empresa. Los dos fueron entonces a la oficina de McNeil y la despidieron. Un colega le dijo más tarde que a McNeil le habían dado cuatro horas para empacar sus cosas y salir del local.

Mientras Adario veía el bien contra el bien, Walters veía el bien contra el mal. Ella creía que la cuestión ética básica era la irresponsabilidad de McNeil al no hacer todo lo posible y la falta de acción de Adario al respecto. La cuenta de cliente de McNeil era crucial y se estaba retrasando durante un período cercano a la crisis en la empresa. Walters también creía que era injusto que un miembro del sobrecargado equipo recibiera un trato especial. En retrospectiva, Adario pudo ver que Walters y él analizaron los mismos datos sobre McNeil y llegaron a conclusiones muy diferentes. Si hubiera reconocido antes que su punto de vista era solo una interpretación entre muchas, se habría dado cuenta de que estaba inmerso en una difícil competencia de interpretaciones.

Influir en el comportamiento.

Identificar interpretaciones contrapuestas, por supuesto, es solo una parte de la batalla. Los directivos también tienen que analizar detenidamente la organización en la que trabajan y hacer una evaluación realista de qué interpretación ganará al final. Varios factores pueden determinar qué interpretación prevalecerá: la cultura empresarial, las normas del grupo, los objetivos corporativos y la política empresarial, y las inevitables disputas y luchas políticas dentro de las organizaciones. En palabras del filósofo estadounidense William James: «La forma final y victoriosa de ver las cosas será la que más impresione a la mente normal». Por lo tanto, los gerentes tienen que preguntarse:¿Qué punto de vista tiene más probabilidades de ganar el concurso de interpretaciones e influir en el pensamiento y el comportamiento de otras personas?

A Peter Adario le habría salido bien reflexionar sobre esta cuestión. Si lo hubiera hecho, podría haber visto el tema en términos de un problema mayor entre el trabajo y la familia dentro de la empresa. Para Adario y McNeil, las exigencias del trabajo y la familia significaban una fatiga constante, una sensación de verse arrastrados en mil direcciones y la frustración de no ponerse nunca al día con todo lo que tenían que hacer. Para los demás empleados de Sayer Microworld, la mayoría de los cuales eran jóvenes y aún no eran padres, el conflicto entre el trabajo y la familia hacía que a veces tuvieran que trabajar más horas porque otros empleados tenían familiares que atender. Dada la gran carga de trabajo que soportaban, estos empleados solteros sentían poca simpatía por los valores de Adario, orientados a la familia.

La verdad como proceso.

Planificar con antelación es la base del trabajo de dirección. Hay que aprender a detectar los problemas antes de que se conviertan en crisis. Lo mismo ocurre con la definición de los momentos en grupos. Deberían considerarse parte de un proceso más amplio que, como cualquier otro, debe gestionarse. Los directivos eficaces establecen las condiciones para la resolución exitosa de los momentos decisivos mucho antes de que esos momentos se presenten realmente. Pues, en palabras de William James: «La verdad de una idea no es una propiedad estancada que le sea inherente. La verdad le pasa a una idea. Se hace realidad, lo hacen realidad los acontecimientos. Su verdad es, de hecho, un suceso, un proceso». Los gerentes pueden empezar a crear las condiciones para que prevalezca una interpretación en particular preguntándose:¿He orquestado un proceso que pueda hacer que mi interpretación gane en mi grupo?

Adario pasó por alto las señales sutiles de que un proceso opuesto al suyo había estado en marcha durante algún tiempo. Recuerde que Walters le envió a Adario dos notas, cada una de las cuales sugería que sustituyeran a McNeil. ¿De qué trataban realmente esas notas? ¿Fueron anuncios provisionales de los planes de Walters o pusieron a prueba la autoridad de Adario? ¿Y qué opina Walters de la falta de respuesta de Adario? Al parecer, interpretó su reacción —o la falta de ella— como un indicio de que no se interpondría en el camino del despido de McNeil. Puede que Walters incluso pensara que Adario quería que despidieran a McNeil, pero no estaba dispuesto a hacerlo él mismo. En resumen, el momento decisivo de Adario había ido mal porque Walters presentó una historia convincente a la alta dirección de la empresa; así, se adelantó a Adario y llenó el vacío que había creado por su inacción.

