Los albores de la economía de E-Lance

En octubre de 1991, Linus Torvalds, un estudiante de informática de 21 años de la Universidad de Helsinki, puso a disposición en Internet el núcleo de un sistema operativo de ordenador que había escrito. Llamado Linux, era una versión rudimentaria del omnipresente sistema operativo UNIX, que durante más de una década había sido uno de los pilares de la informática empresarial y académica. Torvalds animó a otros programadores a descargar su software (de forma gratuita) y a usarlo, probarlo y modificarlo como mejor les pareciera. Algunos aceptaron la oferta. Corregían errores, modificaban el código original y añadían nuevas funciones, y también publicaban sus trabajos en Internet.

A medida que el núcleo de Linux crecía, llamó la atención de más y más programadores, que aportaron sus propias ideas y mejoras. La comunidad Linux creció de manera constante y pronto llegó a abarcar a miles de personas en todo el mundo, todas las cuales compartían su trabajo libremente entre sí. En tres años, este grupo flexible e informal, que trabajaba sin directores y se conectaba principalmente a través de Internet, convirtió Linux en una de las mejores versiones de UNIX de la historia.

Imagínese, ahora, cómo se habría organizado un proyecto de desarrollo de software de este tipo en una empresa como IBM o Microsoft. Las decisiones y los fondos se habrían filtrado a través de capas de gestores. Se habrían creado equipos formales de programadores, evaluadores de control de calidad y redactores técnicos y se les habrían asignado tareas. Se habrían realizado encuestas a los clientes y grupos focales, y sus hallazgos se habrían documentado en informes gruesos. Habría habido presupuestos, hitos, plazos, reuniones de estado, revisiones del desempeño, aprobaciones. Habría habido guerras territoriales, agotamiento, sobrecostos, retrasos. El proyecto habría costado una enorme cantidad de dinero, habría tardado más en completarse y muy posiblemente habría creado un sistema menos valioso para los usuarios que Linux.

Para muchos ejecutivos, el desarrollo de Linux se entiende más fácilmente (y lo más fácil es descartarlo) como una historia arcana de piratas informáticos y el ciberespacio, una buena Cableado tipo historia de revista, pero que tiene poca relevancia para el serio mundo de las grandes empresas. Esta interpretación, si bien es comprensible, es miope. Lo que realmente nos muestra la historia de Linux es el poder de una nueva tecnología —en este caso, las redes electrónicas— para cambiar radicalmente la forma de trabajar. La comunidad Linux, una reunión temporal y autogestionada de personas diversas que participan en una tarea común, es un modelo para un nuevo tipo de organización empresarial que podría sentar las bases de un nuevo tipo de economía.

Al cambiar la forma de trabajar, las redes electrónicas pueden conducir a un nuevo tipo de economía centrada en el individuo.

La unidad fundamental de una economía así no es la empresa sino el individuo. Las tareas no las asignan ni controlan a través de una cadena de gestión estable, sino que las llevan a cabo contratistas independientes de forma autónoma. Estos autónomos conectados electrónicamente (autónomos electrónicos) se unen en redes fluidas y temporales para producir y vender bienes y servicios. Cuando el trabajo termina (después de un día, un mes o un año), la red se disuelve y sus miembros vuelven a ser agentes independientes que circulan por la economía en busca de la siguiente misión.

Lejos de ser una hipótesis descabellada, la economía electrónica ya está aquí, en muchos sentidos. Lo vemos no solo en el desarrollo de Linux, sino también en la evolución de la propia Internet. Lo vemos en la aparición de empresas virtuales, en el auge de la subcontratación y el teletrabajo y en la proliferación de trabajadores autónomos y temporales. Incluso en las grandes organizaciones, lo vemos en la creciente importancia de los equipos de proyectos ad hoc, en el auge de los «intraemprendedores» y en la formación de unidades de negocio independientes.1

Todas estas tendencias apuntan a la conversión de las grandes empresas permanentes en redes flexibles y temporales de personas. Nadie puede decir todavía con exactitud qué tan importante o qué tan extendida será esta nueva forma de organización empresarial, pero a juzgar por las señales actuales, no es inconcebible que pueda definir el trabajo en el siglo XXI como lo definió la organización industrial en el XX. Si lo hace, los negocios y la sociedad cambiarán para siempre.

