Los peligros de vincular la paga a los comentarios de los clientes

Si se toma en serio la idea de crear una cultura impulsada por el cliente, no cabe duda de que vinculará la compensación de incentivos a los comentarios de los clientes. ¿Cierto?

Incorrecto.

Todo el mundo sabe que la compensación por incentivos realmente puede centrar la atención de la gente. Si se hace bien, puede reforzar los valores de una empresa. Puede estimular la creatividad y acelerar las acciones diseñadas para cumplir objetivos importantes.

Sin embargo, cuando se hace mal, las consecuencias no deseadas pueden ser devastadoras, que es exactamente lo que ocurre cuando algunas empresas intentan vincular la compensación a los comentarios de los clientes. Estos son tres grandes riesgos:

Centrarse mucho en la partitura. No puede vincular la compensación a los comentarios a menos que tenga un método para cuantificarlos. Puede adoptar la forma de un Puntuación Net Promoter o algún otro tipo de puntuación de satisfacción del cliente. Alquiler de vehículos de Enterprise, por ejemplo, define su Índice de calidad de los servicios empresariales, o eSQI, como porcentaje de clientes que marcan la primera casilla de una encuesta, lo que indica que están completamente satisfechos con su alquiler. Es la base de sus objetivos.

Pero con la compensación de incentivos, recibe exactamente (y solo) lo que paga. Cuando la compensación depende de la mejora de una puntuación determinada, la gente tiende a centrarse en la métrica más que en lo que le dice sobre lo que los clientes quieren o necesitan. En lugar de centrar sus esfuerzos en mejorar los productos de la empresa o la experiencia de los clientes, los empleados tienden a dedicar más tiempo y energía a explicar o criticar la propia métrica. Encontrarán formas creativas de atacar sus métodos de recopilación de datos. Inventarán formas innovadoras de explicar el bajo rendimiento («Oh, los problemas con nuestros proveedores afectaron a nuestros clientes y redujeron nuestras puntuaciones», «El mercado estaba a la baja» o «Hacía mal tiempo»). Puede que se quejen de que no pueden controlar todas las variables que afectan a las puntuaciones, por lo que no se les debe hacer responsables por ellas.

Juegos. La creatividad que debería dedicarse a encontrar formas innovadoras de sorprender a los clientes suele encontrar una salida diferente y más peligrosa. En las empresas que se basan en las métricas, centrarse demasiado en las puntuaciones de los comentarios de los clientes puede, con el tiempo, llevar a jugar con el sistema. Algunos de los empleados de primera línea más innovadores pueden «enterrar» a los clientes que podrían dar comentarios negativos registrando información de contacto inexacta o marcándolos como excluidos de las encuestas. Se rumoreaba que algunas sucursales de Enterprise, por ejemplo, confundían uno o dos dígitos en los números de teléfono de los clientes descontentos, de modo que los topógrafos que hacían llamadas de seguimiento no podían contactar con ellos. (Términos empresariales, tales prácticas) exceso de velocidad y los considera motivos de despido.) En otras empresas, los empleados solo piden a los clientes satisfechos que respondan a la encuesta. Un día, mientras compraba, vi a un empleado que rodeaba con un rotulador la invitación a la encuesta en la parte inferior del recibo y decía a los clientes: «Me ayudaría mucho que rellenaran nuestra encuesta. Si me menciona por mi nombre, me darán un premio». Sin embargo, solo lo hizo para algunos de los clientes de su caja registradora. Adivina cuáles.

Una forma de juego mucho menos creativa —y una práctica común en muchas empresas— es la mendicidad descarada. La mayoría de los consumidores estadounidenses (y, según me han dicho, muchos europeos) han experimentado la forma por excelencia de pedir puntajes: el concesionario de automóviles que coloca un letrero que muestra la encuesta de satisfacción con un círculo grande alrededor de la puntuación más alta. Hace poco me decepcionó mucho cuando, tras una compra por lo demás pendiente, un vendedor de coches de lujo me mostró la encuesta que recibiría de «empresa». Hizo un círculo alrededor de dos preguntas en particular. «Sr. Markey, si un solo cliente me da menos de un 10 en alguna de estas dos preguntas, puedo perder mi condición de superventas y perderé el acceso a los mejores coches. Dejaré de correr por una bonificación y eso me dificultará el trabajo el año que viene».

Descontento y desconexión. Si no tiene una métrica estable y fiable antes de empezar a incluirla en su sistema de compensación, prepárese para una verdadera tormenta de fuego. Es probable que se encuentre con dos problemas críticos:

• Puntuaciones inestables. Los problemas con la selección de las muestras, los cambios en la mezcla de clientes, las diferencias en las tasas de respuesta y los tamaños de muestra inadecuados pueden provocar puntuaciones que fluctúan enormemente o que, por lo demás, no son fiables. Eso enfurecerá a cualquiera cuya paga esté empatada a las puntuaciones.
• Comprensión deficiente de los vínculos entre las puntuaciones y los comportamientos. Cuando empiece a cuantificar los comentarios de los clientes, es posible que los empleados y los directivos no sepan cómo llevarlos en la dirección correcta. Hasta que su equipo no tenga cierta sensación de control e influencia en los resultados, un sistema de compensación basado en una nueva puntuación puede parecer injusto o arbitrario. Puede llevar a la ira, a señalar con el dedo y a ponerse a la defensiva, en lugar de centrarse en deleitar a los clientes.

Enterprise tuvo muchos de estos problemas en los primeros días de EsQi. Sucursales que recibieron puntuaciones bajas, recuerda el CEO Andy Taylor, «analizó la medición, el cuestionario de la encuesta y la técnica de muestreo subyacente». Sin embargo, con el tiempo, la empresa perfeccionó sus métodos, aprendió a evitar los juegos y ayudó a las personas a entender la estrecha relación entre las puntuaciones del ESQI y el rendimiento empresarial. Como resultado, los miembros de la organización ahora confían en eSQI como un indicador justo de su desempeño.

En última instancia, la mayoría de las empresas deberían incluir las puntuaciones de los comentarios de los clientes en sus sistemas de compensación de incentivos. Desde ejecutivos hasta empleados que están orientados al cliente, eso puede ayudar a que todos se centren en cómo ganarse la lealtad de los clientes. Un plan de compensación de incentivos que dé mucha importancia a ganarse la lealtad de los clientes también envía un excelente mensaje a la organización sobre lo que la empresa valora. Pero antes de dar este paso, tendrá que cumplir cinco condiciones previas esenciales, de las que hablaré en mi próxima entrada.

Esta serie de entradas de Rob Markey destacan las ideas de un nuevo libro de Fred Reichheld y Rob, La última pregunta 2.0: Cómo prosperan las empresas promotoras de la red en un mundo impulsado por los clientes (HBR Press).