El lugar de trabajo darwiniano

Dale Carnegie contó una historia sobre el magnate del acero Charles M. Schwab. Una noche, para incentivar a los trabajadores de una fábrica, Schwab escribió en el suelo la cantidad de acero que había producido el turno diurno. Al ver el número, el turno de noche se esforzó por superarlo, marcando su propia cifra hacia abajo. Pronto los dos turnos compitieron por el derecho a presumir y la producción se disparó. «La manera de hacer las cosas», dijo Schwab, «es estimular la competencia».

Los camareros de la cadena de restaurantes Not Your Average Joe’s, con sede en Massachusetts, no encuentran los números marcados con tiza en el suelo, pero siempre saben cómo les va en relación con sus compañeros, gracias a un sistema de gestión laboral vanguardista. En lugar de pronosticar la demanda y dotar de personal al restaurante en consecuencia, como hacen la mayoría de los sistemas, el software hace un seguimiento del desempeño de los camareros en términos de ventas y satisfacción por cliente (medido según las propinas). Los servidores mejor valorados reciben más mesas y horarios preferidos. Al cambiar el trabajo a sus mejores camareros, el restaurante espera aumentar los beneficios y motivar a todos los empleados.

La opinión de un director ejecutivo y un servidor

Not Your Average Joes es una cadena de 17 restaurantes informales, la mayoría de ellos cerca de Boston. El CEO Stephen Silverstein fundó la firma en 1994. HBR: ¿Cuál era su

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La mano de obra es uno de los mayores gastos en industrias como los restaurantes, la venta minorista y los centros de llamadas, pero ha demostrado ser difícil lograr que los trabajadores aumenten su productividad a medida que adquieren experiencia. Durante décadas, los gerentes han pagado a estos trabajadores lo menos posible y han aceptado la alta rotación que se derivó. En nuestra investigación y consultoría, vemos nuevas prácticas de recursos humanos que adoptan un enfoque sistemático y cuantitativo para aumentar la productividad de los empleados. Al utilizar la tecnología para crear una forma de clasificación típica en las organizaciones de ventas, las empresas innovadoras infunden un espíritu competitivo a sus lugares de trabajo. Tanto las empresas como los empleados con alto rendimiento salen ganando. Llamamos a estas firmas organizaciones de «el ganador se lo lleva todo».

En lugar de distribuir el trabajo de manera uniforme entre los empleados, las organizaciones en las que el ganador se lo lleva todo asignan según los méritos: los mejores trabajadores aceptan más tareas y los demás se quedan con lo que queda. El modelo aprovecha el hecho de que los trabajadores difieren drásticamente en cuanto a productividad debido a factores como las habilidades y la actitud, que pueden ser difíciles de evaluar a la hora de contratar. Con el tiempo, puede inducir a personas con bajo rendimiento a dejar de fumar, lo que lleva a una fuerza laboral con un mayor rendimiento y a un listón en constante aumento.

Cambiar el trabajo de esta manera puede aumentar significativamente los ingresos. Imaginemos dos camareras, Alison y Dana. Alison gana 10 dólares más por cheque, de media, que otros servidores y recibe un 4% más en propinas (con cheques equivalentes). Los cheques de Dana cuestan 20 dólares menos, de media, que los de otros servidores, y sus propinas se retrasan un 4%. El enfoque clásico de Recursos Humanos sería implementar un programa de formación para todos los servidores. Una organización en la que el ganador se lo lleva todo reasignaría el trabajo de Dana a Alison. Por cada mesa cambiada, se necesitarían, de media, 30 dólares más, la cantidad en la que Alison vende más que Dana.

En campos como el deporte, la moda y la educación, clasificar el talento no es nada nuevo. Puede parecer exagerado para las industrias pobladas por trabajadores con salarios bajos, pero según nuestra experiencia también funciona bien allí: los trabajadores con bajo rendimiento suelen tener las habilidades para hacerlo mejor y simplemente carecen de motivación. Y dado que los sistemas de clasificación pueden aumentar los ingresos de la empresa, todos los trabajadores pueden ganar a largo plazo.

No todos los sectores son adecuados para un enfoque en el que el ganador se lo lleva todo. Es necesario poder medir el desempeño de cada trabajador con precisión y tener un sistema con pocas interdependencias entre los esfuerzos de los trabajadores. Recomendamos el enfoque a los concesionarios de automóviles y peluquerías, por ejemplo, pero no a los centros de investigación.

Y es importante diseñar el sistema con cuidado. Pensemos en lo que pasó en una conocida cadena minorista de ropa. Durante tres años, sus tiendas han utilizado un sistema patentado para programar a los vendedores más productivos (en términos de ventas medias por hora, unidades vendidas y dólares por transacción) durante las horas de mayor actividad. Esto recompensó a los mejores empleados con más horas (la mayoría de los empleados trabajan a tiempo parcial) y, por lo tanto, con más salarios, y llevó a tasas de venta más altas para todos los empleados. Sin embargo, generó ansiedad y una competencia excesiva y, como resultado, la empresa tuvo que ajustar su sistema (consulte el recuadro lateral «Cómo hacer el sistema bien»).