Negocios de uno

Las organizaciones empresariales son, en esencia, mecanismos de coordinación. Existen para guiar el flujo de trabajo, materiales, ideas y dinero, y la forma que adoptan se ve afectada en gran medida por las tecnologías de coordinación disponibles. Hasta hace unos cien años, las tecnologías de coordinación eran primitivas. Los productos y los mensajes se transportaban principalmente a pie, a caballo o en barco, y el proceso era lento, poco fiable y, a menudo, peligroso. Como no había una forma eficiente de coordinar las actividades dispares, la mayoría de las personas trabajaban cerca de sus casas, a menudo solas, produciendo productos o servicios para sus vecinos. Las organizaciones empresariales que existían (granjas, tiendas, fundiciones) solían ser pequeñas y estaban compuestas por unos pocos propietarios y empleados. Cuando sus productos tenían que llegar a consumidores lejanos, lo hacían mediante una larga serie de transacciones con varios mayoristas, vendedores ambulantes, transportistas y vendedores ambulantes independientes.

No fue hasta la segunda mitad del siglo XIX, después de tender las vías del tren y tender las líneas telegráficas, que se hicieron posibles las organizaciones grandes y complejas. Con una comunicación y un transporte más rápidos y confiables, las empresas podían llegar a los mercados nacionales e incluso internacionales, y sus propietarios tenían los medios para coordinar las actividades de grupos de personas grandes y dispersos. Nació la corporación industrial jerárquica, que incluía una amplia gama de funciones y, a menudo, una amplia gama de negocios, y rápidamente maduró hasta convertirse en el modelo organizativo dominante del siglo XX.

A pesar de todo lo que se ha dicho recientemente sobre la gestión descentralizada, los empleados empoderados y los procesos horizontales, la gran organización industrial sigue dominando la economía en la actualidad. Seguimos en la era de las megaempresas multinacionales, y esas empresas parece que se apresuran a fusionarse en formas cada vez más grandes. Los titulares de la prensa empresarial cuentan la historia: Compaq compra Digital. WorldCom compra MCI. Citibank se fusiona con Travelers. Daimler-Benz adquiere Chrysler. British Airways se alía con American Airlines (que a su vez se alía con US Airways). Algunos observadores, que proyectan esta ola de consolidación hacia el futuro, prevén un mundo en el que las gigantes corporaciones globales sustituyan a las naciones como unidades organizativas de la humanidad. Seremos ciudadanos de Sony, Shell o Wal-Mart, y saldremos todos los días para luchar contra los ciudadanos de Philips, Exxon o Sears.

Sin duda, ese escenario parece plausible. Sin embargo, si analizamos más allá de la superficie toda la actividad de fusiones y adquisiciones, vemos señales de un contrafeneno: la desintegración de la gran empresa. La gente deja las grandes empresas y se une a empresas mucho más pequeñas o se dedica a los negocios por sí misma como trabajadores contratados, autónomos o temporales. Hace veinticinco años, uno de cada cinco trabajadores estadounidenses trabajaba en un Fortuna 500 empresas. Hoy en día, la ratio ha bajado a menos de uno de cada diez. El mayor empleador privado de los Estados Unidos no es General Motors, IBM o UPS. Es la agencia de empleo temporal Manpower Incorporated, que en 1997 empleaba a 2 millones de personas. Si bien las grandes empresas controlan flujos de caja cada vez mayores, ejercen un control cada vez menos directo sobre la actividad empresarial real. Se podría decir que se están haciendo huecos.

Si bien las grandes empresas controlan flujos de caja cada vez mayores, ejercen cada vez menos control sobre la actividad empresarial real.

Incluso en las grandes empresas, la gestión tradicional de mando y control es cada vez menos común. Las decisiones se presionan cada vez más a la baja en las organizaciones. Se recompensa a los trabajadores no por ejecutar los pedidos de manera eficiente, sino por decidir lo que hay que hacer y, luego, hacerlo. Algunas grandes compañías industriales, como Asea Brown, Boveri y British Petroleum, se han dividido en decenas de unidades independientes que hacen negocios entre sí casi como si fueran compañías independientes. Y en algunos sectores, como la banca de inversión y la consultoría, suele ser más fácil entender las organizaciones existentes no como jerarquías tradicionales sino como confederaciones de emprendedores, unidas únicamente por una marca común.

