Un enfoque disciplinado para evaluar ideas

“Asegúrese de hacer las preguntas adecuadas en el momento adecuado”. Ése es un consejo memorable de un líder de una potencia mundial de la innovación. Desgraciadamente, es un consejo que se tiene en cuenta con muy poca frecuencia dentro de las grandes empresas.

En muchas empresas, el proceso de evaluación de ideas gira en torno a detalladas hojas de cálculo de Excel, exhaustivos documentos de PowerPoint y una secuencia orquestada de reuniones previas que conducen a una reunión de decisión. Este tipo de enfoque disciplinado funciona muy bien cuando las empresas disponen de conocimientos que les permiten ser precisas en su análisis y los ejecutivos tienen la experiencia de dominio pertinente para tomar decisiones con conocimiento de causa.

Aplicar esta misma disciplina a oportunidades incipientes en nuevos espacios puede ser desastroso. La gente se pasa días discutiendo hojas de cálculo Excel que no son más que relaciones matemáticas entre números inventados. Los directivos que trabajan en ideas descubren que los detallados documentos de PowerPoint son su mayor enemigo, porque los detalles sirven de cebo para los quisquillosos abogados del diablo. Las interminables reuniones previas desplazan el aprendizaje basado en la acción.

La forma general de solucionar este problema parece bastante sencilla: cuente con un proceso mediante el cual evalúe las ideas de distintas formas en las diferentes fases de desarrollo (la mayoría lo denomina “proceso de etapas”). Puede tener un proceso de “entrada” en el que itere y evalúe rápidamente muchas ideas y un proceso de “lanzamiento” más detallado para optimizar las pocas que superen las primeras rondas. Este tipo de proceso puede ayudar a trasladar con éxito una idea de una nota Post-It al mercado.

¿Qué significa esto en la práctica? El resto de este post mostrará cómo la rama de inversión de riesgo de Innosight criba las ideas, como una especie de guía. (El post de la semana que viene aplicará las lecciones de este enfoque a las grandes empresas).

El “equipo” de capital riesgo de Innosight es una tienda de dos personas en Singapur. Yo formo parte del Comité de Inversiones, junto con el profesor de Harvard Clayton Christensen, involucrándome principalmente cuando nos acercamos a una decisión importante sobre una empresa en cartera actual o potencial. El equipo central, Pete Bonee y Piyush Chaplot, recorren Singapur para encontrar las mejores oportunidades de inversión. En los dos últimos años, han examinado más de 200 inversiones potenciales.

La primera decisión es si celebrar una reunión para evaluar una empresa. Responder a esta pregunta es bastante sencillo. Nuestro fondo busca específicamente empresas semilla que tengan el potencial de generar disrupción en los mercados existentes o de crear otros nuevos. Así pues, si Pete o Piyush creen que el material que han visto hasta la fecha (que puede ser un resumen ejecutivo de una página, un documento de presentación de 20 páginas, una página web en bruto o incluso una descripción por correo electrónico) se ajusta a nuestra estrategia y tiene cierto potencial, procederán a celebrar una reunión.

Entonces, el listón sube. La siguiente decisión es si investigar formalmente a la empresa. Hemos desarrollado una criba cualitativa con unas 20 características que mezclan la teoría de la innovación disruptiva con lo que hemos aprendido en cinco años de actividades de inversión e incubación. Basándonos en lo que hemos visto, evaluamos si la idea es negativa, positiva o neutra en cada una de esas características.

No hay una “puntuación” que una idea tenga que superar para pasar a la ronda más formal. De hecho, el proceso es tanto educativo como evaluativo. Ayuda a nuestro equipo a comprender las áreas que hay que sondear más a fondo durante las discusiones posteriores o la diligencia debida detallada. El proceso casi siempre saca a la luz dos o tres grandes cuestiones que, de no abordarse, nos impedirían consumar una inversión.

En última instancia, una discusión en equipo determina lo que hay que seguir adelante. No procederemos a menos que un individuo levante la mano para liderar el esfuerzo, porque en última instancia ese individuo tendrá que pasar un día a la semana o más con la empresa si realizamos una inversión. Si no existe esa pasión individual, no procederemos.

Entonces, si nos sentimos cómodos de haber abordado las cuestiones críticas, decidimos si invertimos. En algunas dimensiones, esta decisión es bastante fácil porque hemos reducido nuestro enfoque a un par de cuestiones clave. Los datos de nuestra investigación abordan esas cuestiones y procedemos, o no.

Dado que nuestro proceso implica tres decisiones distintas - evaluar, investigar e invertir, cada una con criterios específicos y un nivel de escrutinio diferente - la decisión final acaba siendo sencilla. En los dos últimos años, hemos evaluado unas 60 empresas, investigado detalladamente unas 10 e invertido en cinco. Como puede ver, las decisiones implican muchas discusiones y el juicio de un equipo.

Distintas diferencias separan la forma en que una empresa y un fondo de capital riesgo abordan la innovación. Mi próximo post mostrará cómo se aplica el proceso de evaluación en tres pasos de Innosight Ventures dentro de las grandes empresas.