Hacer bien el sistema

Cuando un minorista de ropa pasó a un sistema basado en la productividad, se enfrentó a una serie de obstáculos, que iban desde conflictos entre los empleados hasta la confusión

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¿Cuáles son los principales desafíos a la hora de pasar a un modelo en el que el ganador se lo lleva todo? Sobre la base de nuestra amplia participación con algunos de los primeros en adoptarlo, le recomendamos que tenga en cuenta lo siguiente:

Algunos ajustes son intrínsecamente más apropiados que otros para las transformaciones en las que el ganador se lo lleva todo.

Una de las organizaciones que estudiamos fue el centro de llamadas virtual LiveOps. Sus agentes interactúan con los clientes sobre una gama de productos con diferentes tasas de conversión. Para artículos como las pólizas de seguro y los suplementos dietéticos complejos, que tienen tasas de conversión bajas, cambiar las llamadas del 10% más pobre de los agentes al 10% más rico aumentó los ingresos hasta un 18%. Pero para los productos de alta conversión, como los programas de entrenamiento físico, estas reasignaciones tenían menos payoff, ya que la mayoría de las personas que llamaban hacían un pedido sin importar quién respondiera al teléfono. El fenómeno también se aplica a otros negocios: si la probabilidad y el tamaño de las ventas no varían según quién atienda al cliente, un sistema en el que el ganador se lo lleva todo.

Los trabajadores necesitan información específica que les ayude a entender cómo obtener un mejor desempeño y qué beneficios podrían acumularse.

El software utilizado en Not Your Average Joe’s, creado por la startup Objective Logistics (en la que Serguei Netessine, coautor de este artículo, posee una participación accionaria inferior al 1%), contiene datos explícitos: predice que si un camarero vende, por ejemplo, nueve martinis, 10 aperitivos y 50 ensaladas durante un turno de miércoles por la noche, ganará 125 dólares más en propinas y ocupará el primer lugar entre los servidores de shift.

Los trabajadores de las organizaciones tradicionales que están haciendo la transición a un modelo en el que el ganador se lo lleva todo pueden quejarse de que el nuevo sistema «deshumaniza el proceso de gestión».

Según nuestra experiencia, este problema es mucho menos común en entornos no tradicionales. Los agentes de LiveOps, por ejemplo, son contratistas independientes. Están dispersos geográficamente, trabajan separados unos de otros y tienen una relación imparcial y mediada por ordenador con la empresa. Conocen sus propias posiciones en la curva de rendimiento, pero no conocen las clasificaciones individuales de otros agentes. En estas condiciones, es poco probable que la competencia se convierta en una rivalidad interpersonal destructiva.

El rendimiento fluctúa naturalmente con el tiempo.

Para evitar penalizar injustamente a los empleados, los gerentes deben tener cuidado de no leer demasiado a corto plazo. El software Objective Logistics hace un seguimiento del rendimiento de los camareros durante varias semanas; LiveOps evalúa el rendimiento de los agentes en 25 a 75 llamadas por cada producto.

Lo que cuenta es el rendimiento relativo.

Los trabajadores tienen que darse cuenta de que, aunque su desempeño puede ser constante, su clasificación y, por lo tanto, su carga de trabajo, pueden cambiar según el desempeño de los demás empleados. Y las empresas deben reconocer que no se puede hacer un seguimiento de todas las tareas exactamente de la misma manera. Un restaurante puede evaluar el rendimiento durante el turno de desayuno de forma diferente al rendimiento durante el turno de cena. Un centro de llamadas puede variar sus evaluaciones en función de los productos que se vendan.

Los nuevos empleados necesitan un alojamiento especial.

Si un trabajador empieza desde abajo, puede que tarde mucho en ascender y puede que lo deje antes de que pueda adquirir los conocimientos y habilidades específicos de la empresa y antes de que él y la organización puedan evaluar a fondo su ajuste. Para evitar esa situación, LiveOps siguió nuestra sugerencia de situar a los nuevos trabajadores entre el 10% más rico en sus 300 primeras llamadas, independientemente del rendimiento. Esto les permite utilizar los comentarios llamada por llamada y entender el sistema de clasificación antes de decidir si se quedan. Nuestro análisis preliminar sugiere que la estrategia es eficaz: los nuevos trabajadores están más motivados y, entre ellos, los que tienen un buen desempeño permanecen en la empresa más tiempo que en el pasado.

El sistema debe medir tanto la calidad como la cantidad.

Los restaurantes pueden hacerlo rastreando las propinas. Una camarera que tenga demasiado trabajo y no preste suficiente atención a los clientes individuales verá caer su clasificación por las bajas propinas. Entonces se le asignarán menos mesas y podrá dedicar más tiempo a cada una de ellas, lo que le dará la oportunidad de volver a subir en la clasificación. Esto evita una carrera hacia el fondo y permite a todos encontrar y mantener un nivel de rendimiento óptimo a largo plazo. Creemos que las oportunidades de implementar sistemas en los que el ganador se lo lleva todo son abundantes. Es fácil imaginarse que la modelo funcione en prácticamente cualquier negocio minorista o de servicios orientado a las transacciones. Dondequiera que haya una mejor ubicación o un turno preferido, y mientras se pueda evaluar y clasificar el desempeño, las empresas pueden lograr ganancias de productividad y beneficios al transferir el trabajo a las personas con mejor desempeño. Y los gerentes, liberados de muchas de las tareas que implica evaluar a los empleados, pueden centrar más su atención en las actividades que realmente importan: marketing, ascensos y otros esfuerzos que aumentan el valor a largo plazo de la empresa.