¿Qué es lo que subyace a esta tendencia? ¿Por qué la organización industrial tradicional muestra pruebas de desintegración? ¿Por qué proliferan los e-lancer? Las respuestas están en la economía básica de las organizaciones. Los economistas, los teóricos de la organización y los historiadores de los negocios llevan mucho tiempo preguntándose por qué las empresas crecen o se mantienen pequeñas. Sus investigaciones sugieren que cuando es más barato realizar transacciones internamente, dentro de los límites de una empresa, las organizaciones crecen, pero cuando es más barato realizarlas externamente, con entidades independientes en el mercado abierto, las organizaciones permanecen pequeñas o se reducen. Si, por ejemplo, a los propietarios de una fundición de hierro les resulta más barato establecer una fuerza de ventas que contratar agencias externas para vender sus productos, contratarán vendedores y su organización crecerá. Si descubren que las agencias externas cuestan menos, no contratarán al personal de ventas y su organización no crecerá.

Las tecnologías de coordinación de la era industrial —el tren y el telégrafo, el automóvil y el teléfono, el ordenador central— hacían que las transacciones internas no solo fueran posibles sino también ventajosas. Las empresas podían gestionar grandes organizaciones de forma centralizada, lo que les proporcionaba economías de escala en la fabricación, el marketing, la distribución y otras actividades. Tenía sentido desde el punto de vista económico controlar directamente muchas funciones y negocios diferentes y contratar las legiones de administradores y supervisores necesarias para gestionarlos. Lo grande estaba bien.

Sin embargo, con la introducción de los potentes ordenadores personales y las amplias redes electrónicas (las tecnologías de coordinación del siglo XXI), la ecuación económica cambia. Como la información se puede compartir de forma instantánea y económica entre muchas personas en muchos lugares, el valor de la toma de decisiones centralizada y de las costosas burocracias disminuye. Las personas pueden gestionarse por sí mismas y coordinar sus esfuerzos a través de enlaces electrónicos con otros partidos independientes. Lo pequeño se convierte en bueno.

En cierto sentido, las nuevas tecnologías de coordinación nos permiten volver al modelo organizativo preindustrial de pequeñas empresas autónomas (empresas de una o varias) que realizaban transacciones entre sí en un mercado. Pero hay una diferencia crucial: las redes electrónicas permiten a estas microempresas aprovechar las reservas mundiales de información, experiencia y financiación que antes solo estaban disponibles para las grandes empresas. Las pequeñas empresas disfrutan de muchos de los beneficios de las grandes sin sacrificar la sencillez, la flexibilidad y la creatividad de las pequeñas.

La organización empresarial dominante del futuro puede no ser una corporación permanente sino más bien una red elástica.

En el futuro, a medida que las tecnologías de la comunicación avancen y las redes sean más eficientes, el cambio a los operadores electrónicos promete acelerarse. Si eso ocurriera, la organización empresarial dominante del futuro puede no ser una empresa estable y permanente, sino más bien una red elástica que, a veces, puede que no exista más de uno o dos días. Cuando sea necesario llevar a cabo un proyecto, se transmitan las solicitudes de propuestas o se publiquen anuncios electrónicos de búsqueda, las personas o los equipos pequeños responderán, se formará una red y se incorporarán nuevos trabajadores según se necesiten sus habilidades particulares. Cuando el proyecto esté terminado, la red se disolverá. Siguiendo los pasos del joven Linus Torvalds, entraremos en la era de la empresa temporal.

La empresa temporal

Desde la década de 1920 hasta la de 1940, el negocio del cine estuvo controlado por grandes estudios como MGM y Columbia. Los estudios empleaban actores, directores, guionistas, fotógrafos, publicistas e incluso proyeccionistas: todas las personas que se necesitaban para producir una película, llevarla a los cines y llenar las butacas. Los directores centrales determinaban qué películas hacer y quién trabajaría en ellas. La industria del cine era un modelo de organización industrial de grandes empresas.