En lugar de esperar a que surgiera el tema del trabajo contra la familia y sorprendiera al grupo, Adario podría haber previsto el problema y haber adoptado un enfoque proactivo para definir una cultura laboral que valorara tanto la familia como el trabajo. Adario tuvo amplias oportunidades de impedir que se produjera el giro final de los acontecimientos. Podría haber ascendido a McNeil entre otros miembros de la empresa. En particular, necesitaba hacer hincapié en las habilidades y la experiencia, especialmente en la gestión de cuentas, que ella aportó a la empresa. También podría haber creado oportunidades para que la gente conociera a McNeil personalmente, incluso para que conocieran a su hijo, de modo que entendieran y apreciaran lo que estaba logrando.

Jugar para ganar.

Una de las características de un momento decisivo es que hay mucho en juego para todos los actores del drama. La mayoría de las veces, los jugadores anteponen sus propios intereses. En este tipo de entorno empresarial, ni las intenciones mejor intencionadas ni el proceso mejor diseñado harán el trabajo. Los directivos deben estar preparados para arremangarse y sumergirse en la lucha organizativa, utilizando tácticas adecuadas y eficaces que hagan realidad su visión. Tienen que reflexionar sobre la pregunta,¿Solo sigo el juego o juego para ganar?

En Sayer Microworld, el concurso de interpretaciones entre Walters y Adario formó parte claramente de una lucha por el poder más amplia. Si Walters no tenía el ojo puesto en el trabajo de Adario antes de que despidieran a McNeil, probablemente lo tuviera después: parecía que a la alta dirección le gustaba su estilo de hacerse cargo. Mientras Adario lanzaba lanzamientos de sóftbol clandestinos, Walters jugaba duro. En Sayer Microworld, el idealismo de hacer lo correcto sin conocimientos organizativos era el camino seguro hacia la oscuridad. El corazón de Adario estaba en el lugar correcto cuando contrató a McNeil. Creía que ella podía hacer su trabajo, admiraba su valentía y quería crear un lugar de trabajo en el que pudiera prosperar. Pero sus loables intenciones tenían que ir respaldadas por un don de maniobra, astucia y conocimiento político. En cambio, Walters aprovechó el momento. Cronometró sus movimientos con cuidado y encontró un poderoso aliado en la alta dirección que la ayudó a llevar a cabo su plan.

Algunos de los momentos decisivos más difíciles a los que se enfrentan los directivos les piden que equilibren el trabajo y la familia.

Aunque Adario tropezó, vale la pena señalar que este momento decisivo le enseñó mucho. Tras el despido de McNeil, Adario se enteró de que muchos otros empleados compartían su visión del dilema entre el trabajo y la familia y comenzó a actuar con más confianza que antes. Le dijo a su jefe que no estaba de acuerdo con la decisión de despedir a McNeil y se opuso enérgicamente a la forma en que se había tomado la decisión. Luego le dijo a Walters que su comportamiento se anotaría en la próxima evaluación de desempeño que publicara en su expediente. Ni Walters ni el vicepresidente dijeron mucho en respuesta y el tema no volvió a surgir. Adario había hecho su reclamación, aunque tardíamente. Había aprendido, en palabras de Maquiavelo, que «un hombre que no ocupa un puesto en la sociedad no puede ni siquiera hacer que un perro le ladre».

¿Quién es la empresa? Momentos decisivos para los ejecutivos

Para tener éxito, los altos ejecutivos deben negociar su visión ética con los accionistas, los clientes y los empleados.

Redefinir la dirección de la propia vida y la dirección del grupo de trabajo requiere una mezcla cuidadosa de introspección personal y acción calculada. Pero los hombres y mujeres encargados de dirigir empresas enteras a veces se enfrentan a un momento decisivo aún más complejo. Se les pide que pongan de manifiesto su comprensión de lo que es correcto en un escenario grande, uno que pueda incluir a los sindicatos, los medios de comunicación, los accionistas y muchas otras partes interesadas de la empresa. Tenga en cuenta la complejidad del dilema al que se enfrenta un CEO que acaba de recibir una denuncia de manipulación del paquete de uno de los medicamentos de venta libre de la empresa. O piense en la postura de un ejecutivo que necesita formular una respuesta a las denuncias de los medios de comunicación de que las mujeres y los niños reciben un trato injusto en la planta extranjera de la empresa. Este tipo de decisiones obligan a los altos directivos a comprometerse no solo a sí mismos o a sus grupos de trabajo, sino a toda la empresa a tomar un curso de acción irreversible.