Sin embargo, en la década de 1950, el sistema de estudios se había desintegrado. El poder había pasado del estudio al individuo. Los actores, directores y guionistas se convirtieron en autónomos y ellos tomaron sus propias decisiones en cuanto a los proyectos en los que trabajar. Para hacer una película, estos autónomos se unían en una empresa temporal, que empleaba a diferentes especialistas según fuera necesario en el día a día. En cuanto se terminara la película, la compañía temporal dejaría de existir, pero los distintos actores, con el tiempo, se unirían en nuevas combinaciones para trabajar en nuevos proyectos.

El cambio en el negocio del cine de compañías permanentes a compañías temporales muestra cómo industrias enteras pueden evolucionar, con bastante rapidez, de estructuras centralizadas a estructuras de redes. Y esas transformaciones no se limitan en absoluto al idiosincrásico mundo de Hollywood. Pensemos en la forma en que muchos fabricantes utilizan hoy en día estrategias de subcontratación radicales, que permiten a los agentes externos realizar más de sus actividades tradicionales. La división estadounidense de pantallas de ordenador de la empresa finlandesa Nokia, por ejemplo, decidió entrar en el mercado estadounidense de pantallas con solo cinco empleados. El soporte técnico, la logística, las ventas y el marketing se subcontrataron a especialistas de todo el país. La empresa de accesorios de moda Topsy Tail, que tiene unos ingresos de$ 80 millones, pero solo tres empleados, ni siquiera tocan sus productos en toda la cadena de suministro. Tiene contratos con varias empresas de moldeo por inyección para fabricar sus productos; utiliza agencias de diseño para crear sus empaques; y distribuye y vende sus productos a través de una red de centros logísticos, distribuidores y representantes de ventas independientes. Las operaciones altamente descentralizadas de Nokia y Topsy Tail se parecen más al modelo de organización de redes que al modelo industrial tradicional.

Para ver otro ejemplo más amplio, mire lo que le ha pasado a la industria textil en la región italiana de Prato. A principios de la década de 1970, Massimo Menichetti heredó el negocio de su familia, una fábrica textil en quiebra. Menichetti dividió rápidamente la empresa en ocho compañías distintas. Vendió una parte importante del capital (entre un tercio y la mitad) a empleados clave y exigió que al menos 50% de las ventas de las nuevas empresas provienen de clientes a los que no había atendido la antigua empresa. En tres años, las ocho nuevas empresas lograron un cambio total, con aumentos significativos en la utilización y la productividad de las máquinas.

Siguiendo el modelo de Menichetti, muchas otras grandes fábricas de Prato se dividieron en pedazos mucho más pequeños. Para 1990, más de 15 000 pequeñas empresas textiles, con un promedio de menos de cinco empleados, estaban activas en la región. Las pequeñas firmas construyeron fábricas y almacenes de última generación y desarrollaron empresas cooperativas en áreas como las compras, la logística y la I+D, donde se podían aprovechar las economías de escala. La producción textil en la zona se triplicó durante este tiempo, a pesar de que la industria textil estaba en declive en el resto de Europa. Y la calidad de los productos producidos en la región de Prato aumentó a medida que florecía la innovación. Los textiles de Prato se han convertido ahora en el material preferido de los diseñadores de moda de todo el mundo.

Los corredores, conocidos como implantadores, que actúan de conducto entre las pequeñas empresas de fabricación y los compradores de textiles. Los impannatori ayudan a coordinar el proceso de diseño y fabricación al reunir a los grupos de empresas adecuados para satisfacer las necesidades particulares del cliente. Incluso han creado un mercado electrónico, que sirve como centro de intercambio de información sobre la utilización prevista de las fábricas y las próximas necesidades, lo que permite comercializar la capacidad de producción textil como una materia prima.

La experiencia de Prato demuestra que se puede construir una economía sobre la base del modelo de red, pero se podría argumentar que Prato es una región pequeña y homogénea. ¿Cómo funcionaría un sector complejo y diverso bajo el modelo de red? La respuesta es: con mucha más facilidad de lo que cabría esperar. Como experimento mental, hagamos un viaje en el tiempo, hasta mediados del siglo XXI, y veamos cómo se diseñan los automóviles, el producto industrial arquetípico.

Descubrimos que General Motors se ha dividido en varias docenas de divisiones distintas, y estas divisiones han subcontratado la mayoría de sus actividades tradicionales. Ahora son pequeñas empresas que se preocupan principalmente por gestionar sus marcas y financiar el desarrollo de nuevos tipos y modelos de coches. Varios fabricantes independientes fabrican y ensamblan por contrato para cualquiera que quiera pagarlos. Los vehículos los diseñan ingenieros y diseñadores autónomos, que se unen en pequeñas coaliciones en constante cambio para trabajar en proyectos determinados. Una coalición puede, por ejemplo, centrarse en la ingeniería de un sistema eléctrico o en el diseño de un chasis, o puede centrarse en gestionar la integración de todos los subsistemas en automóviles completos.

Los trabajadores individuales circularán por la economía del comercio electrónico como agentes independientes y se unirán en empresas temporales a medida que surjan las oportunidades.

Estas coaliciones de diseño adoptan muchas formas. Algunas se organizan como empresas conjuntas; otras comparten acciones entre sus miembros; otras se basan en los mercados electrónicos que fijan los precios y los salarios. Todas son autónomas y se autoorganizan, y todas dependen de una red informática universal de alta velocidad —la descendiente de Internet— para conectarlas entre sí e intercambiar dinero electrónico. Una infraestructura de capital riesgo altamente desarrollada supervisa y evalúa los distintos equipos y proporciona financiación a los más prometedores.

Además de ser muy eficiente, con pocos gastos de gestión o administración, esta estructura basada en el mercado ha impulsado la innovación en toda la industria de la automoción. Si bien gran parte del capital riesgo se destina a apoyar los conceptos de diseño tradicionales, parte se destina a ideas más especulativas, incluso descabelladas, que, de tener éxito, podrían generar enormes recompensas financieras. Una pequeña coalición de ingenieros podría, por ejemplo, recibir fondos para diseñar una fábrica que fabrique sistemas de iluminación individualizados para las parrillas de los automóviles. Si su idea funciona, todos podrían convertirse en multimillonarios de la noche a la mañana. Y al día siguiente, podrían disolver su coalición e ir en busca de nuevos colegas y nuevos desafíos.

Durante los últimos años, bajo los auspicios de la iniciativa del Instituto de Tecnología de Massachusetts sobre la invención de las organizaciones del siglo XXI, hemos trabajado con un grupo de profesores y ejecutivos de negocios para considerar las diferentes formas en que podrían organizarse las empresas en el próximo siglo.2 Este grupo discutió y perfeccionó el escenario de diseño de automóviles que acabamos de presentar y, posteriormente, lo compartimos con directores e ingenieros de las grandes compañías de automóviles. No solo estuvieron de acuerdo en que era un modelo plausible para el diseño de automóviles, sino que también señalaron que la industria automotriz, de alguna manera, ya estaba avanzando hacia un modelo de este tipo. Muchos fabricantes de automóviles han subcontratado cada vez más sus trabajos de diseño básicos, lo que ha concedido una autonomía cada vez mayor a las agencias de diseño externas.

El cambio a una economía electrónica provocaría cambios fundamentales en prácticamente todas las funciones empresariales, no solo en el diseño de los productos. Las cadenas de suministro se convertirían en estructuras ad hoc, se ensamblaban para adaptarse a las necesidades de un proyecto en particular y se desmontaban cuando el proyecto terminaba. La capacidad de fabricación se compraría y vendería en un mercado abierto, y las empresas de fabricación independientes y especializadas realizarían pedidos de lotes pequeños para una variedad de corredores, tiendas de diseño e incluso consumidores. El marketing lo realizaban en algunos casos corredores y, en otros casos, pequeñas empresas que eran propietarias de las marcas y certificaban la calidad de los productos que se venden con ellas. En otros casos, la posibilidad de los consumidores de compartir información sobre los productos en Internet haría que el marketing quedara obsoleto; los consumidores simplemente «pulularían» en torno a las mejores ofertas. La financiación provendría menos de los beneficios retenidos y de los grandes mercados de valores y más de los capitalistas de riesgo y las personas interesadas. Los pequeños inversores podrían negociar acciones de empresas ad hoc basadas en proyectos a través de Internet.