Fortaleza personal y organizacional.

Ante decisiones tan abrumadoras, los ejecutivos suelen convocar reuniones, iniciar negociaciones y contratar consultores y abogados. Aunque estas medidas pueden ser útiles, pueden resultar decepcionantes, a menos que los ejecutivos se hayan tomado el tiempo y las medidas necesarias para forjarse una posición poderosa en el debate. Desde una posición de fortaleza, los líderes pueden presentar su visión de lo que es correcto en una situación; desde una posición de debilidad, las acciones de los líderes son vacías y desesperadas. Además, antes de que los directores ejecutivos puedan salir al amplio escenario de la sociedad con una visión personal, deben asegurarse de que sus acciones no pongan en peligro el bienestar de sus empresas, los puestos de trabajo de los empleados y los ingresos netos de los accionistas. Eso significa preguntar:¿He hecho todo lo que he podido para garantizar mi posición y la fortaleza y la estabilidad de mi organización?

En 1988, Eduoard Sakiz, director ejecutivo de Roussel Uclaf, una empresa farmacéutica francesa, se enfrentó a un momento decisivo de esta magnitud. Sakiz tuvo que decidir si comercializaría el nuevo medicamento RU-486, que más tarde pasó a conocerse como la píldora abortiva francesa. Las primeras pruebas demostraron que el fármaco tenía una eficacia del 90 al 95% para inducir abortos espontáneos durante las cinco primeras semanas del embarazo de una mujer. Al considerar la posibilidad de introducir el medicamento, Sakiz se vio envuelto en una importante controversia internacional. Los grupos antiabortistas estaban indignados porque incluso se estaba considerando el medicamento. Los grupos a favor del derecho a decidir creían que el medicamento representaba un importante paso adelante en la batalla por garantizar el derecho de la mujer al aborto. Los accionistas de la compañía madre de Roussel Uclaf, Hoechst, se opusieron en su mayoría a la introducción de la RU-486 porque había habido graves amenazas de boicotear a Hoechst en caso de que se introdujera el medicamento. Para el gobierno francés, que también es copropietario de Roussel Uclaf, la RU-486 significó un paso adelante en sus intentos de reducir los abortos clandestinos.

No cabe duda de que, en un nivel, la decisión a la que se enfrentó Sakiz fue un momento decisivo personal. Era médico con un compromiso de larga data con la RU-486. Al principio de su carrera, mientras trabajaba como investigador médico, Sakiz había ayudado a desarrollar el compuesto químico en el que se basaba el fármaco. Creía firmemente que el medicamento podría ayudar a miles de mujeres, especialmente a las de los países pobres, a evitar lesiones o la muerte a causa de abortos fallidos. Como dudaba de que el medicamento llegara al mercado si no dirigía la empresa, Sakiz sabía que tendría que asegurarse su propia posición.

En otro nivel, Sakiz tenía la responsabilidad de proteger los puestos de trabajo y la seguridad de sus empleados. Entendió que esto significaba tomar todas las medidas posibles para evitar boicots dolorosos y el riesgo de violencia contra la empresa. Su decisión se complicó por el hecho de que algunos empleados estaban apasionadamente comprometidos con la RU-486, mientras que otros se oponían al medicamento por motivos éticos o temían que las protestas y los boicots perjudicaran a Roussel Uclaf y sus demás productos.

¿Cómo pudo Sakiz proteger sus propios intereses y los de sus empleados y aun así introducir el medicamento? Sea cual fuera el camino que eligiera, podía darse cuenta de que tendría que asumir un perfil público bajo. Sería absurdo hacerse el valiente león y atacar declarando la necesidad moral de la RU-486. Simplemente había demasiados opositores como para que ese enfoque funcionara. Podría costarle su trabajo y arrastrar a la empresa a un proceso largo y doloroso de una peligrosa confusión.

El papel de la organización en la sociedad.