Los negocios se transformarían de manera fundamental. Pero en ningún lugar los cambios serían tan importantes como en la propia función de la dirección.

La transformación de la administración

A mediados de la década de 1990, cuando Internet acababa de entrar en la conciencia de la mayoría de los ejecutivos de negocios, la prensa se llenó de historias sobre desastres. Internet, proclamaban los expertos, estaba a punto de caer en el caos. El tráfico en la World Wide Web crecía demasiado rápido. Había demasiados sitios web, demasiada gente en Internet. La demanda superaba la capacidad y solo era cuestión de meses que toda la red se estrellara o se congelara.

Nunca ocurrió. Internet ha seguido expandiéndose a un ritmo asombroso. Su capacidad se ha duplicado cada año desde 1988 y, en la actualidad, más de 90 millones de personas están conectadas a ella. La utilizan para pedir libros y flores, para comprobar las condiciones meteorológicas en ciudades lejanas, para negociar acciones y materias primas, para enviar mensajes y difundir propaganda y para unirse a grupos de debate sobre todo, desde telenovelas hasta física de partículas.

Entonces, ¿quién es el responsable de este gran logro sin precedentes? ¿Quién supervisó lo que podría decirse que es el desarrollo empresarial más importante de los últimos 50 años? Nadie. Nadie controla Internet. Nadie está a cargo. Nadie es el líder. Internet surgió de la combinación de los esfuerzos de todos sus usuarios, sin una administración central. De hecho, cuando preguntamos a la gente si creen que Internet podría haber crecido tan rápido durante tanto tiempo si la hubiera gestionado una sola empresa (AT&T, por ejemplo), la mayoría dice que no. Gestionar una explosión de capacidad y creatividad tan masiva e impredecible habría ido más allá de las habilidades de los ejecutivos más astutos y capaces. Internet tenía autogestionarse.

Internet es el mejor modelo de organización de redes que ha surgido hasta ahora y revela una verdad sorprendente: en una economía electrónica, el papel del director empresarial tradicional cambia drásticamente y, a veces, desaparece por completo. El trabajo de la empresa temporal lo coordinan las personas que la componen, con poca o ninguna dirección o control centralizados. Los corredores, los capitalistas de riesgo y los contratistas generales desempeñan funciones clave (iniciar proyectos, asignar recursos y coordinar el trabajo), pero no es necesario que haya un único punto de supervisión. En cambio, los resultados generales emerger de las acciones e interacciones individuales de todos los diferentes actores del sistema.

En la economía del lanzamiento electrónico, la función del director empresarial tradicional cambia drásticamente y, a veces, desaparece por completo.

Por supuesto, este tipo de coordinación se produce todo el tiempo en un mercado libre, donde se producen y consumen productos que van desde coches hasta fotocopiadoras y refrescos sin que ninguna autoridad centralizada decida cuántos o qué tipos de estos productos fabricar. Hace más de doscientos años, Adam Smith llamó a este tipo de coordinación descentralizada la mano invisible del mercado y, por lo general, damos por sentado que es la forma más eficaz de que las empresas interactúen entre sí.

Pero, ¿y si este tipo de coordinación descentralizada se utilizara para organizar todos los diferentes tipos de actividades que se llevan a cabo hoy en día? por dentro ¿empresas? Una de las cosas que permiten que un mercado libre funcione es el establecimiento y la aceptación de un conjunto de normas (las «reglas del juego») que rigen todas las transacciones. Las reglas del juego pueden adoptar muchas formas, incluidos contratos, sistemas de propiedad y procedimientos de resolución de disputas. Del mismo modo, para que la economía del comercio electrónico funcione, tendrá que evolucionar clases completamente nuevas de acuerdos, especificaciones y arquitecturas comunes.

Esto ya lo vemos en Internet, lo cual funciona porque todos los que participan en él cumplen determinadas especificaciones técnicas. No tiene que pedir permiso a nadie para convertirse en proveedor de red, proveedor de servicios o usuario; solo tiene que obedecer los protocolos de comunicación que rigen Internet. Los estándares son el pegamento que mantiene unido a Internet y serán el pegamento que unirá a las empresas temporales y las ayude a operar de manera eficiente.

Volviendo al escenario de la industria automotriz, los diseñadores de automóviles podrían trabajar de forma independiente porque tendrían acceso en línea a protocolos de ingeniería muy detallados. Estas normas garantizarían que los diseños de los componentes individuales sean compatibles con el diseño general del vehículo. Los diseñadores de faros, por ejemplo, sabrán el espacio exacto asignado al conjunto de luces, así como la naturaleza de cualquier conexión que deba realizarse con los sistemas eléctrico y de control.

Las normas no tienen por qué adoptar la forma de especificaciones técnicas. Pueden adoptar la forma de procesos rutinarios, como los que vemos hoy en día en la comunidad médica. Cuando los médicos, enfermeras y técnicos se reúnen para realizar una cirugía de emergencia, normalmente todos saben qué proceso seguir, qué papel desempeñará cada uno y cómo interactuarán entre sí. Aunque nunca hayan trabajado juntos antes, pueden colaborar de forma eficaz y sin demora. En otros casos, las normas pueden ser simplemente patrones de comportamiento que se aceptan como normas, lo que hoy en día podría denominarse la cultura de una empresa o «la forma en que se hacen las cosas» en un sector.

Una de las principales funciones de las grandes empresas que se queden en el futuro puede ser establecer reglas, estándares y culturas para las organizaciones de redes que operan en parte dentro y en parte fuera de sus propias fronteras. Algunas consultoras globales ya operan más o menos de esta manera. Por ejemplo, McKinsey & Company ha establecido una cultura organizacional sólida con normas bien entendidas sobre la forma de seleccionar y ascender a las personas y la forma en que se espera que trabajen con otros miembros de la empresa. Pero los altos directivos no dicen a los socios individuales qué tipo de trabajo hacer, para qué clientes trabajar o qué personas seleccionar para sus equipos de consultoría. En cambio, los socios toman decisiones en gran medida autónomas sobre lo que van a hacer y cómo lo van a hacer. En otras palabras, el valor que la empresa ofrece a sus miembros proviene principalmente de los estándares (las reglas del juego) que ha establecido, no de las habilidades estratégicas u operativas de sus altos directivos.

Una de las principales funciones de las grandes empresas puede ser establecer las normas, los estándares y la cultura de las organizaciones de redes.

A medida que más grandes empresas establezcan estructuras organizativas descentralizadas y basadas en el mercado, los límites entre las empresas pasarán a ser mucho menos importantes. Las transacciones dentro de las organizaciones pasarán a ser indistinguibles de las transacciones entre organizaciones, y los procesos empresariales, una vez propietarios, cruzarán libremente los límites de la organización. La función clave para muchas personas —se hagan llamar gerentes o no— será desempeñar su papel en la configuración de una red que ni ellas ni nadie más controle.

Pensando en el futuro

La mayor parte de lo que acaba de leer es, por supuesto, especulativo. Algunas cosas pueden suceder; otras pueden no. Las grandes empresas pueden dividirse o pueden permanecer juntas pero adoptar estructuras mucho más descentralizadas. El futuro de los negocios puede resultar ser mucho menos revolucionario de lo que hemos esbozado, o puede que resulte ser mucho más revolucionario. Sin embargo, estamos convencidos de una cosa: una economía electrónica, aunque es un concepto radical, no es en absoluto un concepto imposible ni inverosímil. La mayoría de los componentes necesarios (redes de gran ancho de banda, estándares de intercambio de datos, software colaborativo, moneda electrónica, micromercados de capital riesgo) ya existen o se están desarrollando.

Lo que va a la zaga de la tecnología es nuestra imaginación. La mayoría de las personas no son capaces de concebir una economía completamente nueva en la que gran parte de lo que saben sobre hacer negocios ya no se aplique. Mitch Resnick, un colega nuestro en el MIT, afirma que la mayoría de las personas están atrapadas en una «mentalidad centralizada». Cuando miramos al cielo y vemos una bandada de pájaros volando en formación, solemos suponer que el pájaro de delante es el líder y que el líder determina de alguna manera la organización de todas las demás aves. De hecho, según los biólogos, cada ave sigue un conjunto simple de reglas (estándares de comportamiento) que dan como resultado el surgimiento de la organización. El pájaro de delante no es más importante que el pájaro de atrás o el pájaro del centro. Todos son igual de esenciales para el patrón que están formando.