Lo que hace que este tercer tipo de momento decisivo sea tan difícil es que se pide a los ejecutivos que formen, revelen y pongan a prueba no solo a sí mismos y a sus grupos de trabajo, sino también a toda la empresa y su papel en la sociedad. Eso requiere forjar un plan de acción que funcione en tres niveles: el individuo, el grupo de trabajo y la sociedad en general. ¿En qué áreas queremos liderar? ¿En qué áreas queremos seguir? ¿Cómo debemos interactuar con el gobierno? ¿Con los accionistas? Los líderes deben preguntarse:¿He pensado de forma creativa, audaz e imaginativa en el papel de mi organización en la sociedad y su relación con las partes interesadas?

Los ejecutivos astutos pueden aprovechar los momentos decisivos como una oportunidad para redefinir el papel de su empresa en la sociedad.

¿Qué papel quería Sakiz que interpretara Roussel Uclaf? Desde luego, no quería tomar la salida más fácil. Sakiz podría haber complacido a su jefe en Alemania y haber evitado años de controversia y boicots si se hubiera retirado por completo del mercado de los anticonceptivos y otros medicamentos reproductivos. (Casi todas las compañías farmacéuticas estadounidenses han adoptado ese enfoque). Sakiz podría haber definido el papel social de Roussel Uclaf en términos estándar —como propiedad de sus accionistas— y haber argumentado que había que archivar la RU-486 porque los boicots contra Roussel Uclaf y Hoechst probablemente costarían mucho más de lo que generaría el medicamento.

En cambio, Sakiz quería definir el papel de Roussel Uclaf de una manera atrevida: las mujeres que buscan abortos sin cirugía y sus médicos estarían entre las principales partes interesadas de la empresa, y la empresa apoyaría a esta circunscripción mediante un astuto activismo político. Ese enfoque se ajustaba a los valores fundamentales de Sakiz y a lo que pensaba que querían la mayoría de los empleados y otras partes interesadas. Tenía claro que tenía que encontrar la manera de introducir el medicamento en el mercado. La única pregunta era cómo.

De la visión a la realidad.

Para hacer realidad sus visiones éticas, los altos ejecutivos deben evaluar a sus oponentes y aliados con mucho cuidado. ¿Qué aliados tengo dentro y fuera de mi empresa? ¿Qué partidos se resistirán o lucharán contra mis esfuerzos? ¿He subestimado su poder y su habilidad táctica o he sobreestimado su compromiso ético? ¿A quién voy a alejar con mi decisión? ¿Qué partes tomarán represalias y cómo? Estas preocupaciones tácticas se pueden resumir en la pregunta:¿Qué combinación de astucia, creatividad y tenacidad hará realidad mi visión? Maquiavelo lo expresó de manera más sucinta: «¿Debo jugar al león o al zorro?»

Aunque puede que nunca sepamos exactamente lo que le pasó por la cabeza a Sakiz, podemos deducir de sus acciones que no le interesaba jugar al león. El 21 de octubre de 1988, un mes después de que el gobierno francés aprobara la RU-486, Sakiz y el comité ejecutivo de Roussel Uclaf tomaron su decisión. El New York Times describió los hechos de esta manera: «En una reunión del 21 de octubre, Sakiz sorprendió a los miembros del comité de dirección al convocar una discusión sobre la RU-486. Allí, en la ultramoderna sala de juntas de Roussel Uclaf, los opositores de larga data a la píldora repitieron sus objeciones: la RU-486 podía provocar un duro boicot, perjudicaba la moral de los empleados y la dirección dedicaba demasiado tiempo a esta controversia. Por último, nunca sería muy rentable porque se vendería mucho en función del coste al Tercer Mundo. Después de dos horas, Sakiz volvió a sorprender a la comisión al convocar una votación. Cuando levantó la mano a favor de suspender la distribución de la RU-486, quedó claro que la píldora estaba condenada al fracaso».

La empresa informó a sus empleados de la decisión el 25 de octubre. Al día siguiente, Roussel Uclaf anunció públicamente que suspendería la distribución del medicamento debido a la presión de los grupos antiabortistas. Un funcionario de Roussel Uclaf explicó la decisión: «Los grupos de presión en los Estados Unidos son muy poderosos, quizás incluso más que en Francia».