La razón por la que es tan importante que reconozcamos y cuestionemos los sesgos de nuestra mentalidad actual es porque el auge de una economía electrónica tendría profundas implicaciones para las empresas y la sociedad, y deberíamos empezar a considerar esas implicaciones más pronto que tarde. Una economía electrónica bien podría llevar a un florecimiento de la riqueza, la libertad y la creatividad individuales. Los negocios podrían ser mucho más flexibles y eficientes, y las personas podrían tener mucho más tiempo para el ocio, la educación y otras actividades. Podría amanecer una Edad de Oro.

Una economía electrónica podría provocar un florecimiento de la riqueza individual o provocar perturbaciones y dislocaciones.

Por otro lado, una economía electrónica podría provocar perturbaciones y dislocaciones. Soltado de sus amarras tradicionales, el mundo empresarial podría volverse caótico y despiadado. La brecha entre los que tienen y los que no tienen de la sociedad podría ampliarse, ya que quienes carecen de talentos especiales o de acceso a las redes electrónicas se queden en el camino. La red de seguridad que actualmente forman los programas de prestaciones corporativas, como el seguro médico y de discapacidad, podría desmoronarse.3 Los trabajadores de e-Lance, separados de las comunidades que las empresas crean hoy en día, pueden sentirse solos y alienados. Es probable que todos estos posibles problemas se puedan evitar, pero no podremos evitarlos si permanecemos ciegos ante ellos.

Dentro de veinticuatro años, en el año 2022, el Harvard Business Review celebrará su centésimo aniversario de publicación. Como parte de la celebración de su centenario, es muy posible que publique una serie de artículos que analicen la historia empresarial reciente y contemplen los cambios masivos que se han producido. Los autores pueden escribir sobre la organización industrial del siglo XX simplemente como una estructura de transición que floreció durante un tiempo relativamente breve. Podrían comentar sobre la velocidad con la que las empresas gigantes se fragmentaron en la miríada de microempresas que ahora dominan la economía. Y tal vez se pregunten por qué, a principios de siglo, tan pocos lo vieron venir.

1. Para obtener más información sobre la influencia de la tecnología de la información en las organizaciones empresariales, consulte Thomas W. Malone, «¿El ’empoderamiento’ es solo una moda pasajera? Control, toma de decisiones y tecnología de la información», Revisión de la gestión de Sloan, Invierno de 1997, pág. 23; Thomas W. Malone, JoAnne Yates y Robert I. Benjamin, «Mercados electrónicos y jerarquías electrónicas», Comunicaciones de la ACM, Junio de 1987, pág. 484; y Thomas W. Malone y John F. Rockart, «Los ordenadores, las redes y la corporación», Scientific American, Septiembre de 1991, pág. 128.

2. Consulte Robert J. Laubacher, Thomas W. Malone y el grupo de trabajo sobre escenarios del MIT, «Dos escenarios para las organizaciones del siglo XXI: ¿cambiar las redes de pequeñas empresas o abarcar «países virtuales» que lo abarcan todo? Documento de trabajo n.º 001 de la Iniciativa del MIT sobre la invención de las organizaciones del siglo XXI (Cambridge, Massachusetts: enero de 1997) disponible en la World Wide Web en http://ccs.mit.edu/21c/21CWP001.html.

3. Los gremios de trabajadores, comunes en la Edad Media, podrían volver a cobrar protagonismo y asumir muchas de las funciones de bienestar que actualmente desempeñan las grandes empresas. Véase Robert J. Laubacher y Thomas W. Malone, «Flexible Work Arrangements and 21st Century Worker’s Guilds», documento de trabajo n.º 004 de la Iniciativa del MIT sobre la invención de las organizaciones del siglo XXI (Cambridge, Massachusetts: octubre de 1997), disponible en la World Wide Web en http://ccs.mit.edu/21c/21CWP004.html.