La decisión de la empresa y el papel de Sakiz en ella despertaron asombro e enfado. La empresa y sus líderes, según los críticos, habían condenado al fracaso una prometedora herramienta de salud pública y habían dado un ejemplo de cobardía. El colega y amigo de Sakiz, Etienne-Emile Baluieu, cuya investigación había sido crucial para el desarrollo de la RU-486, calificó la decisión de «escandalosa desde el punto de vista moral» y acusó a Sakiz de ceder a la presión. Los grupos de mujeres, los defensores de la planificación familiar y los médicos de los Estados Unidos y Europa criticaron duramente la decisión de Sakiz. Otros críticos sugirieron sarcásticamente que la decisión de la empresa no sorprendió, ya que Roussel Uclaf había decidido no producir píldoras anticonceptivas ante la controversia de la década de 1960.

Tres días después de que Roussel Uclaf anunciara que suspendería la distribución, el ministro de Salud francés convocó al vicepresidente de la empresa a su oficina y le dijo que si la empresa no reanudaba la distribución, el gobierno transferiría la patente a otra empresa que sí lo haría. Tras la reunión con el ministro de Salud, Roussel Uclaf volvió a sorprender al público: anunció la revocación de su decisión inicial. Al fin y al cabo, la empresa distribuiría la RU-486.

Sakiz había alcanzado sus objetivos, pero como un zorro. Había llamado a sus aliados y los había unido a su lado, pero lo había hecho de una manera indirecta y astuta. Había utilizado las respuestas predecibles de las numerosas partes interesadas para organizar una serie de eventos que le ayudaran a lograr sus fines, sin que pareciera que estaba liderando el camino. De hecho, parecía que estaba cediendo a la presión externa.

Sakiz había puesto en marcha los tres componentes principales del tercer tipo de momento decisivo. En primer lugar, se había asegurado su propio futuro en la empresa. El Ministerio de Salud francés, que apoyó a Sakiz, bien podría haberse visto agravado si Hoechst hubiera nombrado a otro CEO en lugar de Sakiz; entonces podría haber tomado represalias contra la empresa alemana de varias maneras. Además, al hacer que el gobierno francés participara en la decisión, Sakiz pudo desviar parte de la controversia sobre la introducción del medicamento lejos de la empresa, protegiendo a los empleados y los resultados. Por último, Sakiz puso a Roussel Uclaf en un papel de liderazgo tecnológico y social en los círculos franceses e incluso internacionales.

Un arco con gran tensión

A medida que pasamos de Steve Lewis a Peter Adario y a Eduoard Sakiz, hemos progresado en desafíos cada vez más complejos, pero similares. Estos directivos realizaron difíciles actos de autoindagación que los llevaron a tomar medidas calculadas basándose en su comprensión personal de lo que era correcto en la situación dada.

Pero los tres tuvieron diversos grados de éxito. Steve Lewis pudo equilibrar sus valores personales y la realidad del mundo empresarial. El resultado fue una acción basada en la ética que hizo avanzar su carrera. Peter Adario tenía un buen conocimiento de sus valores personales, pero no los adaptó a las realidades a las que se enfrentaba en el competitivo entorno laboral de Sayer Microworld. Como resultado, no pudo impedir el despido de McNeil y puso en peligro su propia carrera. Eduoard Sakiz no solo mantuvo un estrecho vínculo con sus valores personales y los de su organización, sino que también predijo lo que harían sus oponentes y aliados ajenos a la empresa. El resultado fue la introducción de un fármaco que sacudió al mundo.

Los momentos decisivos nos obligan a encontrar un equilibrio entre nuestros corazones en todo su idealismo y nuestro trabajo en toda su desordenada realidad.

El filósofo alemán del siglo XIX Friedrich Nietzsche escribió una vez: «Creo que el gran hombre —el arco con gran tensión— se desarrolla precisamente a través de la presencia de los opuestos y de los sentimientos que provocan». Los momentos decisivos unen esos «opuestos» y «sentimientos» en un enfoque vívido. Nos obligan a encontrar un equilibrio entre nuestros corazones en todo su idealismo y nuestros trabajos en toda su desordenada realidad. Los momentos decisivos, entonces, no son simplemente ejercicios intelectuales, sino oportunidades para una acción inspirada y un crecimiento personal.

1. Se han cambiado los nombres de las cuentas de Steve Lewis y Peter Adario para proteger la privacidad de los directores involucrados.